Come si decide in azienda: decision making in cinque passi

La domanda sembra una questione di carattere e non lo è: la risposta cambia con una variabile sola, quanto costa tornare indietro.

Quando una decisione si blocca non manca la determinazione: mancano le alternative vere, i criteri dichiarati prima e il nome di chi ha il mandato di chiudere.

Il decision making — in italiano il processo decisionale — è la sequenza che va dal riconoscimento di uno scarto fra come il lavoro va e come dovrebbe andare fino all'impegno di risorse che lo riduce.

Le ragioni della scelta, per essere rivedibili, vanno messe per iscritto lungo la strada.

Vale per un professionista con due collaboratori, per un'azienda familiare da quindici addetti e per una struttura da cento: cambia la cifra in gioco, non la sequenza.

Nel biennio 2021-2022 la difesa della posizione competitiva è risultata l'obiettivo strategico prioritario per l'88,3% delle imprese italiane con almeno 10 addetti [5]: un obiettivo difensivo indica una direzione, e da solo non restringe il campo delle strade percorribili.

Decidere non è scegliere l'unica strada rimasta: è tagliarne via altre che erano davvero praticabili, con criteri dichiarati prima della scelta e una traccia scritta che permette di rivederla senza rifarla da capo.

L'articolo distingue una decisione da ciò che le somiglia, percorre i cinque passi — problema, alternative, criteri, mandato, registrazione — e chiude con gli errori più frequenti.

Che cosa è una decisione, e perché non tutte pesano uguale

Due scelte che impegnano la stessa cifra richiedono lo stesso tempo?

Non lo richiedono, e la variabile che le separa non è l'importo ma quanto costa tornare indietro.

Il verbo lo dice da solo: decidere viene dal latino decīdĕre, composto di de- e caedĕre «tagliare», e vale propriamente «tagliar via» [1].

Decidere non è aggiungere una strada, è reciderne altre che fino a quel momento erano percorribili.

Da qui la definizione operativa che regge questa pagina: una decisione è un impegno specifico ad agire — di norma un impegno di risorse — mentre il processo decisionale è l'insieme delle azioni che comincia quando qualcosa richiede una scelta e finisce quando quell'impegno viene preso [2].

La distinzione che conta non è con i contrari, ma con le tre cose che in azienda prendono il posto della decisione.

Non è la preferenza, che resta nella testa di chi la esprime e non impegna risorse.

Non è l'indicazione operativa, che dice come eseguire una cosa già decisa e non mette in gioco alternative.

Non è l'approvazione, che arriva quando la scelta è già fatta e serve a renderla eseguibile: nello studio di Mintzberg e colleghi su 25 processi decisionali strategici osservati sul campo l'autorizzazione compare in 14 casi, come passaggio distinto e successivo alla selezione [2].

Fissata la definizione, la prima cosa da guardare è la porta: alcune decisioni si possono riattraversare, altre no, o non senza perdere quasi tutto quello che si è messo dentro.

La letteratura economica sugli investimenti chiama questa proprietà irreversibilità: una spesa è irreversibile quando l'azienda non può disinvestire, perché il bene serve solo a quella lavorazione e sul mercato dell'usato vale una frazione del costo; e lo stesso vale per le persone, perché inserire nuovo personale porta costi di ricerca, formazione e uscita [7].

La conseguenza operativa vale anche fuori dalla finanza d'impresa: quando una scelta irreversibile può essere rinviata, decidere subito consuma la possibilità di aspettare informazioni che arriverebbero comunque, e il costo dell'attesa va pesato contro il valore di quelle informazioni [7].

La domanda da mettere per iscritto prima di aprire l'analisi è quindi una sola: se fra sei mesi questa scelta si rivelasse sbagliata, che cosa resterebbe recuperabile?

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I cinque passi che seguono sono gli stessi in entrambi i casi, e cambia quanta evidenza si pretende in ciascuno: la decisione reversibile si prende per imparare, quella irreversibile per impegnarsi.

