Prendere il controllo di un sistema

Gestire un’azienda significa prendere decisioni, coordinare persone e attività e cercare di orientare i risultati nella direzione desiderata. Quando, però, il controllo sul sistema è basso, diventa difficile prevedere cosa accadrà, pianificare e intervenire con continuità. La gestione può trasformarsi così in una successione di emergenze, in cui molte energie vengono dedicate a verificare, correggere e risolvere ciò che non sta andando come previsto.

La perdita di controllo può manifestarsi in modi diversi: ciò che accade diventa meno prevedibile, aumenta la necessità di intervenire e correggere e diventa più difficile ottenere con continuità i risultati desiderati.

Ma da cosa dipende realmente il controllo di un’azienda? E come è possibile controllare senza trasformare il controllo stesso in un problema?

Il problema: basso controllo del sistema

Perdere il controllo sul sistema è un problema perché significa non riuscire più a influenzare in modo sufficiente ciò che accade al suo interno.

Un sistema è formato da persone che devono svolgere attività e rispettare responsabilità: un’azienda è un sistema, così come lo sono una famiglia o una relazione.

Quando il controllo sul sistema diminuisce, diventa più difficile orientare comportamenti e risultati nella direzione desiderata. Le attività possono iniziare a non essere svolte come previsto, le responsabilità possono essere trascurate e possono comparire disaccordi, tensioni e conflitti.

Il peggioramento del funzionamento del sistema può, quindi, essere una manifestazione della progressiva perdita di controllo.

Quando un impero inizia a degradarsi, ad esempio, il deterioramento può essere letto come una progressiva perdita della capacità di governare territori, persone e risorse. Lo stesso principio, su scala diversa, può riguardare un’azienda, una famiglia o una relazione: quando diminuisce la capacità di orientare il sistema, aumenta la probabilità che il suo funzionamento si allontani da quello desiderato.

Ma come si può capire se un sistema sta effettivamente perdendo il controllo?

E quanto è diffuso questo problema?

La ricerca scientifica permette di osservare il fenomeno attraverso alcuni indicatori oggettivi e di capire se la sensazione di avere poco controllo corrisponde a una condizione reale.

Cosa dice la scienza sulla capacità di controllo di un sistema

Quali sono i segnali oggettivi della perdita di controllo?
Da cosa dipende la capacità di controllare un sistema?

Per rispondere a queste domande è possibile rivolgere l’attenzione ai risultati di diversi studi che hanno trattato la capacità di controllo di un sistema ed il suo andamento nel tempo.

La teoria del controllo, per esempio, offre un modo per osservare la perdita di controllo attraverso ciò che accade nel sistema.

Lord e Kernan (1989)*1, applicando la Control Theory ai contesti di lavoro, descrivono il controllo come un processo nel quale gli obiettivi vengono confrontati con il feedback proveniente dal sistema e le eventuali discrepanze vengono gestite.

In questa prospettiva, un primo segnale della perdita di controllo è l’aumento degli scostamenti dal risultato atteso: ciò che accade si allontana da ciò che era previsto o desiderato.

A questo possono associarsi una maggiore variabilità dei risultati, un aumento degli errori e una riduzione della prevedibilità: a parità di condizioni, risultati, tempi o comportamenti diventano meno prevedibili e la relazione tra un’azione e il risultato che produce diventa meno stabile. Per ottenere lo stesso risultato possono, quindi, essere necessarie sempre più correzioni, eccezioni, interventi e adattamenti.

La perdita di controllo, però, non è necessariamente visibile fin dall’inizio.

Kontogiannis e Malakis (2012)*2, nel loro modello sistemico della perdita di controllo nei processi umani e organizzativi, mostrano come alcune deviazioni possano essere compensate dagli interventi delle persone che operano nel sistema.

Il sistema può continuare a produrre il risultato atteso anche quando la sua variabilità sta aumentando, perché qualcuno interviene per correggere, adattare o compensare ciò che accade. La perdita di controllo diventa evidente quando queste compensazioni non sono più sufficienti e compare un risultato inatteso.

Da cosa dipende, allora, la capacità di controllare un sistema?

Un primo elemento è la capacità di conoscerlo.

Conant e Ashby (1970)*3, attraverso il Good Regulator Theorem (Teorema del Buon Regolatore), affermano che un buon regolatore di un sistema deve possedere un modello di quel sistema. In termini semplici, per controllare efficacemente un sistema è necessario avere una rappresentazione adeguata di come funziona. Se le informazioni disponibili sono poche o inesatte, il modello mentale del sistema può divergere progressivamente dalla realtà.

