La differenza non è di carattere, è organizzativa, e porta a due rimedi diversi.
La sicurezza psicologica è la convinzione condivisa che il gruppo sia un posto sicuro per assumersi rischi interpersonali: chiedere aiuto, ammettere un errore, sollevare un problema senza temere di apparire incompetenti [1].
La questione riguarda il professionista con due collaboratori, il responsabile di reparto che riceve le informazioni per primo e chi guida un'azienda da cento addetti.
In Italia l'80,9% delle imprese con almeno tre addetti è controllato da una persona fisica o da una famiglia, e la gestione resta nella maggior parte dei casi in capo all'imprenditore stesso o a un familiare [4].
Dove decide una persona sola, la sua reazione alla prima segnalazione fa da regola per l'intera azienda.
La sicurezza psicologica non è un clima gentile: è la convinzione condivisa che portare un problema convenga più che tenerlo per sé. Finché il problema resta una mina, il silenzio è la scelta ragionevole di chi lavora.
L'articolo definisce il concetto e i suoi confini, elenca i segnali della sua assenza, distingue le due ragioni del silenzio e descrive che cosa fa chi guida perché i problemi arrivino.
Che cosa significa davvero sicurezza psicologica, e da che cosa va distinta
Un gruppo in cui si discute volentieri e un gruppo in cui si dicono le cose scomode sono lo stesso gruppo?
Sono due cose diverse, e la seconda ha un nome preciso nella letteratura organizzativa, dove la sicurezza psicologica è definita come la convinzione condivisa dai membri di un gruppo che il gruppo sia un posto sicuro per assumersi rischi interpersonali [1].
Chi corre quei rischi teme di apparire incompetente o inadeguato, e il timore riguarda l'immagine che resta agli occhi di chi decide su ruoli e avanzamenti [1].
La convinzione è per lo più tacita: si dà per scontata, come le altre regole non scritte su «come si fanno le cose qui» [1].
Nello strumento con cui il concetto è stato misurato compaiono affermazioni come «chi commette un errore in questo gruppo se lo sente rinfacciare» e «in questo gruppo si riesce a sollevare problemi e questioni difficili» [1].
Va distinta da tre termini con cui si confonde: non coincide con la fiducia fra due persone, che la sicurezza psicologica comprende ma supera, perché descrive il clima di un gruppo e non un rapporto a due [1].
Non coincide con la coesione, che anzi può ridurre la disponibilità a dissentire e a mettere in discussione le idee altrui [1].
Non coincide con il canale di segnalazione previsto dalla normativa, che riguarda le violazioni di disposizioni di legge e lascia fuori le questioni del proprio rapporto di lavoro [5].
Non significa infine permissività o accordo continuo: significa che una critica argomentata non costa il posto in squadra [1].
I segnali che dicono quando i problemi si fermano prima di arrivare
Un'azienda senza segnalazioni è un'azienda senza problemi o un'azienda che non li sente?
I segnali che distinguono i due casi sono osservabili senza indagini interne, e riguardano da dove arrivano le cattive notizie e che fine fanno.
Le cattive notizie entrano da fuori. Il difetto lo comunica il cliente, il ritardo lo segnala il fornitore: l'informazione esisteva in azienda prima, e ha fatto il giro lungo.
I problemi vengono aggirati invece che detti. In una ricerca sul campo in nove ospedali statunitensi — 239 ore di osservazione di 26 infermieri — nel 93% dei problemi osservati chi era in prima linea applicava una soluzione tampone per proseguire il lavoro, senza informare chi avrebbe potuto correggere il processo [3].
In reparto la stessa dinamica ha la forma del pezzo che manca e si va a prendere dalla linea accanto, o del foglio di calcolo personale che rimedia a un passaggio gestionale difettoso.
Le obiezioni arrivano dopo la riunione. In corridoio o nella chat di gruppo la decisione riceve i commenti che in sala erano assenti.
