La domanda sembra retorica, ma non lo è. Nelle PMI italiane la si sente porre in due versioni speculari: quando la vendita va bene, il merito è del venditore; quando va male, la colpa è del cliente "che non capisce" o del mercato "che è fermo". La percezione del cliente segue la stessa asimmetria: quando è soddisfatto dice di aver comprato , quando è insoddisfatto dice che gli hanno venduto . La responsabilità si sposta a seconda dell'esito, mai prima.
Questo articolo parte dalla domanda originale — chi decide davvero in una trattativa — e arriva a una conclusione meno ovvia: la domanda non ha una risposta utile finché l'azienda non ha definito, prima della trattativa, di che cosa risponde il venditore e di che cosa risponde l'organizzazione. È una questione di progettazione dei ruoli, non di attribuzione delle colpe.
Chi decide cosa comprare: il cliente che sceglie o il venditore che orienta? Nella rappresentazione più diffusa, il cliente è un decisore autonomo: sa cosa gli serve, valuta le alternative, sceglie. In questa visione il venditore è un assistente — registra la richiesta, la evade, incassa. Se l'acquisto si rivela sbagliato, la responsabilità è di chi ha scelto.
Ma quanto spesso il cliente ha davvero le informazioni per decidere da solo?
Nella pratica, molto meno di quanto la rappresentazione suggerisca. Chi compra un serramento non conosce i materiali come chi li monta da vent'anni; chi acquista un gestionale non sa quali funzioni si riveleranno critiche tra sei mesi; chi si rivolge a un consulente lo fa proprio perché non sa risolvere il problema da solo. Se il cliente fosse sempre in grado di decidere bene in autonomia, la figura del venditore competente sarebbe superflua: basterebbe un listino.
Esiste quindi una seconda rappresentazione: il venditore come consulente, non come assistente. In questa visione il suo compito non è dare al cliente ciò che chiede, ma capire il problema, selezionare la soluzione adatta e — se necessario — orientare il cliente verso un'opzione diversa da quella con cui era entrato. È il venditore che, di fatto, decide cosa proporre; il cliente decide se accettare. Non è una rappresentazione ideologica: la ricerca di Neil Rackham, basata sull'osservazione di oltre 35.000 trattative di vendita, ha mostrato che nelle vendite complesse i venditori più efficaci dedicano la parte centrale della conversazione a indagare il problema del cliente con domande, non a presentare il prodotto [2] .
Le due mentalità producono comportamenti opposti davanti alla stessa situazione. Un cliente chiede un prodotto costoso di una certa marca; il venditore-assistente lo vende e chiude. Il venditore-consulente, se conosce un'alternativa più adatta al problema del cliente, la propone anche a costo di complicare la trattativa. Il primo massimizza la transazione, il secondo si assume una responsabilità sul risultato del cliente.
Acquisti soggettivi e acquisti oggettivi: dove finisce la scelta del cliente La ripartizione della responsabilità non è uguale per tutte le vendite. Un criterio utile è distinguere tra acquisti soggettivi e acquisti oggettivi.
Che differenza c'è tra vendere un divano scelto per estetica e vendere un impianto che deve risolvere un problema tecnico?
Nel primo caso — l'acquisto soggettivo — la decisione dipende dal gusto, dalle preferenze, da criteri che appartengono solo al cliente. Il venditore può informare e consigliare, ma la scelta finale è legittimamente del cliente, e con la scelta gran parte della responsabilità. Se il colore del divano dopo un anno non piace più, non è colpa di chi lo ha venduto.
Nel secondo caso — l'acquisto oggettivo — il cliente compra per risolvere un problema specifico e misurabile: un infisso che isoli, un software che gestisca la fatturazione, un servizio che porti un risultato. Qui l'asimmetria informativa pende tutta dalla parte del venditore: è lui che conosce i prodotti, i limiti, le alternative. L'economia studia questa condizione almeno dal 1970, quando George Akerlof descrisse come i mercati in cui il venditore sa molto più del compratore tendono a degradarsi — fino a espellere i prodotti di qualità — se la parte più informata non trova il modo di rendere credibile la propria correttezza [1] . E dove c'è asimmetria di competenza, la responsabilità della proposta segue la competenza. Un venditore che, in un acquisto oggettivo, lascia che il cliente scelga da solo una soluzione inadatta non è neutrale: sta semplicemente evitando la parte difficile del proprio lavoro.