È possibile continuare a prendere decisioni, ma queste vengono prese sulla base di una rappresentazione incompleta o errata.

La perdita di autonomia nel controllo può, quindi, derivare da informazioni scarse o inesatte.

Conoscere come funziona il sistema, però, non è sufficiente: è necessario anche sapere cosa sta succedendo nel sistema in quel momento.

Francis e Wonham (1976)*4, attraverso l’Internal Model Principle, mostrano, infatti, che una regolazione robusta richiede che il sistema di controllo incorpori un modello appropriato della dinamica dei segnali rilevanti.

Il feedback della variabile regolata permette al sistema di controllo di confrontarsi con ciò che sta effettivamente accadendo.

In termini semplici, da questi principi si possono distinguere due condizioni rilevanti per il controllo: Modello, cioè una rappresentazione di come funziona il sistema, e Feedback, cioè informazioni su ciò che sta accadendo nel sistema. Se viene a mancare una delle due condizioni, la capacità di regolazione si riduce.

A questo si aggiunge un altro limite: la quantità di varietà che il sistema di controllo riesce a distinguere e gestire.

Ashby (1956)*5, attraverso la Law of Requisite Variety (Legge della varietà richiesta), formalizza il principio secondo cui la capacità di regolazione deve essere sufficiente rispetto alla varietà dei disturbi che il regolatore deve compensare.

Semplificando, più varietà e complessità esistono nel sistema, maggiore deve essere la capacità del controllore di rilevare e gestire quella varietà.

Questo è particolarmente interessante per un’azienda. Un’azienda con 10 persone, 3 prodotti, pochi clienti, processi standardizzati e pochi imprevisti presenta una varietà diversa da un’azienda con 100 persone, 20 prodotti, 500 clienti, 10 reparti, 30 progetti contemporanei, un mercato variabile e molte eccezioni. Il secondo sistema genera molta più variety (varietà). Se la capacità del management di informarsi e regolare il sistema rimane adeguata al primo, la maggiore complessità del secondo può superare ciò che il sistema manageriale riesce a gestire efficacemente.

Un principio simile emerge anche nello studio della capacità di governo di sistemi più ampi.

Lee e Zhang (2017)*6 hanno studiato la legibility (leggibilità), cioè quanto uno Stato riesca a conoscere la propria popolazione e le sue attività. Gli autori sostengono che la capacità dello Stato dipenda anche dall’ampiezza e dalla profondità delle informazioni che possiede sui cittadini e sulle loro attività, e verificano empiricamente questa relazione utilizzando dati sui censimenti nazionali e sulle contribuzioni fiscali ai beni pubblici.

La ricerca riguarda la capacità dello Stato e non direttamente quella delle aziende, ma richiama lo stesso principio: la capacità di governare un sistema dipende anche dalla possibilità di renderne visibili e conoscibili gli stati e ciò che vi accade.

Nelle aziende, questo problema è affrontato anche dalla Organizational Information Processing Theory di Galbraith (1974)*7. Galbraith parte dall’idea che, aumentando l’incertezza del compito, aumenti la quantità di informazioni che l’organizzazione deve processare. Questo crea un problema di progettazione organizzativa: la capacità di elaborazione delle informazioni deve essere adeguata all’incertezza e alla complessità che l’organizzazione affronta.

Il problema non riguarda quindi soltanto quanto è grande l’azienda, ma quanta informazione deve essere processata per governarla rispetto alla capacità dell’organizzazione di processarla.

La capacità di controllare un sistema dipende, in questa prospettiva, dall’adeguatezza tra la complessità del sistema, le informazioni disponibili e la capacità di elaborarle e utilizzarle per intervenire sulle deviazioni.

Nel complesso, le ricerche mostrano che la capacità di controllare un sistema è legata alla possibilità di disporre di un modello adeguato, ricevere informazioni sul suo stato e gestire la varietà e la complessità che lo caratterizzano. La perdita di controllo può quindi manifestarsi quando queste condizioni non sono sufficienti rispetto a ciò che il sistema richiede.

Può inoltre rimanere nascosta per un certo periodo, perché le persone riescono a compensare le deviazioni con interventi continui.

Quando queste compensazioni non sono più sufficienti, le deviazioni diventano visibili e il funzionamento del sistema ne risente.

Comprendere questi segnali permette quindi di riconoscere la perdita di controllo prima di osservarne le conseguenze più evidenti. A questo punto diventa necessario comprendere quali effetti produce sul sistema la perdita di controllo, per quantificare il problema e le sue conseguenze negative.