Le segnalazioni arrivano da una persona sola. Chi solleva questioni rischia etichette come «quello che si lamenta» o «il piantagrane», e il timore di riceverle è la ragione più citata per restare in silenzio [2].
La segnalazione non ha un seguito visibile. Nelle interviste dello studio sul silenzio organizzativo — 40 intervistati negli Stati Uniti, campione piccolo — il 20% riteneva che i propri responsabili non avrebbero dato seguito ad alcuna questione sollevata [2].
Un segnale isolato dimostra poco: è la combinazione di tre o quattro a indicare dove l'informazione si ferma.
Per la competenza specifica di accorgersi dei problemi resta il riferimento al problem finding in azienda.
Le due ragioni del silenzio: la convenienza a tacere e il problema che non si vede
Chi non segnala un problema ha deciso di non dirlo o non lo ha visto?
Finché portare un problema è una mina che può esplodere in mano a chi la raccoglie, il silenzio resta la scelta ragionevole di chi lavora: la sicurezza psicologica comincia quando segnalare conviene più che tacere.
Le due ragioni si somigliano nell'effetto e sono opposte nel rimedio, e confonderle porta a curare la persona sbagliata.
La prima è la convenienza a tacere, spesso non consapevole. Nello studio citato, l'85% del campione — 34 intervistati su 40 — ha dichiarato di essersi trovato almeno una volta nella condizione di non poter sollevare con il proprio responsabile una questione che riteneva importante [2].
Le ragioni più frequenti del silenzio, sempre sui 40 intervistati, erano il timore di essere etichettati o visti in modo negativo (30%, cioè 12 persone), quello di danneggiare relazioni di lavoro da cui si dipende per lavorare (27,5%) e quello di ritorsioni su posto o avanzamento (22,5%) [2].
Il vantaggio di tacere è immediato: l'immagine resta intatta, la relazione con il collega o con il responsabile non si incrina, la giornata finisce all'ora prevista.
Esiste anche una versione più gratificante dello stesso meccanismo: fra gli infermieri intervistati nello studio ospedaliero, sette su nove riferivano soddisfazione quando riuscivano ad aggirare un ostacolo e a portare avanti il lavoro da soli — conteggio su nove interviste, non una proporzione generalizzabile [3].
Chi risolve in silenzio si sente competente, e l'azienda scambia per efficienza un problema che resta dov'è.
La seconda ragione è che il problema non viene visto come tale. Un'anomalia che si ripete da mesi diventa il modo in cui si lavora, e ciò che è abituale smette di apparire correggibile.
Qui non c'è timore da rimuovere ma competenza da costruire: quale scarto conta, rispetto a quale riferimento, e a chi va detto.
Il rimedio è diverso per ciascuna: la prima chiede di cambiare le conseguenze di chi parla, la seconda di insegnare a riconoscere uno scarto.
I primi trenta secondi dopo una segnalazione: che cosa fa chi guida il gruppo
Quanto pesa la reazione di una singola persona su ciò che il gruppo dirà la volta successiva?
Abbastanza da far divergere due reparti dello stesso ospedale: in un gruppo gli errori si comunicavano al responsabile come cosa ovvia, in un altro chi ne aveva commesso uno riferiva di essere «messo sotto processo» [1].
Nello studio su 51 gruppi di lavoro di un'azienda manifatturiera, la presenza di un responsabile che segue il gruppo da vicino risulta associata a livelli più alti di sicurezza psicologica, che a sua volta si associa ai comportamenti di apprendimento [1].
Quella presenza è descritta in modo concreto: chi guida convoca momenti di confronto sul lavoro, resta disponibile quando c'è un problema da discutere, è consultabile per prassi e non per eccezione [1].
Nei primi trenta secondi dopo una segnalazione si giocano quattro gesti.
Ringraziare prima di valutare. Il merito riguarda l'aver parlato, e si riconosce prima di sapere se la questione sollevata sia fondata.
