La differenza fra le due risposte si misura, e il diagramma di Pareto è il modo più economico per misurarla.
È un grafico a barre che ordina per importanza decrescente gli eventi già accaduti e contati, con una linea di percentuali cumulate che mostra quante poche voci facciano la maggior parte del totale [1].
Vale per un professionista con due collaboratori, per un'azienda familiare da quindici addetti e per una struttura da cento: cambia il registro da cui si parte, non la domanda.
L'asimmetria, del resto, è la regola del sistema produttivo italiano: le imprese con almeno tre addetti sono il 22,5% del totale e producono l'85,1% del valore aggiunto nazionale [3].
Il diagramma di Pareto non dice quale sia la causa di un problema: dice da quale problema conviene partire, e vale quanto il criterio con cui le colonne sono state contate e pesate, non quanto la forma della curva.
Qui di seguito: le cinque dizioni della famiglia, come verificare l'80/20 sui propri numeri, i cinque passi di costruzione con un esempio compilato, il passaggio alle cause e gli errori che svuotano la figura.
Cinque nomi per una cosa sola: che cosa fa davvero il diagramma di Pareto
Principio di Pareto, legge di Pareto, regola 80/20, analisi di Pareto, diagramma di Pareto: cinque etichette per una sola idea o cinque strumenti diversi?
Sono la stessa famiglia, e distinguerle serve perché solo l'ultima si disegna su un foglio.
La legge di Pareto in senso proprio è la legge dei redditi dell'economista Vilfredo Pareto: il diagramma che mette il numero dei percettori in funzione dell'ammontare del reddito tenderebbe alla forma di una retta, con un'inclinazione che resta simile nel tempo [2].
Treccani annota che quella legge non è stata confermata empiricamente, pur restando rilevante sul piano del metodo [2].
Il principio di Pareto è invece una generalizzazione successiva, dovuta a Juran, che osservò come le perdite di qualità non si distribuiscano in modo uniforme fra le caratteristiche di un prodotto, ma si concentrino in una quota ristretta di esse [1].
La regola 80/20 è la forma memorizzabile di quel principio, e le due frazioni sono arbitrarie: altri valori descriverebbero la stessa asimmetria con la stessa accuratezza [1].
L'analisi di Pareto è il procedimento che ordina gli eventi contati per importanza decrescente.
Il diagramma di Pareto è la sua rappresentazione: barre ordinate per frequenza decrescente, con la linea delle percentuali cumulate aggiunta da Juran per rendere leggibile l'asimmetria [1].
Nei testi italiani di controllo qualità lo stesso oggetto compare come curva ABC, quando le frequenze cumulate servono a separare gli accadimenti in tre classi di rilevanza [5].
Il diagramma vive dove i problemi sono già accaduti e qualcuno li ha contati: non genera ipotesi di causa, le ordina per peso.
È anche il confine con le tecniche che vengono dopo: il diagramma sceglie il problema su cui lavorare, non ne cerca la causa, e il passaggio alle tecniche di analisi è descritto più avanti.
Va distinto anche dall'ordinamento delle attività da fare, che segue criteri diversi ed è materia della gestione delle priorità.
Quanto vale davvero l'80/20: verificare il principio di Pareto sui propri numeri
Il diagramma vale quanto il criterio con cui le colonne sono state contate, non quanto la forma della curva: l'asimmetria si misura sui propri registri, non si presume perché la si è letta altrove.
Due aziende con lo stesso numero di fermi macchina, una con il novanta per cento delle ore perse su due cause e l'altra con le ore distribuite su nove: lo stesso principio le riguarda allo stesso modo?
No, e la differenza si vede solo contando.
L'asimmetria fra pochi elementi che pesano e molti che contano poco è documentata su scala nazionale.
Le imprese italiane con almeno tre addetti sono il 22,5% del totale e producono l'85,1% del valore aggiunto nazionale, secondo il Censimento permanente delle imprese ISTAT con anno di riferimento 2022 [3].
