La differenza fra le due risposte si presenta il giorno in cui qualcosa slitta, e il diagramma di Gantt è il modo più economico per averla sotto gli occhi prima.
È un grafico a barre orizzontali: ogni riga è un'attività, la lunghezza della barra ne rappresenta la durata su un asse che copre l'arco temporale del lavoro [4].
Vale per un professionista che coordina due collaboratori, per un'azienda familiare da quindici addetti e per una struttura da cento: cambia il numero di righe, non la domanda.
Che il tempo di un lavoro non stia tutto dentro le attività lo mostrano i dati italiani sulle opere pubbliche: gli intervalli fra una fase e la successiva pesano, in mediana, poco meno del 40% della durata totale [2].
Un diagramma di Gantt non serve a far vedere che un piano esiste: serve a rendere visibili durata, ordine e dipendenze del lavoro, e vale quanto le dipendenze che qualcuno ha dichiarato, non quanto è ordinato il disegno.
Qui di seguito: che cosa mostra e che cosa no, quali colonne vengono prima delle barre, i sette passi su un foglio di calcolo, un esempio compilato e gli errori che lo riducono a una figura da appendere.
Durata, ordine e dipendenze: che cosa mostra un diagramma di Gantt
Un piano scritto in una mail e lo stesso piano disegnato a barre contengono le stesse informazioni?
Quasi, tranne una: il disegno obbliga a dichiarare quanto dura ogni cosa e che cosa non può cominciare prima.
Nelle linee guida di project cycle management della Commissione europea lo strumento compare come activity schedule: un formato che serve ad analizzare e presentare graficamente le attività di un lavoro, che aiuta a identificarne la sequenza logica, la durata attesa e le dipendenze esistenti fra le une e le altre, e che offre la base per assegnare la responsabilità di gestione [1].
Le barre rappresentano sequenza, durata e collocazione nel tempo di ogni attività, possono sovrapporsi quando due attività procedono in parallelo, e una linea verticale segnala la data di riferimento [4].
Il nome arriva dall'ingegnere statunitense Henry Laurence Gantt (1861-1919), a cui il diagramma è attribuito [4]; nella tradizione italiana dell'organizzazione industriale è registrato come progress chart o diagramma di Gantt, fra gli strumenti nati per la programmazione e il controllo delle operazioni [5].
La nota storica finisce qui, perché la domanda di chi cerca questo strumento è un'altra: come si costruisce.
Conviene invece fissare due confini, perché sono le parole che si confondono davvero con questa.
Un cronoprogramma è un elenco di date di consegna: dice quando una cosa è attesa, senza dichiarare la durata del lavoro che la produce né da che cosa quel lavoro dipende.
Un diagramma di flusso rappresenta la sequenza logica di un processo che si ripete, mentre il Gantt colloca nel tempo un lavoro che ha una data di fine: la mappa di un processo descrive come si lavora, il diagramma decide quando.
Va detto anche che cosa la figura non mostra da sola: le dipendenze fra le attività non risultano evidenti, e le risorse necessarie non compaiono [4].
Chi ha bisogno di vedere i collegamenti e il percorso critico passa alla programmazione reticolare, un'altra famiglia di strumenti descritta fra le metodologie di project management [4].
Le colonne che vengono prima delle barre in un diagramma di Gantt
Le barre sono il risultato, non il lavoro: una colonna delle dipendenze lasciata vuota trasforma il diagramma in un disegno ordinato che non regge alla seconda settimana.
Un elenco di quaranta micro-attività e uno di dodici attività raggruppate: quale dei due si riesce ad aggiornare il venerdì pomeriggio?
Il modello di Gantt che serve sta in sei colonne, e cinque si compilano prima di colorare una sola cella.
- Attività — che cosa si fa, con un verbo e un oggetto riconoscibili da chi eseguirà il lavoro.
- Durata — quanti giorni lavorativi servono, non in quale data si svolge.
- Dipende da — il codice dell'attività che deve essere avviata o conclusa prima.
- Responsabile — una persona, non un reparto.
- Milestone — gli eventi che segnano un avanzamento verificabile.
- Barre — la sola colonna che si disegna, e l'ultima in ordine di tempo.
Il livello di dettaglio è la competenza decisiva, e l'errore più frequente nella preparazione di un calendario di attività è scomporre il lavoro in un dettaglio eccessivo [1].
