Come scrivere un problem statement: definizione ed esempi

La domanda sembra retorica e non lo è: le due strade portano in riunione documenti diversi e producono decisioni diverse.

Quando viene chiesto di mettere per iscritto un problema, sul foglio finisce quasi sempre altro: l'obiettivo da raggiungere, l'effetto visibile o l'intervento già scelto.

Un problem statement — in italiano, la definizione del problema — è la descrizione scritta di uno scarto: che cosa accade, dove e da quando, quanto vale, chi ne subisce l'effetto e che cosa resta fuori.

Il passaggio vale per un professionista con due collaboratori, per un'azienda familiare da quindici addetti e per una struttura da cento: cambia chi tiene la penna, non la tentazione di saltarlo.

Nel 2022 le imprese italiane con almeno tre addetti controllate da una persona o da una famiglia erano l'80,9% del totale [5]: chi vede il problema e chi decide l'intervento sono spesso la stessa persona, e la definizione scritta è il punto in cui le due cose si separano.

Un problema scritto bene non dice che cosa si vuole ottenere né chi ha sbagliato: misura la distanza fra come il lavoro va e come dovrebbe andare, e dichiara dove si ferma.

L'articolo percorre i tre scambi che svuotano una definizione, i cinque elementi che la rendono verificabile, i quattro passaggi per scriverla, tre riscritture prima e dopo, il test che la chiude e gli errori più frequenti.

Che cosa mette per iscritto un problem statement, e da che cosa va distinto

Scrivere che cosa non funziona e scrivere che cosa si vorrebbe ottenere sono lo stesso gesto?

Non lo sono, e per accorgersene basta rileggere la riga appena scritta: se contiene un verbo al futuro o un'azione da avviare, quella riga non descrive il problema.

Un problem statement è la descrizione scritta di uno scarto: che cosa accade, dove e da quando, quanto vale, chi ne subisce l'effetto, e che cosa resta fuori.

In italiano il termine corrisponde alla definizione del problema, e il verbo dichiara già il lavoro che chiede: definire viene dal latino definire, «limitare», derivato di finis, «confine» [6].

Definire è determinare fissando i limiti, come nella formula «definire esattamente i termini di una questione» [6].

Nell'uso comune «problema» indica qualsiasi situazione che presenti difficoltà, ostacoli o inconvenienti da affrontare [7]: è la parola larga, e la definizione è il gesto che la stringe.

La distinzione che conta non è con i contrari, che si riconoscono da soli, ma con le quattro cose che al momento di scrivere prendono il posto del problema.

Non è l'obiettivo, che dice dove si vuole arrivare e non che cosa impedisce di esserci già.

Non è l'effetto visibile — il reclamo, il sollecito, la riunione convocata d'urgenza — che segnala il problema senza dire dove guardare.

Non è la causa, che è il risultato dell'analisi e non il suo punto di partenza.

Non è la richiesta di intervento, che arriva spesso formulata come una mancanza e nomina già la risposta.

Il valore di questa distinzione è documentato da lontano: «un problema ben posto è mezzo risolto» è la formula con cui Dewey, nel 1938, apre la sua analisi dell'indagine, aggiungendo che sbagliare il problema rende irrilevante o fuori strada tutta l'indagine che segue [1].

Il gesto che precede la definizione è l'accorgersi che un problema esiste, ed è trattato in problem finding; il gesto che segue è la ricerca delle cause.

Quando i problemi già noti sono molti e la domanda è da quale cominciare, la scelta si fa prima di scrivere, ordinandoli per peso con il diagramma di Pareto: la definizione riguarda poi una voce sola.

Il nome tecnico della fase intermedia è problem setting (definizione in breve nel glossario): la definizione del problema è ciò che quella fase produce.

Scritto lo scarto, resta da capire perché sul foglio finisce altro.

Obiettivo, effetto, intervento: i tre scambi che svuotano una definizione

Su un foglio in cui è chiesto di scrivere il problema, che cosa finisce scritto davvero?

Di norma una delle tre cose che il problema non è, e la sostituzione avviene senza che chi scrive se ne accorga.