Il punto di partenza del processo decisionale: il problema, non l'obiettivo

Da che cosa parte una decisione, se non dall'obiettivo da raggiungere?

Dallo scarto che rende quell'obiettivo irraggiungibile con il lavoro così com'è oggi.

Decidere non è scegliere l'unica strada rimasta: è tagliarne via altre che erano davvero praticabili, con criteri dichiarati prima della scelta e una traccia scritta che permette di rivederla senza rifarla da capo.

La ricerca sul campo colloca il punto di partenza esattamente lì: il bisogno di una decisione viene riconosciuto come differenza fra l'informazione su una situazione reale e uno standard atteso — un andamento passato, un'azienda comparabile, una regola scritta [2].

Finché quella differenza non è messa per iscritto, quello che circola in riunione è un obiettivo.

E un obiettivo, da solo, produce una strada sola: quella che chi lo ha enunciato aveva già in testa.

Nel biennio 2021-2022 la difesa della posizione competitiva è risultata l'obiettivo strategico prioritario per l'88,3% delle imprese italiane con almeno 10 addetti [5]: formulato così — tenere i clienti, non perdere terreno — un obiettivo indica una direzione e non restringe il campo, perché qualunque proposta ci rientra e il confronto fra proposte diventa un confronto fra persone.

Il passo 1 consiste allora in un gesto breve, che precede qualunque preventivo: mettere per iscritto lo scarto — che cosa accade, in quale tratto di lavoro, da quando, con quale frequenza, con quale effetto misurabile e che cosa resta fuori dal perimetro.

La scrittura della definizione del problema ha regole proprie ed è il gradino precedente a questo: qui vale il solo vincolo di non saltarlo, perché una decisione presa su un problema non scritto si può discutere ma non controllare.

Quando lo scarto è scritto ma l'origine resta ignota, il passaggio intermedio è la ricerca delle cause, trattata nell'analisi delle cause radice; la mappa dei metodi disponibili sta nella guida al problem solving aziendale.

Quando invece lo scarto è scritto e le cause sono note, la domanda cambia forma: non più «che cosa facciamo», ma «fra quali strade scegliamo per ridurre questo scarto, e a quale costo».

È una differenza di poche parole, e cambia il numero di alternative che entrano nella stanza.

In un'officina meccanica a conduzione familiare da trenta addetti, «bisogna comprare la seconda fresatrice» è un intervento travestito da decisione.

«Negli ultimi quattro mesi 18 commesse su 120 sono uscite oltre la data confermata, e in 14 casi il collo di bottiglia è stato il reparto fresatura» è invece uno scarto: da quella riga nascono almeno tre strade, e la fresatrice è una delle tre.

Come nascono alternative vere in un processo di decision making

Quante alternative arrivano davvero sul tavolo?

Di norma una, e presentata come obbligata.

Non è un'impressione: nello studio su 25 processi decisionali strategici, l'ipotesi con il sostegno più forte è che l'organizzazione progetti una sola soluzione su misura completamente sviluppata, e nei 14 casi che hanno portato a una soluzione costruita apposta un solo ramo è stato percorso fino in fondo [2].

La spiegazione che gli autori propongono è economica, non psicologica: progettare una soluzione su misura costa, e le organizzazioni non spendono per una seconda; quando la soluzione si trova già pronta sul mercato, le alternative confrontate tornano a essere più di una [2].

L'effetto sul risultato è misurato: nello studio di Nutt su 356 decisioni prese in organizzazioni di medie e grandi dimensioni di Stati Uniti e Canada, opzioni multiple sono state sviluppate in meno del 20% dei casi, e dove lo sono state la quota di decisioni andate a buon fine è passata dal 56% al 70% [3].

C'è anche un effetto sul tempo, e va nella direzione opposta al senso comune.