Separare il problema dalla colpa. La prima domanda riguarda che cosa ha reso possibile l'accaduto, non chi lo ha fatto: parlare di problemi è meno rischioso che parlare di errori, e il problema è anche ciò su cui chi lavora può intervenire [3].
Fare domande sui fatti. Quando è successo, quante volte, che cosa è cambiato prima: domande che aggiungono informazioni senza mettere in dubbio la buona fede di chi parla.
Dichiarare il seguito. Chi riceve la segnalazione dice che cosa ne farà ed entro quando, anche quando la risposta è che per ora resta in attesa.
Il quinto gesto è più lento e riguarda chi guida: ammettere i propri errori davanti al gruppo rende praticabile agli altri la stessa cosa [1].
La forma della conversazione che segue è materia del feedback ai collaboratori.
Da mina a opportunità: le prassi che rendono conveniente portare un problema
Che cosa deve cambiare perché un collaboratore consideri un problema un'occasione invece che un rischio?
Le dichiarazioni servono a poco: finché il bilancio personale di chi parla resta in perdita, l'invito a «dire le cose» rimane tale.
Il primo cambiamento è il ritorno. Chi ha segnalato viene informato di che cosa è successo alla sua segnalazione, anche quando la decisione è stata di non intervenire: senza ritorno, la conclusione ragionevole è che parlare non serva [2].
Il ritorno ha bisogno di un posto dove la segnalazione resti scritta e rintracciabile, ed è la funzione del registro dei problemi, che fissa chi ha segnalato, che cosa è successo e a che punto si trova.
Il secondo è il criterio. Una segnalazione utile descrive un fatto, con un momento e una frequenza, e non una persona: il criterio rende distinguibile il contributo dalla lamentela e protegge chi parla dall'etichetta [2].
Il terzo è la normalità. La domanda entra in un momento che esiste già — il passaggio di consegne, la riunione di lunedì, il giro in reparto — nella forma «che cosa ha rallentato il lavoro questa settimana»: una domanda ricorrente vale più di una porta aperta dichiarata.
Il quarto è insegnare a vedere. Una segnalazione raccontata al gruppo per intero, dal fatto notato alla condizione corretta, mostra che cosa conta come problema meglio di qualsiasi definizione.
In un'azienda familiare il passaggio è più delicato che altrove: il collaboratore con vent'anni di anzianità che solleva una questione mette in discussione una prassi introdotta dal titolare o da un familiare, e la posta in gioco non è tecnica ma relazionale.
Il coinvolgimento resta del resto una leva poco usata: fra le piccole imprese italiane, il 13,9% dichiara di essere disposta a un maggior coinvolgimento nelle decisioni aziendali come pratica per attrarre o trattenere personale qualificato [4].
Chi la adotta lavora anche sulle leve che tengono le persone in azienda, descritte nell'articolo sulla motivazione dei dipendenti.
Gli errori più frequenti nel costruire una cultura della segnalazione
Gli errori che seguono hanno in comune un effetto: spostano il costo del problema su chi lo porta.
Chiedere che il problema arrivi già con la soluzione. La regola sembra ragionevole e taglia fuori chi vede l'anomalia ma non ha gli strumenti per risolverla, cioè spesso chi sta più vicino al fatto [3].
Cercare il responsabile nella prima risposta. La domanda su chi ha sbagliato chiude la conversazione e insegna al gruppo che la prossima volta conviene aspettare [2].
Scambiare il clima gradevole per sicurezza psicologica. Un gruppo affiatato può produrre meno obiezioni, non di più, perché la coesione riduce la disponibilità a mettere in discussione le idee condivise [1].
Affidare tutto al questionario anonimo annuale. Il questionario fotografa e non cambia le conseguenze quotidiane di chi parla, e l'anonimato conferma che parlare a viso aperto sia rischioso.