Un problema scritto bene non dice che cosa si vuole ottenere né chi ha sbagliato: misura la distanza fra come il lavoro va e come dovrebbe andare, e dichiara dove si ferma.

La sostituzione ha una radice misurata: nello studio di Nutt su 356 decisioni prese in organizzazioni di medie e grandi dimensioni negli Stati Uniti e in Canada, il 37% dei casi partiva da un'idea già pronta, trattata come direzione da imporre, e le risposte nate così sono state adottate in pieno nel 42% dei casi [2].

In oltre il 26% dei casi si partiva invece dalla definizione di un problema, ma l'autore osserva che la definizione è spesso frettolosa e fuorviante: si analizzano i sintomi mentre questioni più importanti restano fuori, e il tasso di adozione piena si ferma al 44% [2].

La guida metodologica della Commissione europea per le valutazioni d'impatto nomina lo stesso scambio come errore più comune: concludere che un problema esiste perché manca uno strumento, un quadro di regole, una banca dati — mentre quelle «mancanze» sono possibili risposte a un problema che non è stato ancora definito [3].

La stessa guida ha un nome anche per il secondo movimento, il backward engineering: l'analisi condotta con l'intervento già scelto in testa, che ne esce confermato perché era il punto di partenza [3].

I tre scambi si riconoscono dalla forma della riga, prima ancora che dal contenuto.

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Il costo dei tre scambi è lo stesso: l'analisi parte da una frase che non si può controllare, e quindi produce conclusioni che non si possono controllare.

Chi legge la riga a distanza di un mese, o in un altro reparto, non trova un fatto ma un'intenzione.

Il rimedio non è scrivere di più: è scrivere gli elementi giusti.

I cinque elementi della definizione di un problema, uno per uno

Che cosa distingue una riga che si può controllare da una riga che si può solo commentare?

Cinque elementi, e la loro assenza si vede a occhio nudo: dove manca il numero resta un'impressione, dove manca il confine resta una discussione.

Gli elementi non sono un'invenzione redazionale.

Lo strumento di inquadramento del problema usato dalla Banca asiatica di sviluppo nei progetti che segue chiede quattro informazioni: le aree interessate, il valore dell'impatto quantificato dove è possibile, il periodo lungo il quale il problema persiste e la frequenza con cui si presenta [4].

La guida della Commissione europea aggiunge il destinatario, cioè chi è colpito dal problema e chi con il proprio comportamento lo produce, e chiede di descrivere la situazione attuale prima di qualunque proposta [3].

Il quinto elemento — che cosa non è il problema — è quello che l'etimologia del verbo definire chiede da sola [6], ed è anche quello che in azienda viene scritto meno.

Le cause non compaiono nell'elenco, ed è una scelta di confine: la stessa guida europea le tratta come passaggio successivo dell'analisi, dopo che il problema è stato stabilito [3].

Chi scrive la causa dentro la definizione ottiene un'analisi che conferma la causa già scritta.

Il quinto elemento merita una riga in più perché è quello che fa risparmiare più tempo.

Dichiarare che cosa resta fuori impedisce alla riunione successiva di allargarsi a tutto ciò che assomiglia al problema, e permette a chi cercherà le cause di sapere quando si sta allontanando.

Lo stesso elemento, portato al suo grado più formale, è la scheda «è / non è» del metodo Kepner-Tregoe: lì il perimetro si costruisce colonna per colonna, mentre qui basta la riga che dichiara che cosa resta fuori.

La scheda è compatta per costruzione: cinque righe, non una pagina.

Il passaggio successivo è metterle nell'ordine in cui si scrivono davvero.

Come scrivere un problem statement in quattro passaggi

Chi scrive la definizione, e quanto tempo richiede davvero?

La scrive chi ha in mano la decisione, e questo è insieme il vantaggio e il rischio del contesto italiano.

Nel 2022 le imprese con almeno tre addetti controllate da una persona fisica o da una famiglia erano 826.953, l'80,9% del totale, e in queste unità la gestione risulta affidata a un manager interno o esterno solo nell'1,4% dei casi, che scendono allo 0,8% fra quelle da 3 a 9 addetti [5].