Questa distinzione risponde a metà della domanda iniziale: negli acquisti oggettivi la responsabilità della proposta è del venditore, non del cliente. Ma apre subito la domanda successiva, quella che riguarda l'azienda: responsabile di cosa, esattamente? Della proposta o dell'esito? E chi lo ha stabilito?
Perché la domanda è mal posta: senza responsabilità definite non c'è un responsabile Qui la questione cambia livello. Chiedersi "di chi è la responsabilità di una vendita" — del cliente o del venditore — presuppone che qualcuno abbia definito, prima, che cosa significa essere responsabili di una vendita. Nella maggior parte delle PMI questa definizione non esiste: esiste un obiettivo di fatturato, e la parola "responsabilità" viene usata come sinonimo di "colpa quando l'obiettivo non arriva".
Ma si può essere responsabili di qualcosa che non è mai stato definito?
Una responsabilità, in senso organizzativo, è l'obbligo di rispondere di qualcosa che è sotto il proprio controllo. Le due condizioni contano entrambe. Se non è chiaro di che cosa si risponde, la responsabilità è indeterminata e si negozia a posteriori, tipicamente scaricandola su qualcun altro. Se ciò di cui si dovrebbe rispondere non è sotto controllo di chi ne risponde, non è una responsabilità: è una lotteria con un colpevole predesignato.
L'esito di una singola trattativa non è sotto il pieno controllo del venditore. Dipende dal budget reale del cliente, dai concorrenti, dai tempi decisionali, da variabili che nessuna abilità commerciale governa per intero. Ciò che invece è sotto il suo controllo è il processo : come si prepara, quali domande fa per capire il problema, come costruisce la proposta, come gestisce le obiezioni, se e come ricontatta. Su questo può e deve rispondere.
Il rovesciamento della domanda iniziale è quindi questo: il venditore è responsabile del processo di vendita, non dell'esito della singola trattativa. E l'azienda è responsabile di dargli un processo di cui rispondere — definito, insegnato, osservabile. Un'azienda che non ha definito il proprio processo commerciale e poi chiede al venditore "di chi è la responsabilità di questa vendita persa" sta facendo la domanda sbagliata alla persona sbagliata: la prima responsabilità mancante è la sua.
Responsabilità di processo e responsabilità di risultato: cosa significa per un ruolo commerciale La distinzione tra processo ed esito merita di essere resa operativa, perché è il punto in cui molte PMI si confondono. Non è una distinzione improvvisata: la letteratura di marketing la formalizza dal 1987, quando Anderson e Oliver descrissero la differenza tra sistemi di controllo della forza vendita basati sui comportamenti (cosa fa il venditore) e sistemi basati sui risultati (cosa produce), sostenendo che i due approcci tendono a generare atteggiamenti e comportamenti commerciali diversi [3] .
Se il venditore risponde del processo e non del risultato, il fatturato di chi è?
La risposta è che i risultati non spariscono: cambiano di livello. Il singolo esito — questa trattativa, questo cliente — è troppo esposto al caso per essere una responsabilità individuale sensata. Il risultato aggregato su un periodo — il tasso di chiusura su un trimestre, il valore medio delle proposte, la qualità dei clienti acquisiti — è invece un indicatore legittimo, perché sul volume la varianza casuale si riduce e ciò che resta riflette davvero la qualità del processo eseguito.
In pratica, la responsabilità di un ruolo commerciale ben definito si articola su tre piani.
Esecuzione del processo. Il venditore risponde di svolgere le attività previste nel modo previsto: qualificare i contatti secondo i criteri concordati, condurre l'analisi del bisogno prima della proposta, presentare le opzioni secondo la logica definita, registrare gli avanzamenti. Questo piano è interamente sotto il suo controllo, e quindi interamente sua la responsabilità.
Qualità della consulenza. Negli acquisti oggettivi, il venditore risponde di aver proposto la soluzione adatta al problema del cliente — anche quando differisce da quella richiesta — e di aver esplicitato limiti e alternative. È la parte del ruolo che distingue il consulente dall'assistente, e va scritta nel ruolo, non lasciata alla sensibilità individuale.