Gli effetti di un basso livello di controllo sul sistema

Un basso livello di controllo del sistema produce degli effetti.

Quando non si riesce a influenzare ciò che accade, infatti, la perdita di controllo non riguarda soltanto la possibilità di ottenere un determinato risultato, ma modifica progressivamente anche il modo in cui il sistema viene gestito e vissuto.

Alcune conseguenze riguardano direttamente la capacità di ottenere ciò che si vuole, altre riguardano lo sforzo necessario per farlo e altre ancora il modo in cui vengono affrontati i problemi che continuano a presentarsi.

• Scarsa capacità di influenza: si può desiderare che accada qualcosa, ma non riuscire a far sì che accada. La difficoltà può riguardare le persone, come collaboratori e clienti, ma anche gli indicatori del sistema. L'influenza, in questo senso, è sinonimo di controllo: nonostante gli sforzi messi in campo, non si riesce a ottenere il risultato atteso.
• Aumento dello stress e della percezione di fatica: viene meno il ritorno energetico che deriva dal fare qualcosa e vedere un effetto coerente con quanto fatto. Se all'azione non segue il risultato atteso, aumenta la frustrazione e lo sforzo viene percepito come maggiore.
• Aumento dei compromessi e dei problemi cronici: quando non si riesce più a influenzare il sistema, diventa necessario accettare continuamente compromessi. I problemi, anziché essere modificati, tendono così a permanere e ad accumularsi.

Se, quindi, il problema è una progressiva perdita della capacità di influenzare il sistema, diventa necessario chiarire quale sia l’obiettivo che si vuole raggiungere per risolverlo. Ed è proprio qui che occorre distinguere tra una condizione ideale apparentemente desiderabile, ma quasi sempre sbagliata, e quella corretta che porterà alla soluzione del problema.

Avere controllo o fare controllo: una distinzione fondamentale

Per affrontare un problema è necessario prima chiarire quale dovrebbe essere la situazione desiderata, cioè la condizione ideale verso cui orientare la risoluzione. Stabilire questo punto di riferimento permette di definire con maggiore precisione ciò che si vuole ottenere.

Non sempre, però, ciò che appare desiderabile corrisponde alla condizione ideale. Alcune condizioni, proprio perché comuni e apparentemente positive, possono portare a intervenire nella direzione sbagliata.

Nel caso della perdita di controllo di un sistema, l’obiettivo che sembrerebbe essere facilmente intuitivo, invece, porta ad una soluzione sbagliata che non risolve il problema.

La condizione errata, per riprendere il controllo del sistema, è: Avere il totale controllo dell'azienda.

Avere il totale controllo dell'azienda è impossibile, ma anche deleterio. La ricerca di un controllo totale mette infatti nella condizione di perseguire qualcosa che non può essere ottenuto e porta progressivamente alla rigidità. In questo modo si rischia di ottenere l'esatto contrario del risultato desiderato.

Quando l'impero diventa troppo grande rispetto alle capacità di gestirlo, si passa al controllo coatto, cioè all'esercizio di un'autorità coatta: si pretende che le cose vadano secondo quanto stabilito.

La condizione ideale corretta, per poter prendere il controllo del sistema, è, invece: Avere influenza sull'azienda.

Per comprendere come sia possibile avere influenza, è necessario distinguere tra avere controllo e fare controllo, perché sono due cose completamente diverse la cui distinzione genera un chiarimento fondamentale.

AVERE CONTROLLO significa influenzare, cioè “fluire dentro”, entrare dentro secondo le proprie aspettative nei risultati di qualcosa o qualcuno. In questo senso, esercitare il controllo significa avere un'aspettativa e fare in modo che il sistema segua quell'aspettativa. Questo porta però a una tensione cronica.

Controllare deriva dal francese antico contre-role, traducibile come “contro ruolo” o “doppio registro”.

FARE CONTROLLO significa, invece, fare un confronto tra la misura di un risultato e l'aspettativa di quel risultato.

La differenza tra avere e fare controllo permette, così, di comprendere quale dei due porti realmente ad avere più influenza.

Avere controllo porta a perdere controllo, fare controllo porta ad avere influenza.

È questo l'obiettivo da porsi per risolvere il problema del basso controllo su un sistema.

La mancanza di informazioni è, allora, la prima condizione che porta un sistema fuori controllo.

Fare controllo significa rilevare informazioni e confrontarle con un'aspettativa.

Avere informazioni e dati consente di influenzare, di “entrare dentro” il sistema.