Il vantaggio è che fra chi vede il problema e chi decide ci sono pochi passaggi: un titolare della meccanica che alterna ufficio e reparto può scrivere la definizione lo stesso giorno in cui il fatto è accaduto.

Il rischio è il rovescio della stessa medaglia: chi decide arriva al foglio con l'intervento già in testa, e la definizione rischia di nascere come giustificazione.

I quattro passaggi servono a tenere separate le due cose.

1. Raccogliere i fatti prima delle frasi. Bastano i documenti che esistono già — registro dei rapportini, schede di collaudo, bolle, scadenzario, note di reclamo — e tre settimane di osservazione, non tre mesi.
2. Scrivere la prima versione in una frase sola, al presente, senza nomi di persona e senza verbi al futuro: la prima versione è di norma vaga, e va trattata come una bozza da validare con i dati raccolti [4].
3. Aggiungere le coordinate: perimetro, periodo, frequenza e valore dell'impatto, con le cifre ricavate al passaggio 1 [4].
4. Tracciare i confini e far rileggere a chi esegue, dichiarando che cosa resta fuori; se i dati smentiscono la definizione, la definizione si cambia, e non il contrario [4].

La rilettura di chi esegue non è una formalità: la guida usata nei progetti seguiti dalla Banca asiatica di sviluppo invita a cercare altri modi di enunciare lo stesso problema, perché la scelta delle parole cambia la prospettiva di chi leggerà [4].

Quando il problema attraversa due reparti, la definizione la scrive chi ne subisce l'effetto a valle e la rilegge chi lo produce a monte; il caso in cui i reparti coinvolti sono più di due appartiene ai problemi organizzativi, che hanno bisogno di una mappa prima che di una scheda.

Il tempo di scrittura è di venti-quaranta minuti, esclusa la raccolta dei fatti: è un'indicazione operativa della redazione, non un dato rilevato.

Il foglio resta minimo — una scheda del problema con cinque righe e la colonna della prova accanto a ciascuna — e vale quanto i fatti che contiene.

Come cambia una riga passando da questi quattro passaggi si vede meglio su un caso.

Tre esempi di problem statement, prima e dopo la riscrittura

La stessa frase riscritta con cinque elementi produce la stessa riunione?

Produce una riunione diversa, perché sposta la discussione dalle opinioni ai documenti da andare a prendere.

I tre casi che seguono sono ipotetici e costruiti per l'articolo: servono a far vedere il procedimento, non a stimare un risultato.

Caso 1 — officina meccanica a conduzione familiare, 22 addetti.

Prima: «le consegne vanno a rilento».

Manca tutto ciò che si può controllare: quante consegne, in che periodo, per quali clienti, con quale effetto.

Dopo:

Negli ultimi tre mesi 14 commesse su 96 sono uscite oltre la data confermata, in media con quattro giorni di ritardo; l'effetto ricade sui due clienti che ritirano a calendario fisso, che hanno spostato due ritiri. Non riguarda le lavorazioni conto terzi, che viaggiano su un altro flusso.

Caso 2 — studio professionale, tre persone.

Prima: «i clienti chiamano in continuazione per sapere a che punto siamo».

La riga descrive un effetto — la telefonata — e lascia fuori il fatto interno che lo produce.

Dopo:

Nelle ultime otto settimane 31 pratiche su 54 hanno superato di oltre dieci giorni il termine comunicato al cliente in fase di incarico, e in 22 casi il cliente ha chiamato prima che arrivasse un aggiornamento. Non rientrano le pratiche in attesa di documenti del cliente, tracciate a parte.

Caso 3 — ufficio acquisti di un'azienda da 60 addetti.

Prima: «serve un gestionale nuovo».

Qui la riga non descrive un problema ma nomina un intervento, ed è il caso che la guida europea segnala come errore più comune [3].

Dopo:

Nel primo semestre 37 ordini su 210 sono stati emessi con un prezzo diverso da quello dell'ultimo listino concordato, per uno scarto complessivo di circa 11.000 euro; il dato è ricavato dal confronto fra ordini e listini firmati. Non riguarda gli acquisti fuori contratto, autorizzati singolarmente.

Le tre riscritture hanno la stessa forma: un fatto contato, un periodo, un perimetro, un effetto e una riga di confine.