Premiare chi risolve in silenzio. Il riconoscimento a chi «se l'è cavata da solo» rafforza la soluzione tampone, che consuma tempo di persone qualificate e lascia il processo com'era [3].
Trattare la questione come un tema da documento. Una dichiarazione di valori non modifica il bilancio di chi decide se parlare: le pratiche quotidiane sì, come descritto nell'articolo sulla cultura aziendale.
Confondere la segnalazione operativa con il canale previsto dalla norma. Il canale interno obbligatorio per i soggetti privati con una media di almeno cinquanta lavoratori subordinati nell'ultimo anno riguarda le violazioni di disposizioni normative [5]: usarlo per un problema di reparto rende formale ciò che dovrebbe restare ordinario.
Limiti e condizioni di applicabilità
Le tre ricerche citate sono state condotte fuori dall'Italia su contesti specifici: 51 gruppi di lavoro in un'azienda manifatturiera [1], 40 interviste a lavoratori di settori diversi [2], 239 ore di osservazione in nove ospedali [3].
Le percentuali riportate descrivono quei campioni e non misurano la diffusione del fenomeno nelle imprese italiane.
I dati ISTAT [4] descrivono la struttura proprietaria e le pratiche dichiarate dalle imprese, non i comportamenti di segnalazione al loro interno.
Le relazioni osservate sui gruppi di lavoro sono associazioni statistiche e non nessi di causa: la stessa autrice osserva che i dati non specificano nel dettaglio i comportamenti di chi guida [1].
Il taglio di questo articolo è organizzativo: riguarda il modo in cui le informazioni sui problemi circolano in azienda, non il benessere psicologico individuale, che ha percorsi e figure professionali proprie.
Le segnalazioni di violazioni di disposizioni normative seguono un binario distinto [5] e restano fuori dal perimetro qui descritto.
FAQ
Che cos'è la sicurezza psicologica sul lavoro?
È la convinzione condivisa dai membri di un gruppo che il gruppo sia un posto sicuro per assumersi rischi interpersonali, come ammettere un errore o sollevare una questione difficile [1].
È una proprietà del gruppo, non una caratteristica del singolo.
Sicurezza psicologica e fiducia sono la stessa cosa?
No: la sicurezza psicologica comprende la fiducia interpersonale ma descrive il clima di un gruppo, mentre la fiducia riguarda il rapporto fra due persone [1].
Un gruppo può essere affiatato e produrre poche obiezioni, perché la coesione riduce la disponibilità a mettere in discussione le idee condivise [1].
Come si capisce se in un gruppo manca?
Si osserva da dove arrivano le cattive notizie e che fine fanno: informazioni che entrano dai clienti, problemi aggirati con soluzioni tampone, obiezioni che compaiono dopo la riunione e non durante.
I collaboratori che non segnalano i problemi vanno richiamati?
Il richiamo presuppone che la causa sia la negligenza, mentre le due cause più frequenti sono altre.
Quando la causa è la convenienza a tacere, il richiamo aggiunge un motivo per stare in silenzio; quando è l'incapacità di riconoscere il problema, chiede una competenza che non è stata insegnata.
Sintesi operativa
La sicurezza psicologica è una proprietà del gruppo e si misura da ciò che il gruppo riesce a dire, non dal tono con cui lo dice.
La sua assenza si riconosce da segnali concreti: cattive notizie che arrivano dall'esterno, problemi aggirati in silenzio, obiezioni rimandate al corridoio, segnalazioni senza seguito.
Dietro il silenzio ci sono due cause diverse — per alcuni tacere conviene, per altri il problema non è visibile come tale — e la prima si affronta cambiando le conseguenze di chi parla, la seconda insegnando a riconoscere uno scarto rispetto a un riferimento.
Nei trenta secondi che seguono una segnalazione, chi guida ringrazia prima di valutare, chiede che cosa ha reso possibile l'accaduto invece di chi ha sbagliato, fa domande sui fatti e dichiara che cosa succederà.