La regola per fermarsi è verificabile: si smette di scomporre quando il dettaglio raggiunto basta a stimare tempo e risorse, e quando chi esegue ha istruzioni sufficienti su ciò che deve fare [1].
Per un lavoro di qualche settimana significa in genere da dieci a venticinque righe, non ottanta.
Sulla colonna delle dipendenze due domande diverse vengono spesso trattate come una sola: la sequenza chiede in quale ordine vanno svolte le attività collegate, la dipendenza chiede se un'attività è vincolata all'avvio o alla conclusione di un'altra [1].
Esistono poi dipendenze meno visibili, fra attività per il resto scollegate che ricadono sulla stessa persona e che quella persona non può portare avanti insieme [1]: dove il titolare firma i preventivi, segue il collaudo e tratta con i fornitori, sono le più frequenti e le meno scritte.
La colonna del responsabile non è un dettaglio amministrativo: assegnare un'attività significa assegnare la responsabilità di raggiungere le milestone collegate [1].
Le milestone, a loro volta, sono gli eventi chiave che misurano l'avanzamento; le più semplici sono le date stimate di completamento delle attività [1].
Che queste colonne debbano costare poco da mantenere è una conseguenza di come sono fatte le imprese italiane: l'80,9% di quelle con almeno tre addetti è controllato da una persona fisica o da una famiglia, e in queste unità si ricorre a un manager interno o esterno solo nell'1,4% dei casi, che scende allo 0,8% fra le microimprese [3].
Chi tiene il diagramma, nella maggioranza dei casi, è la stessa persona che esegue una delle righe.
I passi per costruire un diagramma di Gantt su un foglio di calcolo
Un software dedicato e un foglio di calcolo vuoto: da quale dei due esce prima un diagramma leggibile?
Dal secondo, nella maggior parte dei casi, perché il tempo si consuma nelle stime e nelle dipendenze, non nel disegno.
Ecco come fare un diagramma di Gantt in sette passi, nell'ordine in cui reggono.
- Scrivere in testa al foglio il risultato atteso e la data di consegna, con le parole con cui il lavoro è stato promesso a chi lo riceverà.
- Elencare le attività principali, poi scomporle finché il dettaglio basta a stimare tempo e risorse e a dare istruzioni a chi esegue — e fermarsi lì [1].
- Stimare la durata di ogni riga in giorni lavorativi, consultando chi ha la conoscenza tecnica o l'esperienza necessaria: le stime di chi non esegue tendono all'ottimismo [1].
- Compilare la colonna «dipende da» riga per riga, comprese le dipendenze che nascono dal fatto che due attività ricadono sulla stessa persona [1].
- Assegnare un responsabile a ogni riga, tenendo conto delle competenze e dell'esperienza di chi fa parte della squadra [1].
- Fissare da tre a cinque milestone, cioè gli eventi che dicono se l'avanzamento è quello previsto [1].
- Disegnare le barre: le colonne del foglio diventano giorni o settimane, si colora una cella per ogni periodo in cui l'attività è attiva, e si tiene una riga verticale sulla data di oggi [4].
Un modello di diagramma di Gantt su foglio di calcolo, ridotto al minimo, ha queste sei colonne: attività, durata, dipende da, responsabile, milestone, barre.
Funziona anche su carta quadrettata appesa in officina: una parete che resta nel campo visivo si aggiorna davanti a chi è presente, mentre un file si apre solo se qualcuno decide di aprirlo.
Un esempio di Gantt compilato su una commessa
Otto settimane promesse al cliente e nove attività in fila: la promessa regge?
Il diagramma non risponde per chi decide, ma mette la risposta in una colonna che si può sommare.
Il caso è ipotetico e costruito per l'articolo: una carpenteria metallica a conduzione familiare, diciotto addetti, che deve progettare, costruire e installare una linea di trasporto interna per un cliente della zona.
| Cod. | Attività | Durata (gg lav.) | Dipende da | Responsabile |
|---|---|---|---|---|
| A | Rilievo nello stabilimento del cliente | 2 | — | titolare |
| B | Disegno esecutivo | 8 | A | ufficio tecnico |
| C | Approvazione del disegno da parte del cliente | 5 | B | titolare |
| D | Ordine di profilati e motoriduttori | 1 | C | acquisti |
| E | Attesa di consegna dal fornitore | 15 | D | acquisti |
| F | Taglio e saldatura della struttura | 10 | E | capo officina |
| G | Cablaggio del quadro elettrico a banco | 4 | F | elettricista |
| H | Trasporto e installazione | 3 | G | capo officina |
| I | Collaudo con il cliente | 1 | H | titolare |
Sommando la catena si ottengono 49 giorni lavorativi, poco meno di dieci settimane: la promessa era di otto, e lo scarto compare prima di cominciare anziché alla settima settimana.