Le tre riscritture non nominano una persona e non nominano un intervento.

Il tempo che separa il «prima» dal «dopo» non è tempo di scrittura ma di raccolta: le cifre arrivano da documenti che l'azienda aveva già.

A questo punto la definizione è pronta per la ricerca delle cause, che comincia dove questa pagina finisce — con la tecnica dei 5 perché quando la catena è lineare, con il diagramma di Ishikawa quando le cause plausibili sono molte.

Prima di passare alle cause, però, conviene verificare che la definizione regga.

Il test in cinque domande per capire se la definizione regge

Quando una definizione si può considerare finita?

Quando due persone che non erano presenti ai fatti la leggono e capiscono la stessa cosa, e quando ogni riga si può controllare su un documento o su un numero.

Il test sta in cinque domande, e si fa a voce alta sul foglio appena scritto.

1. Ogni affermazione ha una prova raggiungibile in giornata? La guida della Commissione europea osserva che i problemi e le loro cause spesso non sono sostenuti da prove tangibili, e che le opinioni delle parti interessate sono un tipo particolare di prova, da usare con cautela perché riflettono interessi [3].
2. C'è un numero e un periodo, o restano avverbi come «spesso» e «ultimamente»?
3. La riga descrive un fatto interno o una reazione esterna?
4. Compare il nome di una persona, oppure il punto del lavoro in cui il fatto accade?
5. È dichiarato che cosa resta fuori?

Se una risposta manca, la definizione non è sbagliata: è incompleta, e il passaggio da rifare è il primo, cioè la raccolta dei fatti.

Il criterio di arresto è l'assenza di informazione nuova: quando una domanda in più non cambia la riga, la definizione è chiusa e il lavoro passa alla ricerca delle cause.

Vale anche il contrario, ed è la parte che costa di più: se durante l'analisi i dati smentiscono la definizione, la definizione si riscrive [4].

Il motivo per cui questa verifica ripaga è antico quanto lo studio dell'indagine: il modo in cui il problema è concepito decide quali ipotesi vengono prese in considerazione e quali scartate, quali dati vengono selezionati e quali rifiutati [1].

Una definizione stretta e verificabile non rende la ricerca delle cause più facile: la rende possibile, perché indica dove guardare.

Da qui il lavoro cambia strumento, e i metodi a disposizione sono confrontati nella guida al problem solving aziendale; quando la domanda diventa «perché accade», il passo successivo è l'analisi delle cause radice.

Restano gli errori che svuotano una definizione anche quando il procedimento è stato seguito.

Gli errori più frequenti nella definizione di un problema, e come evitarli

Una definizione può rispettare la forma e restare inutilizzabile?

Può, e succede per sei ragioni ricorrenti, riconoscibili dalla riga scritta prima ancora che dall'esito.

Il nome della persona dentro la definizione. Lo studio di Nutt osserva che chi è portato a impostare tutto come problema non vede che i problemi chiamano la colpa: l'energia dei collaboratori si sposta dalla ricerca delle risposte alla difesa della propria posizione [2].

Il gesto è sostituire il nome con il punto del lavoro in cui il fatto accade — non «l'addetta non controlla», ma «al cambio prodotto il parametro non viene confermato da nessun passaggio».

La definizione senza numero. «Spesso», «ultimamente», «troppe volte» descrivono la sensazione di chi parla e cambiano di significato a ogni persona.

Il gesto è contare per tre settimane su un documento che esiste già, prima di riscrivere la riga.

Il perimetro che si allarga. «La comunicazione interna non funziona» non è una definizione ma una famiglia di problemi.

Il gesto è quello che la guida europea chiama scomposizione: dividere un problema complesso in problemi più semplici, che possono essere affrontati separatamente, dichiarando i legami fra loro [3].

La definizione scritta dopo aver scelto l'intervento. È il backward engineering già nominato: l'analisi conferma la scelta perché è partita da lì [3].

Il gesto è mettere la data sul foglio e far precedere la definizione a qualunque preventivo.

L'affermazione senza prova. Una riga che nessun documento può confermare non si può nemmeno smentire, e la stessa guida chiede prove tangibili, raccolte con metodi verificabili da fonti neutrali [3].