Nello studio su otto imprese condotto da Eisenhardt, le decisioni rapide sono quelle che considerano più alternative in parallelo, mentre le lente ne considerano poche una dopo l'altra: una squadra ha lavorato nove mesi su una sola opzione, e quando è crollata la decisione è slittata di altri cinque mesi perché non c'era niente su cui ripiegare [4].

Tre regole bastano a generare alternative che siano davvero tali.

1. La soglia delle tre strade. Nessun confronto si apre con meno di tre opzioni, e la terza resta disponibile per costruzione: non fare nulla e tenere lo scarto sotto misura per un periodo dichiarato.
2. Le alternative si tengono aperte insieme, non in fila. Due strade esplorate in parallelo per tre settimane costano meno di due strade esplorate in sequenza per sei mesi.
3. Ogni alternativa arriva con un dato raccolto da chi la propone. L'alternativa di comodo si riconosce perché chi l'ha messa in tabella non ha speso mezza giornata per sostenerla.

Nell'officina del paragrafo precedente le tre strade sono la seconda fresatrice, l'esternalizzazione dei lotti in eccesso a un fornitore di zona e la revisione della sequenza di lancio delle commesse: non costano uguale, non impegnano uguale e non sono reversibili uguale, ed è per questo che vanno messe una accanto all'altra prima di scegliere.

Come si confrontano le alternative: i criteri si dichiarano prima

Quando vengono scritti i criteri con cui si sceglie?

Di norma dopo, ed è il punto in cui un confronto onesto diventa una giustificazione.

La letteratura sul campo è concorde e piuttosto dura: gli studi disponibili non rilevano che i pesi attribuiti ai singoli obiettivi vengano fissati prima della scelta, e li trovano determinati in modo implicito, nel momento stesso in cui si sceglie [2].

C'è di più: viene descritto un periodo di conferma che precede l'annuncio della decisione, durante il quale chi decide razionalizza a sé stesso la scelta già fatta insieme agli obiettivi che la giustificano, e la determinazione dei criteri finisce per seguire la scelta invece di precederla [2].

Nello stesso studio, su 83 episodi di valutazione e scelta solo in 18 la valutazione è risultata distinguibile dalla scelta [2].

Il rimedio sta in tre distinzioni scritte su un foglio prima di vedere le alternative.

Il vincolo esclude: è la condizione che rende un'alternativa non praticabile e non si compensa con nulla — un esborso oltre la liquidità del trimestre, un requisito normativo, una consegna che non si può spostare.

Il criterio confronta: si applica alle alternative che hanno superato i vincoli, e descrive una dimensione su cui le strade rimaste si comportano in modo diverso.

Il peso ordina: dichiara quali criteri contano di più, e va scritto prima che le alternative abbiano un nome, perché è nel momento in cui il nome compare che il peso comincia a spostarsi da solo.

Che cosa lo faccia spostare — le distorsioni sistematiche del giudizio — è materia della pagina sui bias cognitivi da riconoscere nelle decisioni: qui conta che sia depositato prima.

Quattro o cinque criteri bastano, e ciascuno deve essere verificabile su un documento o su un numero: effetto atteso sullo scarto, esborso nei dodici mesi, carico di lavoro interno, tempo prima che l'effetto si veda, quota recuperabile se la scelta si rivela sbagliata.

Il confronto vero e proprio è un lavoro di tabella e ha uno strumento dedicato che questa pagina non ripete: come si costruisce la griglia, come si assegnano i punteggi e come si legge il risultato sta nella matrice decisionale.

Qui conta la regola che la precede, e una prova di onestà da trenta secondi la rende verificabile: se il risultato uscisse diverso da quello atteso, i criteri resterebbero questi?

Se la risposta è no, il foglio da rifare non è la tabella ma l'elenco dei criteri, che va riscritto dichiarando che cosa si sta davvero cercando.

Chi decide in azienda, e con quale mandato

Chi chiude, quando il confronto non produce accordo?

È la domanda che in un processo decisionale aziendale viene posta per ultima, e decide se la scelta arriva o resta appesa.