L'influenza, in questo senso, non implica di per sé né un giudizio positivo né uno negativo; avere controllo, invece, ha un valore negativo quando coincide con la pretesa che il sistema si conformi alle proprie aspettative.

Il processo di sviluppo di un sistema è progressivo: con il tempo aumentano le variabili e, di conseguenza, aumenta il fabbisogno informativo. Più si va avanti, più aumenta ciò che deve essere misurato e, se non aumenta la misurazione, diminuisce la possibilità di fare controllo e, quindi, di influenzare il sistema.

Misurare, cioè raccogliere le informazioni necessarie per fare questo confronto e fare controllo, è quindi l’atto che permette di aumentare la possibilità di influenzare i propri sistemi.

Se si cerca controllo, non lo si ottiene semplicemente pretendendo di averlo; attraverso la misurazione, invece, aumenta la possibilità di esercitare un'influenza.

In questo senso:

• misurare è l'origine
• controllare è il mezzo
• influenzare è l'effetto

Questa distinzione permette di comprendere anche come funziona concretamente il rapporto tra misurazione e influenza. Il punto non è aumentare la quantità di controllo esercitato sul sistema, ma aumentare la capacità di fare controllo attraverso le informazioni.

Cosa genera e mantiene la perdita di controllo di un sistema

Per comprendere perché si perde il controllo di un sistema e perché la situazione tende a ripetersi, occorre osservare cosa viene fatto per affrontare il problema e, prima ancora, quali idee guidano queste azioni.

Le difficoltà nel mantenere sotto controllo un sistema non dipendono soltanto da ciò che accade, ma anche dal modo in cui viene interpretato ciò che accade e dalle soluzioni che, di conseguenza, vengono messe in pratica. Quando l’idea da cui si parte non consente di individuare la vera causa del problema, anche le azioni intraprese possono intervenire solo sugli effetti, senza modificare ciò che continua a generarli.

Per questo, per recuperare e mantenere il controllo, è necessario comprendere quali convinzioni orientano le azioni, distinguere quelle che portano nella direzione sbagliata dalle condizioni che permettono di intervenire sulle cause effettive del problema.

IDEA SBAGLIATA: il potere di influenza è proporzionale al controllo che si ha.

Secondo questa idea, più si è autoritari e più si ha influenza. Ma non funziona così.

IDEA CORRETTA: il potere di influenza è proporzionale al controllo che si fa.

La misurazione permette di rilevare ciò che accade e, attraverso queste informazioni, di fare controllo, aumentando, dunque, la possibilità di influenzare il sistema.

Quanto si riesce a influenzare i propri sistemi dipende quindi da quanto vengono misurati.

La misurazione serve ad aumentare l'influenza. Per questo, la prima cosa da fare quando si sente di perdere influenza su qualcosa è aumentare la misurazione, non cercare di avere più controllo. Questo vale per tutti gli ambiti, dalla sfera personale a quella professionale, è così per il peso corporeo, per le spese economiche, per le relazioni e per l'azienda.

Se la perdita di controllo viene interpretata in modo diverso però, si tenderà ad intervenire su ciò che sembra essere la causa senza agire invece sul meccanismo che mantiene il problema. Per questo è utile distinguere le false cause (ritenute più comuni) dalle vere cause della mancanza di controllo.

Le false cause della mancanza di controllo

Quando manca il controllo di un sistema, alcune convinzioni errate possono portare a ricercare la causa del problema in aspetti che sembrano impedire di esercitare sufficiente influenza sul sistema. Tra le più comuni ci sono:

1. Bassa autorevolezza: si pensa di non essere in controllo perché non si è abbastanza autorevoli e, di conseguenza, si cerca di aumentare l'autorevolezza. In realtà, questa è una conseguenza e non una causa del problema: deriva dal fatto che non si misura abbastanza.
2. Scarsa esercitazione del potere: si pensa di essere deboli e che sia quindi necessario aumentare il potere coercitivo.

In entrambi i casi, il tentativo è quello di recuperare influenza aumentando il controllo esercitato sul sistema. Ma, se il problema è l'insufficiente disponibilità di informazioni, questo intervento non agisce sulla causa.

La vera causa della mancanza di controllo

La vera causa è il motivo per cui il problema esiste e si mantiene.

Nel caso della perdita di controllo su un sistema, la prima vera causa da affrontare è:

• Insufficiente misurazione

Esistono ulteriori vere cause a questo problema, ma questa è la primissima, quella fondamentale da cui partire per orientare la risoluzione.