Il gesto è la colonna della prova accanto a ogni riga della scheda: dove la prova manca, la riga è un'ipotesi.

La definizione che non si aggiorna. La prima versione nasce vaga per costruzione, e trattarla come chiusa significa portarsi l'errore dentro l'analisi [4].

Il gesto è la seconda versione, scritta dopo la raccolta dei dati e con la data accanto.

I sei errori hanno un tratto comune: fanno risparmiare dieci minuti in scrittura e ne costano molti di più nella ricerca delle cause, dove si lavora su una riga che non si può controllare.

Quando la definizione riguarda uno scostamento da una regola scritta o da una specifica, il registro formale in cui finisce è quello della gestione delle non conformità.

Limiti e condizioni di applicabilità

Lo studio citato sulle decisioni riguarda 356 decisioni prese in organizzazioni di medie e grandi dimensioni negli Stati Uniti e in Canada, osservate fino al 1999 [2].

I suoi numeri descrivono un rischio di metodo — la definizione frettolosa, l'intervento scelto prima — non una frequenza misurata nelle imprese italiane.

La guida della Commissione europea [3] e quella usata nei progetti seguiti dalla Banca asiatica di sviluppo [4] nascono per le politiche pubbliche e per i progetti di cooperazione: i criteri di scrittura sono trasferibili, le scale e le procedure di consultazione no.

I tre casi prima e dopo sono ipotetici e costruiti per l'articolo: le cifre servono a far vedere la forma della riscrittura, non a stimare risultati.

Una definizione scritta bene non riduce da sola la frequenza di un evento: rende possibile l'analisi che la riduce, e l'esito si verifica a distanza.

Quando il fatto in corso è un'emergenza — sicurezza, fermo di linea, consegna bloccata — prima si contiene, poi si definisce: l'ordine si inverte per ragioni pratiche, non perché la definizione sia meno utile.

FAQ

Che cos'è un problem statement?

È la descrizione scritta di uno scarto fra come il lavoro va e come dovrebbe andare, con perimetro, periodo, frequenza, impatto e confini.

In italiano corrisponde alla definizione del problema, e serve a rendere controllabile su documenti ciò che altrimenti resta un'impressione condivisa.

Qual è la differenza fra problem statement e obiettivo?

L'obiettivo dichiara dove si vuole arrivare, la definizione del problema descrive che cosa impedisce di esserci già.

Scritti insieme si confondono: la guida europea per le valutazioni d'impatto segnala proprio nella «mancanza di» uno strumento l'errore più comune, perché quella mancanza è una risposta possibile e non un problema [3].

Come si definisce un problema in una frase sola?

Con una frase al presente che contenga il fatto contato, il periodo, il perimetro e chi ne subisce l'effetto, senza nomi di persona e senza verbi al futuro.

Esempio di problem statement in una riga: «negli ultimi tre mesi 14 commesse su 96 sono uscite oltre la data confermata, con un ritardo medio di quattro giorni, e l'effetto ricade sui clienti che ritirano a calendario fisso».

Che differenza c'è fra problem setting e problem solving?

Il problem setting dà forma al problema — perimetro, misura, destinatario — e produce la definizione; il problem solving sceglie fra le alternative e ne verifica l'esito.

La voce di glossario problem setting ne dà la definizione breve, mentre la distinzione fra i tre gesti è sviluppata in problem finding.

Sintesi operativa

Una definizione del problema parte dai fatti raccolti su documenti che l'azienda ha già, non dalle frasi dette in riunione.

La prima versione si scrive in una frase sola, al presente, senza nomi di persona e senza verbi al futuro.

Alla frase si aggiungono le coordinate: il tratto di lavoro coinvolto, il periodo, la frequenza e il valore dell'impatto.

Poi si dichiara che cosa resta fuori, perché il confine è la parte che fa risparmiare più tempo nelle riunioni successive.

La riga finita si legge a chi esegue il lavoro, e si riscrive se i dati la smentiscono.

Il test di chiusura sta in cinque domande: prova raggiungibile, numero e periodo, fatto interno invece di reazione esterna, punto del lavoro invece di nome di persona, confini dichiarati.