La risposta documentata ha un nome: consenso con riserva.

Nelle otto imprese dello studio di Eisenhardt, le squadre che decidevano rapidamente usavano lo stesso procedimento a due tempi — prima si cerca l'accordo coinvolgendo l'intera squadra, e se l'accordo arriva la scelta è fatta; se non arriva, decide il vertice, con il contributo già raccolto da tutta la squadra [4].

È rapido perché affronta il disaccordo invece di aspettare che lo sciolga una scadenza, mentre il consenso pieno posto come condizione dà a ciascuno un potere di veto e le decisioni non escono [4].

Cade anche il luogo comune di segno opposto: nello stesso studio non emerge alcuna relazione fra accentramento del potere e velocità [4].

Il contesto italiano rende la questione più pesante, non più leggera.

Secondo il Censimento permanente delle imprese, nel 2022 la gestione era affidata nella maggior parte dei casi all'imprenditore stesso o a un membro della famiglia proprietaria, e il ricorso a un manager interno o esterno si concentrava nelle imprese di medie e grandi dimensioni [5].

Nelle circa 3.200 imprese con almeno 20 addetti osservate dall'indagine Invind della Banca d'Italia nel 2019, i consiglieri della famiglia proprietaria erano il 47% nel Mezzogiorno e il 27% nel Centro-Nord, e la minore separazione fra proprietà e controllo si accompagna a pratiche manageriali meno strutturate [6].

Tradotto: chi vede il problema e chi firma sono spesso la stessa persona, e il mandato resta non scritto perché sembra ovvio — finché è ovvio funziona, e smette di funzionare il giorno in cui il titolare è in reparto e la decisione aspetta il suo rientro.

Il rimedio è una riga per ciascuna famiglia di decisioni ricorrenti, scritta una volta e rivista una volta l'anno.

• Chi decide — una persona sola, per nome del ruolo e non della persona.
• Chi è consultato prima — chi porta un dato, non chi porta un'opinione.
• Chi è informato dopo — chi esegue e chi subisce l'effetto a valle.
• La soglia — l'importo oltre il quale la decisione sale di un livello.

Nell'officina da trenta addetti la riga suona così: la sequenza di lancio delle commesse la decide il responsabile di produzione, consultato l'ufficio commerciale; oltre i 15.000 euro di impegno sale al titolare.

Il mandato scritto è la forma più concreta di delega, perché trasferisce la decisione e non solo il compito: il confine fra le due cose è il tema della delega aziendale.

Registrare le decisioni aziendali e rivederle a distanza

Che cosa resta di una decisione tre mesi dopo che è stata presa?

L'esito resta, perché si vede; le ragioni no, e senza di quelle la revisione diventa un processo alle intenzioni.

È il rischio del passo precedente spostato in avanti: se i criteri vengono ricostruiti a posteriori già nel momento della scelta [2], a maggior ragione lo sono davanti a un risultato ormai sotto gli occhi.

Il rimedio costa sei righe, scritte nel momento in cui la decisione viene presa e non il giorno dopo.

1. La data e il nome del ruolo che ha deciso.
2. Lo scarto da cui si è partiti, nella forma scritta al passo 1.
3. Le alternative considerate, comprese quelle scartate, ciascuna con la ragione dello scarto in una riga.
4. I criteri e i pesi usati per il confronto, nella forma in cui erano stati dichiarati prima.
5. La scelta e l'impegno che comporta: spesa, persone, tempo.
6. La data della revisione e l'indicatore su cui si farà.

La riga più preziosa è la terza, ed è quella che viene saltata più spesso: un'alternativa scartata senza motivo scritto torna in riunione ogni volta che la scelta incontra un ostacolo.

Il posto dove queste sei righe vivono non è un documento nuovo: è il verbale della riunione ricorrente in cui la decisione è stata presa, e la disciplina che lo rende utilizzabile è la stessa delle riunioni aziendali efficaci.