La barra più lunga è l'attesa di consegna dal fornitore, 15 giorni su 49: quasi un terzo del tempo è un intervallo in cui l'azienda non sta lavorando alla commessa, ed è il genere di tempo che un elenco di attività senza durate non fa vedere.
Non è un'eventualità remota: oltre un'impresa su tre con almeno dieci addetti ha registrato difficoltà o interruzioni negli approvvigionamenti nel biennio 2021-2022, e quasi la metà di queste le ha considerate temporanee senza adottare alcuna strategia [3].
Le milestone del caso sono tre: disegno approvato alla fine della terza settimana, struttura pronta a banco alla fine dell'ottava, collaudo firmato alla decima.
Le ragioni tipiche per cui una stima risulta troppo corta sono quattro, e conviene passarle in rassegna sul proprio foglio: attività essenziali dimenticate, interdipendenze non considerate a sufficienza, concorrenza fra attività assegnate alla stessa persona o allo stesso macchinario, e il desiderio di fare buona impressione promettendo tempi rapidi [1].
Rientrare nelle otto settimane richiede due decisioni, e il diagramma serve a mostrare quanto costano.
La prima è ordinare i materiali subito dopo il rilievo invece che dopo l'approvazione del disegno, portando quindici giorni di attesa in parallelo alla progettazione: fa guadagnare due settimane e mette a rischio il materiale se il cliente chiede una modifica.
La seconda è cablare il quadro elettrico mentre la struttura è in saldatura, togliendo la dipendenza fra le due righe: fa guadagnare quattro giorni e impegna due persone nello stesso periodo.
In uno studio professionale la tabella ha nove righe diverse e la stessa forma, e la riga più lunga è spesso l'attesa di un documento o di una firma che dipende da qualcun altro.
Gli errori che rendono un diagramma di Gantt una figura da appendere
Un diagramma stampato a gennaio e ancora in bacheca a marzo: che cosa ha cambiato in reparto?
I quattro errori qui sotto non riguardano il disegno, riguardano le colonne che lo precedono e la frequenza con cui qualcuno le tocca.
Attività troppo fini o troppo grosse. Scomporre il lavoro oltre il necessario è l'errore più frequente nella preparazione di un calendario di attività [1], e produce un foglio che resta senza aggiornamenti perché tenerlo in ordine costa più del lavoro che descrive.
All'estremo opposto, una riga unica chiamata «produzione» lunga sei settimane non fa accorgere di un ritardo finché è ancora recuperabile.
Nessuna dipendenza dichiarata. Le barre affiancate sembrano indipendenti, e la figura da sola non rende evidenti i legami fra le attività [4]: la colonna «dipende da» esiste per compensare questo limite.
Se risulta vuota su metà delle righe, il piano non è stato pensato, è stato disegnato.
Aggiornato la prima settimana e poi lasciato lì. Le durate del primo diagramma sono stime preliminari, destinate a essere riviste quando il lavoro parte e poi riesaminate durante l'esecuzione alla luce di come sta effettivamente andando [1].
Il gesto che tiene in vita il documento è un appuntamento fisso di un quarto d'ora, nello stesso giorno della settimana: si sposta la riga verticale su oggi, si chiudono le righe concluse, si registra ciò che è slittato e si guarda che cosa trascina con sé.
Usato per controllare le persone invece che il lavoro. La colonna del responsabile risponde alla domanda «a chi chiedere a che punto siamo», e la responsabilità che ne deriva riguarda il raggiungimento delle milestone [1]: usarla per misurare chi è lento produce stime gonfiate alla riunione successiva.
Più in generale, una valutazione critica pubblicata su una rivista di project management — di cui è stato letto il solo abstract, perché il testo integrale non è liberamente accessibile — colloca la nascita dello strumento nel cuore dell'organizzazione scientifica del lavoro, osserva che viene applicato con pochissimi adattamenti a progetti di natura molto diversa e che poggia su principi non validi per ogni progetto, e invita a un uso riflessivo e contestualizzato anziché normativo [6].
Resta da dire quando questo strumento non serve.