Nel commercio con l'estero la concentrazione è ancora più stretta: nel 2025 il 78,3% delle vendite all'estero è stato realizzato da 5.831 operatori su 126.491, mentre i micro-esportatori, il segmento più numeroso, hanno contribuito per lo 0,2% [4].
Questi numeri descrivono un'economia, non un'officina: sono una ragione per andare a contare, non una previsione su quanto sia concentrato un problema specifico.
Serve prudenza anche sul disegno.
L'ordinamento per frequenza decrescente, che è ciò che rende un diagramma di Pareto riconoscibile, produce una discesa anche su dati casuali: la forma scende comunque, perché è stata ordinata [1].
Ne segue che una curva ripida non dimostra da sola una concentrazione reale.
Due conteggi rendono verificabile la cosa senza statistica.
- quante categorie servono per arrivare all'80% del totale: se ne bastano due su nove la concentrazione è netta, se ne servono sette la curva è quasi piatta e l'ordine di intervento va deciso con altri criteri;
- se la stessa lista, contata sul periodo precedente, mette in testa le stesse categorie: un ordine che cambia a ogni rilevazione misura rumore.
Un'officina familiare che registra i fermi da un mese ha pochi eventi e un ordine instabile: il diagramma diventa affidabile quando il registro copre un ciclo di lavoro intero.
Dal registro al grafico: i cinque passi dell'analisi di Pareto
Un foglio nuovo da compilare per sei mesi e un registro che esiste già da due anni portano alla stessa figura?
Il secondo arriva prima, e quasi ogni azienda ne ha uno: rapportini, note di consegna, richieste di assistenza, verbali di collaudo, ore non produttive segnate in bacheca.
Il procedimento sta in cinque passi, e i primi due decidono la qualità degli altri tre.
- Fissare l'unità di conteggio e il periodo: un evento è una riga, il periodo è dichiarato in testa al foglio e copre almeno un ciclo di lavoro completo.
- Definire le categorie: da cinque a dieci, tra loro esclusive, scritte con le parole di chi compila il registro, con una voce «altro» che resta l'ultima e non la più alta.
- Contare, e accanto al conteggio annotare il peso: ore perse, pezzi da rifare, euro di materiale, quando le voci non costano tutte allo stesso modo.
- Ordinare le colonne per valore decrescente e calcolare le percentuali cumulate riga per riga: è l'ordinamento che rende il diagramma leggibile, ed è anche ciò che va maneggiato con prudenza [1].
- Leggere dove la cumulata attraversa l'80%: le voci a sinistra di quel punto sono le candidate, quelle a destra restano registrate e non diventano il lavoro di questa settimana.
La curva cumulata classifica le voci in tre fasce di rilevanza — nei testi italiani di controllo qualità è la curva ABC — e la fascia A è il punto di partenza [5].
Il disegno si fa con un foglio di calcolo in dieci minuti, oppure a mano su carta quadrettata: il valore non sta nel grafico ma nelle due colonne che lo precedono, categoria e peso.
Il foglio minimo è quello che in questa collana si chiama Foglio di conteggio per il diagramma di Pareto: categoria, conteggio, peso, percentuale sul totale, percentuale cumulata, periodo.
Un esempio compilato di diagramma di Pareto: contare gli eventi o pesarli
La causa che si presenta più spesso e la causa che costa di più sono la stessa?
Raramente, e il diagramma che ordina soltanto i conteggi manda la squadra sul problema sbagliato con la coscienza a posto.
Il caso è ipotetico e costruito per l'articolo: un'officina familiare da venti addetti che lavora su commessa per altri costruttori, un trimestre di registro dei fermi, 96 eventi e 214 ore non produttive.