Le prassi che tengono nel tempo sono quattro: il ritorno a chi ha segnalato, un criterio che distingua il fatto dalla persona, una domanda ricorrente in un momento che esiste già, un esempio raccontato per intero.
Gli errori che riportano al punto di partenza sono chiedere problemi già risolti, cercare il responsabile nella prima risposta, premiare chi si arrangia da solo.
Conclusione
La sicurezza psicologica non è un clima gentile: è la convinzione che portare un problema convenga più che tenerlo per sé.
Finché quella convinzione manca, il silenzio resta la scelta ragionevole di chi lavora, e le due ragioni per cui i problemi non arrivano — la convenienza a tacere e l'incapacità di vederli — chiedono rimedi opposti.
La prima si affronta cambiando le conseguenze per chi parla: ringraziare prima di valutare, chiedere che cosa è successo e non chi ha sbagliato, dichiarare il seguito.
La seconda si affronta mostrando che cosa conta come problema, con esempi raccontati per intero davanti al gruppo.
Le pratiche quotidiane che formano il clima sono nell'articolo sulla cultura aziendale, la forma della conversazione che segue una segnalazione nella guida al feedback ai collaboratori.
Che cosa renda conveniente o costoso muoversi prima di essere chiamati è trattato nella pagina sulla proattività sul lavoro.
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Un'azienda in cui segnalare conviene si riconosce da due cose concrete.
I problemi arrivano quando costano poco, invece che quando li comunica un cliente.
Le riunioni contengono le obiezioni che prima si sentivano in corridoio, e chi guida smette di essere l'ultimo a sapere.
Fonti e Riferimenti
[1] Edmondson, A. C., "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams", Administrative Science Quarterly, vol. 44, n. 2, 1999, pp. 350-383, DOI 10.2307/2666999 (studio su 51 gruppi di lavoro di un'azienda manifatturiera statunitense). Testo integrale letto su: https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Organizational_Learning_and_Change/Edmondson_1999_Psychological_safety.pdf
[2] Milliken, F. J., Morrison, E. W., Hewlin, P. F., "An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don't Communicate Upward and Why", Journal of Management Studies, vol. 40, n. 6, 2003, pp. 1453-1476, DOI 10.1111/1467-6486.00387 (40 interviste a lavoratori dipendenti in settori diversi, Stati Uniti). Testo integrale letto su: https://w4.stern.nyu.edu/emplibrary/Milliken.Frances.pdf
[3] Tucker, A. L., Edmondson, A. C., "Why Hospitals Don't Learn from Failures: Organizational and Psychological Dynamics That Inhibit System Change", California Management Review, vol. 45, n. 2, 2003, pp. 55-72, DOI 10.2307/41166165 (239 ore di osservazione di 26 infermieri in nove ospedali statunitensi). Working paper HBS 03-059 letto su: https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/03-059_12b5444c-de66-4935-a12d-9a9b3688f62d.pdf
[4] ISTAT, "Censimento permanente delle imprese 2023: primi risultati", report statistico, 14 novembre 2023 (anno di riferimento 2022; universo di 1.021.618 imprese con almeno 3 addetti). Disponibile su: https://www.istat.it/comunicato-stampa/censimento-permanente-delle-imprese-2023-primi-risultati/ — PDF: https://www.istat.it/it/files/2023/11/REPORTCensimprese.pdf
[5] Decreto legislativo 10 marzo 2023, n. 24, "Attuazione della direttiva (UE) 2019/1937 riguardante la protezione delle persone che segnalano violazioni del diritto dell'Unione", Gazzetta Ufficiale della Repubblica Italiana, Serie Generale n. 63 del 15 marzo 2023 (artt. 1, 2 e 4). Disponibile su: https://www.gazzettaufficiale.it/eli/id/2023/03/15/23G00032/sg