La distanza della revisione dipende dalla porta.

Per una decisione reversibile la revisione è ravvicinata, perché correggere costa poco: quattro-otto settimane sono un intervallo di lavoro ragionevole, ed è un'indicazione operativa della redazione, non un dato rilevato.

Per una decisione irreversibile la data di revisione va fissata prima di decidere, non dopo: a quel punto correggere non è più fra le opzioni disponibili, e la revisione serve a limitare il danno o a fermarne l'aggravamento [7].

La revisione si fa in venti minuti con tre domande: lo scarto si è ridotto nella misura attesa, un fatto nuovo ha smentito uno dei criteri dichiarati, e con quello che si sa oggi la stessa scelta verrebbe rifatta.

Rispondere «no» alla terza non è sconfessare chi ha deciso: tornare a un passo precedente quando un dato cade fa parte del procedimento [2].

Gli errori più frequenti nel decision making, e come evitarli

Un processo può essere seguito passo per passo e produrre comunque decisioni che tornano indietro?

Può, e succede per sei ragioni ricorrenti, riconoscibili dalla forma della riunione prima ancora che dall'esito.

L'obiettivo al posto dello scarto. La riunione si apre con una meta e non con un fatto misurato, e il campo delle strade praticabili resta largo quanto la meta: il gesto è rimandare di due giorni e riaprirla con una riga che contenga un numero, un periodo e un perimetro.

L'alternativa unica travestita da scelta obbligata. Una soluzione costruita su misura arriva già sviluppata e le altre esistono solo come nomi in tabella [2]: il gesto è la soglia delle tre strade, con la terza riservata al non intervenire e misurare, perché dove sono state sviluppate opzioni multiple la quota di decisioni andate a buon fine è passata dal 56% al 70% [3].

I criteri scritti dopo la scelta. Il foglio di confronto viene compilato quando il risultato è già noto, e diventa il verbale di una giustificazione [2]: il gesto è la firma e la data sulle tre righe di vincoli, criteri e pesi, prima che le alternative abbiano un nome.

La stessa velocità per le due porte. Una decisione reversibile trattata come irreversibile resta in sospeso per mesi e costa l'apprendimento che avrebbe prodotto; una irreversibile trattata come reversibile impegna risorse che non tornano.

Il gesto è la domanda sul recuperabile, posta per iscritto prima dell'analisi; il rinvio prolungato di una scelta reversibile è un problema a sé, ed è trattato in rimandare le decisioni.

Il mandato implicito. Chi chiude resta non scritto e la decisione attende un evento esterno — una scadenza, l'uscita di chi si opponeva [4]: il gesto è la riga del mandato per famiglia di decisioni, con la soglia oltre la quale si sale di livello.

La decisione presa e non registrata. Le ragioni evaporano, l'alternativa scartata torna e la stessa discussione si ripete a settimane di distanza con persone diverse: il gesto sono le sei righe del registro, scritte nel momento della scelta.

I sei errori hanno un tratto comune: fanno risparmiare mezz'ora nella riunione in cui si decide, e ne costano molte di più in quelle in cui si torna a decidere la stessa cosa.

Limiti e condizioni di applicabilità

I tre studi sul processo decisionale citati qui sono nordamericani e riguardano organizzazioni di medie e grandi dimensioni — 25 processi strategici ricostruiti sul campo [2], 356 decisioni osservate in Stati Uniti e Canada [3], otto imprese di un settore ad alta velocità di cambiamento [4] — e descrivono meccanismi di processo, non frequenze misurate nelle imprese italiane.

Il criterio sull'irreversibilità nasce nell'economia degli investimenti [7]: è trasferibile la regola di ragionamento, non l'apparato di calcolo; i dati ISTAT e Banca d'Italia [5] [6] dicono chi siede dove, non provano un nesso causale con la qualità delle decisioni.

Lo scenario dell'officina e le cifre che contiene sono ipotetici, e gli intervalli di tempo indicati per la revisione sono indicazioni operative della redazione, non dati rilevati.