La tabella riporta le stesse sei categorie contate due volte, per numero di eventi e per ore perse.
| Causa del fermo | Eventi | Ore perse | % sulle ore | % cumulata ore |
|---|---|---|---|---|
| Attesa di materiale dal fornitore | 28 | 63 | 29,4% | 29,4% |
| Disegno o commessa incompleti | 15 | 52 | 24,3% | 53,7% |
| Guasto di una macchina | 8 | 44 | 20,6% | 74,3% |
| Modifica richiesta dal cliente a lavorazione avviata | 12 | 21 | 9,8% | 84,1% |
| Attrezzaggio più lungo del previsto | 24 | 18 | 8,4% | 92,5% |
| Assenza non programmata | 9 | 16 | 7,5% | 100% |
Ordinando per numero di eventi, l'attrezzaggio è la seconda voce e il guasto è l'ultima.
Ordinando per ore perse, l'attrezzaggio scende al quinto posto e il guasto sale al terzo: ventiquattro fermi brevi pesano meno di otto fermi lunghi.
Le prime tre voci per ore coprono il 74,3% del totale, le prime quattro l'84,1%: la soglia dell'80% cade dentro la quarta colonna, e il grafico non decide al posto di chi legge dove tagliare.
Le due letture non si contraddicono, rispondono a domande diverse: la prima dice che cosa accade più spesso, la seconda che cosa costa di più.
Per decidere su che cosa lavorare questa settimana vale la seconda, a meno che la frequenza non abbia un costo nascosto che il registro non rileva, come il tempo speso a riprogrammare la produzione.
In uno studio professionale la stessa tabella conta pratiche rifatte e ore rilavorate, con le stesse due graduatorie e lo stesso scarto.
Trovata la prima colonna: dal diagramma di Pareto all'analisi delle cause
Una riunione che finisce con «partiamo dalle attese di materiale» e una che finisce con una scheda di analisi aperta su quelle attese hanno prodotto lo stesso risultato?
La prima ha scelto un bersaglio, la seconda ha cominciato a lavorarci: il diagramma chiude la fase del trovare e non apre da solo quella del capire.
La colonna più alta è un effetto misurato, non una causa: «attesa di materiale» è la descrizione di ciò che accade, e le ragioni per cui accade sono da cercare.
Il passaggio ha tre requisiti minimi.
- la voce scelta è enunciata come problema con un numero e un periodo, non come categoria generica: sessantatré ore perse in un trimestre su attese di materiale;
- la tecnica di analisi è dichiarata prima di convocare chiunque, e dipende da quante risposte plausibili esistono al primo perché;
- la data di ri-conteggio è fissata insieme all'intervento, con le stesse categorie e un periodo di uguale durata.
Il primo requisito ha una forma propria, ed è quella descritta in come scrivere un problem statement: la colonna diventa una riga che dice che cosa accade, dove, da quando e quanto costa.
Quando le risposte plausibili sono molte e arrivano da reparti diversi, l'ipotesi si apre in larghezza con il diagramma di Ishikawa.
Quando la catena è plausibilmente lineare, si scava in profondità con la tecnica dei 5 perché.
Quando il problema è grave o attraversa più funzioni, la cornice completa è l'analisi delle cause radice, e il processo entro cui tutto questo sta è descritto nella guida al problem solving aziendale.
Se la voce scelta riguarda prodotti o servizi che non rispettano i requisiti, il registro da cui partire e le azioni da tracciare sono quelli della gestione delle non conformità.
Il secondo diagramma, costruito dopo l'intervento sulle stesse categorie, è la verifica: se la colonna si abbassa e le altre restano ferme, l'intervento ha agito dove doveva.
Se si abbassa e le altre salgono tutte insieme, è cambiato il modo di registrare, non il lavoro.
Gli errori che rendono un diagramma di Pareto una figura che non fa decidere
Un diagramma appeso in bacheca da sei mesi e uno rifatto ogni trimestre con le stesse categorie: quale dei due ha cambiato qualcosa in reparto?
I quattro errori qui sotto non riguardano il disegno, riguardano le due colonne che lo precedono, ed è per questo che si riconoscono guardando il registro e non il grafico.
Contare ciò che è già scritto e fermarsi lì. Il diagramma rappresenta gli eventi che qualcuno ha annotato, e i problemi che restano fuori dal registro compaiono nella figura con un'altezza pari a zero.
