Avere procedure che vengano usate e sfruttate

Creare una procedura richiede tempo, competenze e confronti. Eppure, una volta introdotta, non è detto che venga davvero utilizzata. All’inizio può sembrare che tutto funzioni: le persone consultano le istruzioni, seguono i passaggi indicati e adottano il metodo stabilito. Poi, gradualmente, qualcosa cambia. La procedura viene seguita solo in parte, alcuni passaggi vengono saltati e, in certi casi, si torna a lavorare come prima.

Perché accade? La spiegazione più immediata è che manchi disciplina, attenzione o volontà di rispettare le regole. Ma se il problema non dipendesse soltanto dalle persone? Se anche il modo in cui si concepisce una procedura contenesse qualcosa che rende difficile utilizzarla nel lavoro quotidiano?

Una procedura può essere apparentemente corretta, completa e ben documentata, senza per questo diventare parte del modo in cui si lavora. È proprio qui che si nasconde un aspetto spesso trascurato: tra creare una procedura e fare in modo che venga effettivamente utilizzata esiste una differenza fondamentale.

Comprendere da cosa dipende questa differenza richiede di andare oltre l'idea che, per ottenere il rispetto di una procedura, sia sufficiente scriverla e chiedere alle persone di seguirla.

Il problema: procedure non utilizzate

In molte aziende esistono procedure scritte, create per indicare come svolgere le attività, ma che non vengono utilizzate con regolarità. L'imprenditore le ha predisposte, eppure non sempre vengono rispettate da collaboratori, clienti, fornitori e dallo stesso imprenditore.

Le procedure esistono, ma nella pratica vengono applicate solo parzialmente, in modo impreciso o discontinuo.

Il problema, quindi, non è necessariamente l'assenza di procedure, ma la difficoltà di far sì che vengano effettivamente utilizzate e sfruttate.

Per comprendere come affrontare questa difficoltà, è innanzitutto necessario chiarire che cosa si intende per procedura e quale funzione dovrebbe svolgere all'interno dell'azienda.

Cos'è una procedura

Il termine procedura è conosciuto da tutti, ma non sempre viene utilizzato con precisione. In questo contesto, per procedura si intendono tutti i documenti scritti presenti in azienda che descrivono come svolgere un'attività.

Una procedura è un asset operativo: può trattarsi di una procedura vera e propria, di un manuale, di una checklist o di un flusso di produzione. Si tratta, in sostanza, di un documento che contiene le indicazioni esecutive necessarie per svolgere un compito, specificando come fare qualcosa.

Il punto centrale del problema analizzato è proprio questo: da qualche parte è scritto come devono essere svolte determinate attività, ma le persone continuano a eseguirle senza utilizzare quelle indicazioni o senza rispettarle con precisione.

Per capire quanto questo problema sia diffuso, è utile esaminare che cosa emerge dalle ricerche sulla presenza delle procedure nelle organizzazioni e sul loro effettivo utilizzo.

Cosa dice la scienza sulla diffusione e sull'utilizzo delle procedure aziendali

Quanto sono diffuse oggi le procedure nelle aziende?

Quanto vengono rispettate, in media, le procedure scritte?

La formalizzazione organizzativa, la standardizzazione dei processi e la sistematizzazione aziendale rappresentano gli ambiti di riferimento da considerare per approfondire il tema della diffusione delle procedure nelle organizzazioni.

Per rispondere alla prima domanda, è utile considerare due indicatori della formalizzazione organizzativa: la diffusione delle pratiche manageriali strutturate e quella dei sistemi di gestione della qualità certificati.

Bloom e colleghi (2019)*1 hanno analizzato le pratiche manageriali adottate dalle aziende, considerando 16 aspetti relativi al monitoraggio delle prestazioni, alla definizione degli obiettivi e agli incentivi. I risultati mostrano quanto queste pratiche siano diffuse e quanto varino da un'organizzazione all'altra e in particolare: il 18,3% delle aziende adottava almeno il 75% delle pratiche analizzate, il 54,4% ne adottava dal 50% a meno del 75% e il 27,3% ne adottava meno del 50%.

Un secondo indicatore è rappresentato dalla diffusione delle certificazioni dei sistemi di gestione della qualità. I dati dell'ISO Survey, che raccoglie informazioni sui certificati validi relativi agli standard internazionali, mostrano la crescita delle certificazioni ISO 9001 nel mondo*2. Questo andamento segnala una maggiore diffusione dei sistemi di gestione della qualità certificati.

Per ottenere la certificazione ISO 9001, le organizzazioni devono definire, gestire e controllare i processi necessari al proprio sistema di gestione della qualità e mantenere le informazioni documentate richieste dalla norma*3. Questa esigenza favorisce la formalizzazione delle attività attraverso documenti quali procedure, istruzioni operative, rappresentazioni dei flussi di processo e checklist.

I due filoni di ricerca offrono, quindi, indicazioni complementari sulla formalizzazione organizzativa. Da un lato, gli studi sulle pratiche manageriali descrivono l'adozione di metodi strutturati per gestire le attività aziendali; dall'altro, i dati dell'ISO Survey documentano la diffusione dei sistemi di gestione della qualità certificati, che richiedono un'adeguata documentazione dei processi.

Per rispondere alla seconda domanda, è necessario distinguere tra la presenza formale di una procedura e il suo effettivo rispetto.