Risultato aggregato. Sul periodo, il venditore contribuisce a obiettivi di risultato che l'azienda fissa conoscendo il proprio storico e il proprio mercato. Se il processo viene eseguito bene e i risultati aggregati mancano ripetutamente, l'informazione è preziosa: dice che il problema è nel processo stesso, nel prezzo, nel prodotto o nel posizionamento — cioè in responsabilità che appartengono all'azienda, non al singolo.
Questa architettura ha un effetto collaterale importante: rende la conversazione sui risultati un'analisi invece che un processo alle intenzioni. Quando manca, ogni riunione commerciale degenera nella stessa dinamica — l'azienda indica il numero, il venditore indica il mercato — e nessuno dei due impara niente.
Come assegnare responsabilità chiare a un ruolo commerciale Definire le responsabilità di un ruolo commerciale segue la stessa logica di qualsiasi altro ruolo aziendale — il metodo generale è descritto in come definire le responsabilità di un ruolo — con alcune specificità.
Da dove si parte, se oggi il "processo di vendita" esiste solo nella testa di chi vende?
Il percorso praticabile per una PMI si riassume in quattro passaggi.
Rendere esplicito il processo esistente. Prima di progettare il processo ideale, conviene osservare quello reale: come nascono oggi le trattative che si chiudono bene? Quali passaggi ricorrono? Spesso il venditore più efficace applica un metodo che non ha mai formalizzato. Metterlo per iscritto — fasi, attività, criteri di passaggio — è il primo atto con cui l'azienda si assume la propria parte di responsabilità.
Separare ciò che è controllabile da ciò che non lo è. Per ogni fase, distinguere le attività che dipendono dal venditore (numero di analisi del bisogno condotte, completezza delle proposte, tempi di ricontatto) dagli esiti che dipendono anche da altro (firma, importo, tempi di decisione del cliente). Le prime diventano responsabilità dirette; i secondi, indicatori da leggere in aggregato.
Scrivere le responsabilità nel ruolo, non nella persona. La responsabilità va assegnata al ruolo commerciale in quanto tale, così che sopravviva al turnover e valga allo stesso modo per chi entra. Frasi come "risponde della qualifica dei contatti secondo i criteri X e Y" funzionano; "deve portare risultati" no, perché non dice di che cosa si risponde né come lo si osserva.
Definire in anticipo come si valuta. Chi valuta, con quale cadenza, guardando quali evidenze. Se questa parte manca, tutto il resto resta un esercizio di scrittura: una responsabilità che nessuno verifica mai è indistinguibile da una responsabilità inesistente.
Un segnale che l'assegnazione è riuscita: davanti a una trattativa persa, l'azienda è in grado di dire quale passaggio del processo non ha funzionato — o di concludere, con altrettanta chiarezza, che il processo è stato eseguito bene e l'esito è dipeso da fattori esterni. Se l'unica analisi possibile è "il venditore non ha chiuso", le responsabilità non sono ancora definite.
Valutare un venditore senza scaricare tutto sull'esito Resta il punto più delicato: come si valuta una persona il cui lavoro produce esiti solo in parte controllabili.
Un venditore che ha fatto tutto bene e non ha chiuso va valutato come uno che ha chiuso per fortuna?
No — ed è esattamente ciò che una valutazione basata solo sull'esito non riesce a distinguere. Guardando solo il numero finale, il venditore rigoroso che attraversa un trimestre sfortunato e quello approssimativo che ha incrociato due clienti facili risultano indistinguibili, o peggio invertiti. Nel tempo, questa cecità tende a selezionare i comportamenti sbagliati: spinge a forzare le chiusure, a promettere ciò che il prodotto non mantiene, a inseguire la transazione di oggi al costo della relazione di domani — una dinamica coerente con quanto la letteratura sui sistemi di controllo basati sul solo esito descrive da decenni [3] . Il venditore-assistente descritto all'inizio non nasce per carattere: nasce da sistemi di valutazione che premiano solo l'esito immediato.
Una valutazione coerente con le responsabilità definite guarda tre cose insieme: l'esecuzione del processo (le attività controllabili sono state svolte, e come), la qualità della consulenza (le proposte erano adatte ai problemi dei clienti, i clienti acquisiti restano), e i risultati aggregati sul periodo, letti come indicatore da interpretare e non come verdetto. Quando i tre piani divergono — processo eseguito bene, risultati assenti — la divergenza è l'informazione più utile che l'azienda possa ricevere sul proprio modello commerciale.