Il gesto di correzione è chiedere a chi vede passare il lavoro che cosa succede e non finisce sul registro — il metodo per cercare i problemi prima che si contino da soli è il problem finding, e il posto dove le segnalazioni si depositano in forma contabile è il registro dei problemi.
Categorie che si sovrappongono. Se «ritardo del fornitore» e «attesa di materiale» convivono nello stesso elenco, i conteggi si dividono fra due colonne e nessuna delle due arriva in testa.
Il gesto è riscrivere l'elenco con le persone che compilano il registro, verificando che ogni evento possa entrare in una sola voce e che «altro» resti sotto il dieci per cento del totale.
Ordinare per frequenza quando le voci non costano uguale. È lo scarto già visto nella tabella: pesare le colonne con ore, pezzi o euro cambia la graduatoria e quindi la decisione.
Leggere la discesa come una prova. È il punto già visto: la curva cala anche quando i dati sono casuali, perché è stata ordinata.
Il gesto è guardare il numero di osservazioni prima della pendenza, e su pochi eventi rimandare la decisione di una rilevazione anziché ricavarla da una figura ripida [1].
Il controllo finale è di lettura: se la prima colonna resta la stessa cambiando il criterio di conteggio e il periodo, è un bersaglio; se cambia a ogni passaggio, è rumore ordinato bene.
Limiti e condizioni di applicabilità
Il diagramma rappresenta gli eventi che qualcuno ha registrato: ciò che non entra nel registro non compare nella figura e non pesa nulla.
I dati ISTAT e ISTAT-ICE citati descrivono la distribuzione di un'economia [3] [4]: mostrano quanto sia comune l'asimmetria, non dimostrano nessi causali né la distribuzione interna a una singola impresa.
L'ordinamento per frequenza decrescente produce una discesa anche su dati casuali, quindi la pendenza della curva non è di per sé una prova di concentrazione [1].
Il caso dell'officina è ipotetico e costruito per l'articolo: le cifre servono a far vedere il procedimento, non a stimare un risultato.
Quando un evento è raro ma ha conseguenze gravi — sicurezza sul lavoro, obblighi contrattuali o normativi — la graduatoria per frequenza o per costo non è il criterio di scelta e l'intervento non attende la prossima rilevazione.
FAQ
Che cos'è la regola 80/20 e vale in ogni azienda?
È la forma sintetica del principio di Pareto: una quota ristretta di cause produce la maggior parte degli effetti.
Le due frazioni sono arbitrarie e altri valori descriverebbero la stessa asimmetria con la stessa accuratezza [1]: nei dati di una singola impresa il rapporto può risultare 70/30 o 90/10, e va misurato prima di essere usato.
Che differenza c'è tra principio di Pareto, analisi di Pareto e diagramma di Pareto?
Il principio è l'osservazione generale sulla distribuzione non uniforme degli effetti [1].
L'analisi è il procedimento che conta gli eventi e li ordina per importanza decrescente; il diagramma è la figura che ne esce, con le barre ordinate e la linea delle percentuali cumulate.
Quanti dati servono perché un diagramma di Pareto sia attendibile?
Non esiste una soglia universale, e il criterio pratico è la stabilità: se le prime voci restano le stesse in due periodi consecutivi, l'ordine è informativo.
Su poche osservazioni conviene rimandare la decisione a una rilevazione successiva, perché la discesa della curva può essere un effetto dell'ordinamento [1].
Serve un software per costruirlo?
No: bastano un foglio di calcolo e due colonne, categoria e peso, più la percentuale cumulata calcolata riga per riga.
Il tempo va speso nella definizione delle categorie e nella scelta dell'unità di misura, non nel grafico.
Sintesi operativa
Il punto di partenza è un registro che esiste già: rapportini, note di consegna, richieste di assistenza, verbali di collaudo.
Si dichiara il periodo, si scelgono da cinque a dieci categorie esclusive scritte con le parole di chi compila il registro, e si tiene «altro» sotto il dieci per cento.