Quando il fatto in corso è un'emergenza — sicurezza, fermo di linea, consegna bloccata — prima si contiene e poi si decide: nello studio su 25 processi la diagnosi formale compare in 7 casi su 9 nell'area dei problemi e non compare nell'unico caso di crisi osservato [2].

FAQ

Che cos'è il decision making?

È il processo che porta da uno scarto fra come il lavoro va e come dovrebbe andare fino a un impegno specifico di risorse che quello scarto riduce.

In italiano corrisponde al processo decisionale, e si distingue dalla preferenza, dall'indicazione operativa e dall'approvazione, che arrivano prima o dopo senza coincidere con la decisione.

Quali sono le fasi del processo decisionale aziendale?

Cinque: definire il problema da cui si parte, generare almeno tre alternative percorribili, dichiarare vincoli, criteri e pesi prima di confrontarle, stabilire chi decide e con quale mandato, registrare la scelta con le sue ragioni e fissarne la revisione.

La sequenza è la stessa per una decisione da mille euro e per una da centomila: cambia quanta prova si pretende in ciascun passo.

Come prendere decisioni quando i dati disponibili non bastano?

Conviene prima stabilire se la scelta è reversibile: se lo è, si decide con i dati che ci sono e si fissa una revisione ravvicinata, perché correggere costa poco.

Se non lo è, e se il rinvio è possibile, il costo dell'attesa va pesato contro il valore delle informazioni che arriverebbero comunque [7].

Qual è la differenza fra una decisione reversibile e una irreversibile?

La reversibilità si misura su ciò che resta recuperabile se la scelta si rivela sbagliata: in una decisione reversibile si torna indietro pagando un costo di riassetto, in una irreversibile la spesa è affondata.

Un impianto dedicato a una sola lavorazione e l'inserimento di nuovo personale sono parzialmente irreversibili [7].

Sintesi operativa

Una decisione parte da uno scarto scritto, non da un obiettivo enunciato: finché sul foglio c'è una meta e non un fatto misurato, il campo delle strade percorribili resta largo quanto la meta.

Dallo scarto nascono le alternative, e la regola pratica è non aprire un confronto con meno di tre strade, tenute aperte insieme invece che una dopo l'altra, con la terza riservata al non intervenire e misurare.

Prima che le alternative abbiano un nome si scrivono tre righe: i vincoli che escludono, i criteri che confrontano, i pesi che ordinano.

Poi si dichiara chi chiude — una persona sola, per nome del ruolo — chi è consultato prima, chi è informato dopo e oltre quale soglia la decisione sale di livello.

La scelta si registra in sei righe nel verbale della riunione in cui è stata presa, con la ragione per cui ogni alternativa è stata scartata, e la revisione è ravvicinata per le decisioni reversibili, fissata prima di impegnare le risorse per quelle irreversibili.

Conclusione

Decidere non è scegliere l'unica strada rimasta: è tagliarne via altre che erano davvero praticabili, e il valore del processo sta nelle alternative chiuse con una ragione scritta, non in quella che resta in piedi.

Cinque passi tengono insieme la sequenza: lo scarto messo per iscritto al posto dell'obiettivo, almeno tre strade tenute aperte insieme, vincoli e criteri dichiarati prima che le alternative abbiano un nome, il mandato di chi chiude con la soglia oltre cui sale di livello, sei righe di registro con la data della revisione.

La calibrazione che li attraversa sta in una domanda: se fra sei mesi la scelta si rivelasse sbagliata, che cosa resterebbe recuperabile.

Il confronto vero e proprio fra le alternative è un lavoro di tabella e ha uno strumento dedicato, la matrice decisionale.

Che cosa deforma il giudizio mentre i cinque passi vengono percorsi, e quali contromisure lo attenuano, è descritto nella pagina sui bias cognitivi.