Non serve per il flusso quotidiano di un reparto o di uno studio, che non ha una data di fine: lì la domanda non è quando, ma in quale ordine, ed è materia di gestione delle priorità.
Non serve per lavori con meno di cinque attività e una sola persona coinvolta, dove una lista con due date fa lo stesso servizio a un costo minore.
E non serve dove l'ordine delle attività cambia per sua natura ogni settimana: lì il piano si rifà corto, su orizzonti di una o due settimane, invece di essere aggiornato su un orizzonte che non descrive più il lavoro.
Limiti e condizioni di applicabilità
Il diagramma rappresenta le attività che qualcuno ha elencato: ciò che resta fuori dall'elenco non ha barra, non ha durata e non entra nella somma.
I dati della Banca d'Italia sui tempi delle opere pubbliche [2] riguardano interventi monitorati nell'ambito delle politiche di coesione, con procedure amministrative proprie: mostrano quanto possano pesare gli intervalli fra le fasi, non misurano la stessa quota dentro un'azienda privata.
Il caso della carpenteria è ipotetico e costruito per l'articolo: le cifre servono a rendere visibile il procedimento, non a stimare la durata di un lavoro reale.
La valutazione critica citata in [6] è stata letta nell'abstract pubblicato dal portale istituzionale dell'ateneo di una delle autrici, non nel testo completo dell'articolo, disponibile solo a pagamento: l'articolo le attribuisce soltanto ciò che l'abstract afferma, e non le osservazioni redazionali sull'uso della colonna del responsabile.
Quando la data di consegna è vincolata da un impegno contrattuale o da una scadenza normativa, il diagramma segnala lo scarto ma non lo risolve: la scelta torna a essere fra ambito, costo e tempo.
FAQ
Che cos'è un diagramma di Gantt e a che cosa serve?
È un grafico a barre orizzontali in cui ogni riga è un'attività e la lunghezza della barra ne rappresenta la durata lungo un asse del tempo [4].
Serve a rendere visibili in una sola figura la durata delle attività, il loro ordine e le dipendenze fra le une e le altre, e a stabilire chi risponde di che cosa [1].
Non spiega perché un lavoro è in ritardo: mostra quali altre attività quel ritardo trascina con sé.
Come fare un diagramma di Gantt su un foglio di calcolo?
Si compilano cinque colonne — attività, durata in giorni lavorativi, dipendenza, responsabile, milestone — e solo alla fine si colorano le celle corrispondenti ai periodi di attività, con una riga verticale sulla data di riferimento [4].
Il tempo si consuma nelle stime di durata e nelle dipendenze, non nel disegno.
Che differenza c'è tra un cronoprogramma e un diagramma di Gantt?
Un cronoprogramma è un elenco di date di consegna: dice quando una cosa è attesa, senza dichiarare da che cosa dipende.
Il diagramma aggiunge le due informazioni che rendono il piano utilizzabile quando qualcosa slitta, cioè la durata di ogni attività e il legame con quelle che la precedono [1].
Ogni quanto va aggiornato un diagramma di Gantt?
Le durate iniziali sono stime preliminari da rivedere all'avvio del lavoro e poi durante l'esecuzione, alla luce dell'avanzamento reale [1].
Per un lavoro di alcune settimane un aggiornamento settimanale è sufficiente, purché abbia un giorno stabilito e duri pochi minuti.
Serve un software dedicato per costruirlo?
No: un foglio di calcolo con la colorazione delle celle basta per un lavoro di qualche decina di righe, e una parete quadrettata in officina funziona meglio quando chi esegue non apre un file durante la giornata.
La scelta dello strumento pesa meno del livello di dettaglio delle attività e della qualità delle dipendenze dichiarate [1].
Sintesi operativa
Il punto di partenza è il risultato atteso e la data di consegna, scritti in testa al foglio con le parole con cui il lavoro è stato promesso.
Le attività si elencano e si scompongono fino al punto in cui il dettaglio basta a stimare tempo e risorse e a dare istruzioni a chi esegue, e lì ci si ferma.
La durata di ogni riga si chiede a chi la eseguirà, in giorni lavorativi, perché le stime di chi non esegue tendono all'ottimismo.
La colonna «dipende da» fa la differenza fra un piano e un disegno: va compilata riga per riga, comprese le dipendenze che nascono dal fatto che due attività ricadono sulla stessa persona.