Accanto al conteggio degli eventi si annota il peso — ore, pezzi, euro — perché la voce più frequente e quella più costosa raramente coincidono.
Le colonne si ordinano per valore decrescente e si calcolano le percentuali cumulate, che indicano quante voci servono per arrivare all'80% del totale.
Prima di decidere si controlla la stabilità dell'ordine fra due periodi: un ordine che cambia a ogni rilevazione misura rumore.
La voce scelta si enuncia come problema con numero e periodo, e da lì comincia il lavoro sulle cause con la tecnica adatta al numero di ipotesi in campo.
L'ultima riga dell'agenda è la data del secondo conteggio, sulle stesse categorie e con un periodo di uguale durata.
Conclusione
Il diagramma di Pareto non è un grafico che spiega un problema: è il conteggio che dice da quale problema conviene partire, e vale quanto il criterio con cui le colonne sono state contate e pesate.
Le cinque dizioni che portano qui — principio, legge, regola 80/20, analisi, diagramma — indicano un'unica idea e un solo oggetto disegnabile, che lavora su eventi già accaduti e registrati.
La colonna più alta resta un effetto: da lì comincia il lavoro sulle cause, con il diagramma di Ishikawa quando le ipotesi sono molte e con la tecnica dei 5 perché quando la catena è lineare.
Chi vuole prima la mappa del processo entro cui tutto questo sta la trova nella guida al problem solving aziendale.
Dopo qualche trimestre di conteggi ripetuti sulle stesse categorie, la riunione del lunedì cambia oggetto.
Non più l'elenco di ciò che è andato storto, ma una tabella corta con due colonne e una decisione: questa settimana si lavora su questa voce, e fra tre mesi si guarda se è scesa.
È il passaggio da un'azienda che reagisce a dieci problemi insieme a una che ne affronta uno alla volta con il conteggio in mano, e le ore che non si perdono più tornano disponibili per il lavoro che le persone hanno scelto di fare.
Fonti e Riferimenti
[1] Wilkinson, L., "Revising the Pareto Chart", The American Statistician, vol. 60, n. 4, novembre 2006, pp. 332-334, DOI 10.1198/000313006X152243. Copia d'autore disponibile su: https://www.cs.uic.edu/~wilkinson/Publications/pareto.pdf (consultata nella copia archiviata: https://web.archive.org/web/20231222193314/https://www.cs.uic.edu/~wilkinson/Publications/pareto.pdf)
[2] Treccani, "Paréto, Vilfredo, marchese", Enciclopedia on line, Istituto della Enciclopedia Italiana. Disponibile su: https://www.treccani.it/enciclopedia/pareto-vilfredo-marchese/
[3] ISTAT, "Censimento permanente delle imprese 2023: primi risultati", comunicato stampa, 14 novembre 2023 (anno di riferimento 2022; circa 280mila imprese rispondenti, rappresentative di 1.021.618 imprese con almeno 3 addetti). Disponibile su: https://www.istat.it/comunicato-stampa/censimento-permanente-delle-imprese-2023-primi-risultati/ — PDF: https://www.istat.it/it/files/2023/11/REPORTCensimprese.pdf
[4] ISTAT – ICE Agenzia, "Commercio estero e attività internazionali delle imprese — Annuario 2026", nota per la stampa, 16 luglio 2026 (dati 2025). Disponibile su: https://www.istat.it/comunicato-stampa/comunicato-stampa-annuario-statistico-istat-ice-2026/ — PDF: https://www.istat.it/wp-content/uploads/2026/07/NOTA-STAMPA_ISTAT-ICE_2026.pdf
[5] Università Carlo Cattaneo – LIUC, "Controllo di qualità — Strumenti per il controllo della qualità e la sua gestione", capitolo 10 del materiale didattico del corso Y71006, 2006. Disponibile su: https://my.liuc.it/MatSup/2006/Y71006/CAPITOLO%2010.pdf