Se la mancanza di informazioni porta a una diminuzione della capacità di influenzare il sistema, il primo intervento per risolvere la situazione deve, quindi, compensare questa insufficienza attraverso un’azione concreta e ben definita.

Consigli pratici per riprendere il controllo di un sistema

Una volta individuate le cause alla base della perdita di controllo, occorre intervenire sulle mancanze che permettono al problema di manifestarsi e mantenersi. I consigli pratici riguardano quindi le azioni necessarie per colmare queste lacune e recuperare un controllo stabile del sistema.

Per una vera causa individuata la relativa azione di implementazione che risolve la mancanza e il problema è:

Quando si sente che si sta perdendo il potere di influenzare positivamente un sistema, iniziare a misurarlo di più.

Non serve altro se non aumentare la misurazione. Già nel momento in cui si inizia a misurare avviene un cambiamento nella possibilità di influenza.

L'assenza di informazioni genera infatti un calo di autonomia e porta a decisioni sbagliate. Poche informazioni creano insicurezza, paura e indecisione, condizioni che diminuiscono l'autonomia. Più informazioni si hanno, invece, maggiore è la chiarezza.

Il controllo, inteso come imposizione delle proprie aspettative, tende a chiudere l'arrivo di informazioni; la misurazione, invece, aumenta le informazioni disponibili, le rende codificabili e sblocca la possibilità di agire.

Senza misura e rilevazione ci si congela e non si avrà più influenza sul sistema. Chi controlla si chiude nella conferma delle proprie aspettative; chi misura rimane aperto a raccogliere tutte le informazioni, anche quelle che non corrispondono alla propria aspettativa.

Quando non si producono risultati, quindi, va aumentata la misurazione: occorre definire dove, come e in quale momento effettuare la rilevazione delle informazioni e rendere la misurazione un’abitudine consolidata.

La scelta di cosa misurare deve partire dagli effetti: dagli ambiti sui quali si sente di avere poca influenza, che si vogliono cambiare ma non si riescono a cambiare, e dove si concentrano maggiormente stress e problemi cronici. Si parte da questi ambiti perché sono quelli nei quali si ha meno influenza.

Fare controllo significa avere un'aspettativa, misurare e raccogliere tutte le informazioni disponibili e, sulla base di ciò che viene rilevato, agire per modificare il sistema.

In conclusione, perdere il controllo di un sistema significa perdere progressivamente la capacità di influenzare ciò che accade al suo interno. Quando aumentano gli scostamenti, gli errori e l’imprevedibilità, diventa più difficile ottenere i risultati attesi e cresce lo sforzo necessario per intervenire e correggere ciò che non funziona.

Il problema non si risolve cercando di esercitare più autorità o di avere un controllo maggiore sul sistema. La causa fondamentale da cui partire è l’insufficiente misurazione: senza informazioni aggiornate su ciò che sta accadendo, diventa difficile capire dove intervenire e verificare gli effetti delle proprie azioni.

Per riprendere il controllo è quindi necessario aumentare la capacità di fare controllo, cioè misurare ciò che si vuole influenzare, confrontare ciò che viene rilevato con le aspettative e utilizzare le informazioni raccolte per intervenire sul sistema.

Misurare permette di conoscere ciò che accade; fare controllo permette di orientare le azioni e aumenta, di conseguenza, la possibilità di influenzare il sistema.

Ogni problema può essere affrontato e risolto seguendo un processo di comprensione e analisi delle cause che lo generano, definendo delle azioni concrete che lo risolvono all’origine: occorre un metodo corretto di problem solving.

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Fonti e Riferimenti

*1 Lord, R. G., & Kernan, M. C. (1989). Application of Control Theory to Work Settings. In Research in Organizational Behavior, Vol. 11, pp. 493–514. Elsevier.

*2 Kontogiannis, T., & Malakis, S. (2012). Recursive modeling of loss of control in human and organizational processes: A systemic model for accident analysis. Accident Analysis & Prevention, 48, 303–316.

*3 Conant, R. C., & Ashby, W. R. (1970). Every good regulator of a system must be a model of that system. International Journal of Systems Science, 1(2), 89–97.

*4 Francis, B. A., & Wonham, W. M. (1976). The Internal Model Principle of Control Theory. Automatica, 12(5), 457–465.

*5 Ashby, W. R. (1956). An Introduction to Cybernetics. Chapman & Hall.

*6 Lee, M. M., & Zhang, N. (2017). Legibility and the Informational Foundations of State Capacity. The Journal of Politics, 79(1), 118–132.

*7 Galbraith, J. R. (1974). Organization Design: An Information Processing View. Interfaces, 4(3), 28–36.