A ogni riga si assegna un responsabile, e da tre a cinque eventi diventano milestone verificabili.
Solo a questo punto si colorano le barre, con una riga verticale sulla data di oggi.
Sommando la catena si controlla se la promessa fatta al cliente regge, e se non regge si decide che cosa comprimere sapendo quanto costa.
L'ultima riga dell'agenda è l'appuntamento settimanale di aggiornamento, perché un diagramma fermo smette di descrivere il lavoro nel giro di pochi giorni.
Conclusione
Un diagramma di Gantt non è la prova che esiste un piano: è il documento che rende visibili durata, ordine e dipendenze del lavoro, e vale quanto le dipendenze che qualcuno ha avuto la pazienza di dichiarare.
Le barre sono l'ultima cosa che si disegna e la prima che si guarda, ed è questa inversione a spiegare perché tanti diagrammi ordinati non reggono alla seconda settimana: il valore sta nelle cinque colonne che le precedono e nel quarto d'ora settimanale che le aggiorna.
Chi vuole collocare lo strumento in un quadro più ampio lo trova nella guida al project management, mentre il confronto fra gli approcci di pianificazione è descritto nelle metodologie di project management; per il lavoro che non ha una data di fine e chiede un ordine anziché un calendario, il rinvio è alla pianificazione settimanale.
Dopo qualche commessa pianificata così, la riunione con il cliente cambia contenuto.
Non più una data promessa a sensazione e poi difesa, ma una tabella corta che mostra dove il tempo se ne va e quali due decisioni lo farebbero rientrare.
È il passaggio da un'azienda che scopre i ritardi quando sono già accaduti a una che li vede con qualche settimana di anticipo, e le settimane guadagnate in anticipo sono le uniche che si possono ancora usare.
Fonti e Riferimenti
[1] Commissione europea – EuropeAid Cooperation Office, "Aid Delivery Methods — Volume 1: Project Cycle Management Guidelines", marzo 2004, §5.4 "Activity, resource and cost schedules", pp. 85-87. Disponibile su: https://international-partnerships.ec.europa.eu/document/download/f7ed20c4-5fc2-4ed7-b54c-0805e4ed952d_en?filename=methodology-aid-delivery-methods-project-cycle-management-200403_en.pdf
[2] Carlucci, C., Giorgiantonio, C., Orlando, T., "Tempi di realizzazione delle opere pubbliche e loro determinanti", Banca d'Italia, Questioni di Economia e Finanza (Occasional Papers) n. 538, dicembre 2019 (popolazione di 55.932 interventi dei cicli di programmazione 2000-2006 e 2007-2013, monitoraggio attivo al 31 dicembre 2017). Disponibile su: https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/qef/2019-0538/QEF_538_19.pdf
[3] ISTAT, "Censimento permanente delle imprese 2023: primi risultati", comunicato stampa, 14 novembre 2023 (anno di riferimento 2022; campione di circa 280mila imprese con almeno 3 addetti, rappresentative di 1.021.618 unità). Disponibile su: https://www.istat.it/comunicato-stampa/censimento-permanente-delle-imprese-2023-primi-risultati/ — PDF: https://www.istat.it/wp-content/uploads/2023/11/REPORTCensimprese.pdf
[4] Raimondi, M., "Project management — Gli strumenti: Gantt, PERT/CPM", materiale didattico del corso Y71020, Università Carlo Cattaneo – LIUC, Facoltà di Ingegneria, 2007. Disponibile su: https://my.liuc.it/MatSup/2007/Y71020/DM%20-%2010%20project%20management%20-%20gantt&pert-cpm.pdf
[5] Ronchi, L., voce "Organizzazione industriale", Enciclopedia Italiana – IV Appendice, Istituto della Enciclopedia Italiana (Treccani), 1979. Disponibile su: https://www.treccani.it/enciclopedia/organizzazione-industriale_res-c2006e9d-87e9-11dc-8e9d-0016357eee51_(Enciclopedia-Italiana)/
[6] Geraldi, J., Lechter, T., "Gantt Charts Revisited: A Critical Analysis of its Roots and Implications to the Management of Projects Today", International Journal of Managing Projects in Business, vol. 5, n. 4, 2012, pp. 578-594, DOI 10.1108/17538371211268889. Abstract consultato sul portale istituzionale della Copenhagen Business School: https://research.cbs.dk/en/publications/gantt-charts-revisited-a-critical-analysis-of-its-roots-and-impli/