Il momento in cui questa valutazione produce valore è la conversazione periodica tra responsabile e venditore: analisi delle trattative rappresentative, confronto sul processo, accordo su cosa cambiare. Perché funzioni servono le stesse accortezze di ogni conversazione valutativa — descrivere comportamenti osservati invece di formulare giudizi sulla persona — approfondite in come dare un feedback ai collaboratori .
FAQ Che differenza c'è tra responsabilità di processo e responsabilità di risultato?
La responsabilità di processo riguarda attività sotto il controllo diretto del venditore: qualificare i contatti, condurre l'analisi del bisogno, costruire la proposta, gestire i ricontatti. La responsabilità di risultato riguarda gli esiti, che dipendono anche da fattori esterni. La letteratura sui sistemi di controllo della forza vendita distingue i due approcci proprio perché producono comportamenti commerciali diversi [3] .
Se il venditore risponde del processo, la provvigione sul venduto ha ancora senso?
Le due cose non si escludono. Una componente variabile legata ai risultati aggregati di periodo resta compatibile con responsabilità definite sul processo: il punto critico è evitare che l'esito della singola trattativa diventi l'unico metro di valutazione, perché un sistema basato solo sull'esito tende a premiare le chiusure forzate a scapito della relazione con il cliente [3] .
Come si valuta un venditore appena assunto, senza risultati aggregati?
Nei primi mesi il piano di valutazione più sensato è quello del processo: qualità dell'analisi del bisogno, completezza delle proposte, rispetto dei passaggi concordati, apprendimento del prodotto. I risultati aggregati diventano leggibili solo quando il volume di trattative è sufficiente a ridurre il peso del caso — con obiettivi progressivi dichiarati in anticipo, non a regime dal primo giorno.
Il venditore deve sempre proporre l'alternativa più adatta, anche se il cliente chiede altro?
Negli acquisti oggettivi, dove il cliente compra per risolvere un problema misurabile, sì: l'asimmetria di competenza sta dal lato del venditore, e con la competenza la responsabilità della proposta [1] . Negli acquisti soggettivi, guidati dal gusto personale, il venditore informa e consiglia ma la scelta resta legittimamente del cliente. La distinzione va scritta nel ruolo, non lasciata alla sensibilità individuale.
Conclusione La domanda iniziale — la responsabilità di una vendita è del cliente o del venditore? — ammette una risposta di primo livello: negli acquisti soggettivi decide il cliente, e sua è la parte maggiore di responsabilità; negli acquisti oggettivi la competenza sta dal lato del venditore, e con la competenza la responsabilità della proposta.
Ma la risposta più utile per chi guida una PMI sta un livello sopra: la domanda è mal posta finché l'azienda non ha definito le responsabilità. Il venditore risponde del processo — preparazione, analisi del bisogno, qualità della proposta, gestione della trattativa — perché è ciò che controlla. L'azienda risponde di avergli dato un processo di cui rispondere: definito, scritto nel ruolo, valutato con criteri stabiliti in anticipo. La singola vendita, persa o chiusa, torna a essere quello che è: un evento da analizzare, non un tribunale.
Un'organizzazione che ha fatto questo lavoro riconosce le trattative perse per sfortuna da quelle perse per errore, valuta le persone su ciò che dipende da loro, e usa i risultati aggregati per migliorare il modello invece che per cercare colpevoli. È una postura che vale per il ruolo commerciale come per ogni altro ruolo: prima si definiscono le responsabilità, poi — solo poi — ha senso chiedersi di chi è la responsabilità.
Fonti e Riferimenti
[1] Akerlof, G. A. (1970). The market for "lemons": Quality uncertainty and the market mechanism. The Quarterly Journal of Economics , 84(3), 488–500. https://doi.org/10.2307/1879431 — Riferimento fondazionale.
[2] Rackham, N. (1988). SPIN Selling . McGraw-Hill. — Riferimento fondazionale.
[3] Anderson, E., & Oliver, R. L. (1987). Perspectives on behavior-based versus outcome-based salesforce control systems. Journal of Marketing , 51(4), 76–88. https://doi.org/10.1177/002224298705100407 — Riferimento fondazionale.