Quando una domanda in più non cambia la riga, la definizione è chiusa e il lavoro passa alla ricerca delle cause.

Conclusione

La definizione di un problema non è il preludio al lavoro: è la parte di lavoro che decide tutto il resto, perché misura la distanza fra come il lavoro va e come dovrebbe andare e dichiara dove si ferma.

Cinque elementi, quattro passaggi e un test in cinque domande: il procedimento sta in una pagina, e il tempo che richiede è quasi tutto tempo di raccolta dei fatti, non di scrittura.

Le tre riscritture di questa pagina valgono senza modifiche in uno studio con due collaboratori e in un'officina da venti addetti, perché gli elementi da mettere per iscritto non dipendono dal settore.

Quando il problema è ancora da notare — perché i segnali ci sono ma non sono stati nominati — il passo precedente è il problem finding.

Quando invece la riga è scritta e la domanda diventa «perché accade», la mappa dei metodi disponibili è nella guida al problem solving aziendale, e la ricerca vera e propria comincia con l'analisi delle cause radice.

Dopo qualche mese di definizioni scritte così, la riunione cambia oggetto: si discute di che cosa dicono i documenti, non di che cosa ricorda ciascuno.

Il tempo che si spendeva a rimettere d'accordo le versioni torna disponibile.

E le analisi che partono da una riga verificabile smettono di riportare al punto di partenza, perché indicano un punto del lavoro su cui si può intervenire.

Fonti e Riferimenti

[1] Dewey, J., "Logic: The Theory of Inquiry", Henry Holt and Company, New York, 1938, cap. VI "The Pattern of Inquiry", p. 108. Testo integrale consultato su Internet Archive: https://archive.org/details/JohnDeweyLogicTheTheoryOfInquiry

[2] Nutt, P. C., "Surprising but true: Half the decisions in organizations fail", Academy of Management Executive, vol. 13, n. 4, 1999, pp. 75-90, DOI 10.5465/AME.1999.2570556 (studio su 356 decisioni in organizzazioni di medie e grandi dimensioni di Stati Uniti e Canada). Scheda dell'editore: https://journals.aom.org/doi/10.5465/AME.1999.2570556 — copia in full text consultata su: https://cebma.org/assets/Uploads/Nutt-1999-gecomprimeerd.pdf

[3] Commissione europea, "'Better regulation' toolbox", edizione dicembre 2025, Tool #13 "How to analyse problems", pp. 90-93. Disponibile su: https://commission.europa.eu/law/law-making-process/better-regulation/better-regulation-guidelines-and-toolbox_en — PDF: https://commission.europa.eu/document/download/9c8d2189-8abd-4f29-84e9-abc843cc68e0_en?filename=BR%20toolbox%20-%20December%202025.pdf

[4] Asian Development Bank, "Problem Solving: Guidebook for ADB-Assisted Projects", Mandaluyong City, 2016, "Tool 1c: Problem Framing Tool", pp. 17 e 26, ISBN 978-92-9257-329-4 (PDF). Disponibile su: https://www.adb.org/sites/default/files/institutional-document/180614/problem-solving-guidebook.pdf

[5] ISTAT, "Censimento permanente delle imprese 2023: primi risultati", comunicato stampa, 14 novembre 2023, Prospetto 2, p. 4 (anno di riferimento 2022; 826.953 imprese con almeno 3 addetti controllate da una persona fisica o da una famiglia, pari all'80,9%; gestione manageriale 1,4% di queste imprese a controllo personale o familiare e 0,8% fra quelle della classe 3-9 addetti). Disponibile su: https://www.istat.it/comunicato-stampa/censimento-permanente-delle-imprese-2023-primi-risultati/ — PDF: https://www.istat.it/it/files/2023/11/REPORTCensimprese.pdf

[6] Treccani, "definire", Vocabolario on line, Istituto della Enciclopedia Italiana. Disponibile su: https://www.treccani.it/vocabolario/definire/

[7] Treccani, "problema", Vocabolario on line, Istituto della Enciclopedia Italiana (accezione 3.a). Disponibile su: https://www.treccani.it/vocabolario/problema/