Quando la domanda arretra da «quale strada prendere» a «perché questo accade», la mappa dei metodi è nella guida al problem solving aziendale; quando invece la scelta riguarda la direzione dell'azienda nei prossimi anni, il piano in cui si colloca è quello della pianificazione strategica.

Dopo qualche mese di decisioni prese in questo modo la riunione cambia oggetto: non si discute più se la scelta fosse giusta, si guarda se lo scarto si è ridotto e se un fatto nuovo ha fatto cadere un criterio.

Le decisioni che tornano indietro diventano poche, perché quelle reversibili sono già state corrette lungo la strada e quelle irreversibili avevano una data di revisione fissata prima.

Il tempo che si spendeva a rifare la stessa discussione con persone diverse torna disponibile per le scelte che restano da prendere.

Fonti e Riferimenti

[1] Treccani, "decidere", Vocabolario on line, Istituto della Enciclopedia Italiana. Disponibile su: https://www.treccani.it/vocabolario/decidere/

[2] Mintzberg, H., Raisinghani, D., Théorêt, A., "The Structure of 'Unstructured' Decision Processes", Administrative Science Quarterly, vol. 21, n. 2, 1976, pp. 246-275 (studio su 25 processi decisionali strategici ricostruiti sul campo). Pagina d'autore: https://mintzberg.org/articles/structure-unstructured-decision-processes — copia in full text consultata su: http://www.sietmanagement.fr/wp-content/uploads/2016/04/Mintzberg1976.pdf

[3] Nutt, P. C., "Surprising but true: Half the decisions in organizations fail", Academy of Management Executive, vol. 13, n. 4, 1999, pp. 75-90, DOI 10.5465/AME.1999.2570556 (studio su 356 decisioni in organizzazioni di medie e grandi dimensioni di Stati Uniti e Canada). Scheda dell'editore: https://journals.aom.org/doi/10.5465/AME.1999.2570556 — copia in full text consultata su: https://cebma.org/assets/Uploads/Nutt-1999-gecomprimeerd.pdf

[4] Eisenhardt, K. M., "Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments", Academy of Management Journal, vol. 32, n. 3, 1989, pp. 543-576, DOI 10.2307/256434 (studio induttivo su otto imprese). Scheda dell'editore: https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/256434 — copia in full text consultata su: https://assets.super.so/6b4b5d92-904a-4e7b-95bd-914dd1d1528f/files/d3e001de-5bf0-4c34-8230-9eec106a9339/Eisenhardt_1989_Making_fast_strategic_decisions_in_high-velocity_environments.pdf

[5] ISTAT, "Censimento permanente delle imprese 2023: primi risultati", comunicato stampa, 14 novembre 2023, p. 4 e Prospetto 2 (obiettivi strategici del biennio 2021-2022 per le imprese con almeno 10 addetti; gestione manageriale per classe di addetti, anno di riferimento 2022). Disponibile su: https://www.istat.it/comunicato-stampa/censimento-permanente-delle-imprese-2023-primi-risultati/ — PDF: https://www.istat.it/it/files/2023/11/REPORTCensimprese.pdf

[6] Baltrunaite, A., Formai, S., Linarello, A., Mocetti, S., "Proprietà, governance, management e performance delle imprese: evidenze dalle imprese italiane", Questioni di Economia e Finanza n. 678, Banca d'Italia, marzo 2022, § 4.2 e Figura 3 (indagine Invind 2019, circa 3.200 imprese manifatturiere e dei servizi con almeno 20 addetti). Disponibile su: https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/qef/2022-0678/index.html — PDF: https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/qef/2022-0678/QEF_678_22.pdf

[7] Pindyck, R. S., "Irreversibility, Uncertainty, and Investment", NBER Working Paper n. 3307, National Bureau of Economic Research, marzo 1990, pp. 1-2 (poi in Journal of Economic Literature, vol. 29, n. 3, 1991, pp. 1110-1148). Disponibile su: https://www.nber.org/system/files/working_papers/w3307/w3307.pdf