Una revisione sistematica di 96 studi sull'igiene delle mani in ambito ospedaliero, condotta da Erasmus e colleghi (2010)*4, ha rilevato una conformità mediana del 40% alle linee guida. Il dato variava in base alla categoria professionale: la conformità era del 32% tra i medici e del 48% tra gli infermieri. Inoltre, le indicazioni venivano rispettate nel 21% dei casi prima del contatto con il paziente e nel 47% dopo il contatto. Il 40% rappresenta la mediana dei livelli di conformità rilevati negli studi esaminati, non la percentuale complessiva di tutte le occasioni osservate.

Una ricerca di Brown e colleghi (2021)*5 ha evidenziato una differenza ancora più marcata tra il rispetto documentato di una procedura e la sua effettiva applicazione. I ricercatori hanno esaminato la checklist per la sicurezza chirurgica, confrontando la documentazione compilata con l'osservazione diretta delle attività. Mentre i documenti indicavano una conformità del 100%, l'osservazione diretta ha rilevato che la checklist veniva eseguita correttamente e integralmente soltanto nel 3,5% dei casi. In seguito a interventi organizzativi e formativi, il rispetto della procedura è aumentato fino al 63%.

Lo studio evidenzia che verificare la registrazione del completamento di una procedura non equivale a verificare che sia stata realmente eseguita.

Un risultato analogo emerge dalla ricerca di Giles e colleghi (2017)*6, condotta sull'utilizzo delle checklist chirurgiche in Australia. I ricercatori hanno confrontato quanto risultava dalla documentazione con quanto veniva effettivamente svolto durante gli interventi. Dalla documentazione risultava un completamento dell'86%, mentre l'osservazione diretta rilevava un completamento del 27%.

La differenza evidenzia come la compilazione formale possa restituire un'immagine molto diversa dall'applicazione concreta delle procedure.

Anche la ricerca di Sendlhofer e colleghi (2015)*7, dedicata all'implementazione di una checklist per la sicurezza chirurgica, distingue tra l'utilizzo di una procedura e il suo completamento integrale. Durante tre verifiche successive, le checklist risultavano utilizzate rispettivamente nel 95,3%, nel 91,9% e nell'89,9% dei casi. Considerando soltanto quelle utilizzate, la percentuale di completamento integrale era invece dell'81,7% nella prima verifica, del 60,6% nella seconda e del 53,2% nella terza. Nell'ultima rilevazione, quindi, quasi il 90% delle checklist veniva utilizzato, ma poco più della metà di quelle utilizzate risultava completata integralmente.

Nel loro insieme, queste ricerche mostrano che la presenza formale di una procedura, il suo utilizzo e il suo rispetto integrale sono tre aspetti distinti.

Una procedura può essere stata introdotta e risultare regolarmente documentata senza essere applicata in tutte le sue parti.

Avere una procedura scritta, pertanto, non garantisce che venga utilizzata correttamente nella pratica quotidiana.

Quando questa distanza tra procedure documentate e attività effettivamente svolte si ripete nel tempo, il problema produce conseguenze che coinvolgono non soltanto l'esecuzione del lavoro, ma anche le conoscenze, l'autonomia e la capacità di miglioramento dell'organizzazione.

Gli effetti di non seguire le procedure

Quando le procedure non vengono utilizzate o rispettate con precisione, le conseguenze si manifestano in diversi aspetti dell'organizzazione.

• Aumentano gli errori di distrazione e le dimenticanze

Le attività che vengono svolte senza fare riferimento alle indicazioni scritte, aumentano il rischio di commettere errori durante l'esecuzione: è più facile distrarsi o dimenticare dei passaggi quando si fa affidamento alla propria mente e memoria per svolgere un compito.

Gli errori fatti per distrazione o dimenticanza riguardano per lo più casi in cui le persone possiedono le conoscenze e le competenze necessarie per svolgere un'attività, ma non le applicano correttamente.

Distrazioni e dimenticanze, inoltre, producono un ulteriore effetto negativo: spesso non generano reazioni capaci di modificare il comportamento. L'errore viene riconosciuto, ci si scusa e si prosegue, senza intervenire sulle condizioni che lo hanno reso possibile. Di conseguenza, lo stesso errore può ripetersi perchè nessun miglioramento è individuato e messo in atto.

• Aumenta la dipendenza dai collaboratori

Quando il know-how non viene tradotto in procedure scritte, la conoscenza migliora soltanto nella testa di chi esegue l'attività. L'organizzazione non riesce a conservarla e a renderla disponibile agli altri. Si verifica così un effetto di zeroing (azzeramento): quando il dipendente lascia l'azienda, una parte del sapere acquisito va persa (insieme a chi se ne va) e il lavoro deve essere ricominciato da capo.

• Diventa difficile migliorare

In assenza di procedure scritte, non esiste una rappresentazione documentata del processo sulla quale intervenire. Le attività vengono svolte a mente, sulla base delle conoscenze individuali, senza un riferimento esplicito che permetta di osservare il processo, valutarlo e migliorarne il funzionamento. Il miglioramento diventa così molto più difficile, se non impossibile.

Di fronte a queste conseguenze, è chiaro che il mancato rispetto delle procedure è un problema con effetti concreti per tutto il sistema e che è necessario intervenire immediatamente per risolverlo.

Prima di scegliere come intervenire, però, è necessario chiarire quale condizione si intende realmente raggiungere: è proprio dalla definizione dell'obiettivo che dipende la possibilità di individuare una soluzione efficace.

Definire l’obiettivo per risolvere il problema delle procedure non seguite

Prima di agire per risolvere il problema, è necessario capire quale sia la condizione ideale da raggiungere. Se l'obiettivo viene definito in modo sbagliato, anche la soluzione rischia di esserlo.

Di fronte a un problema, la mente tende a suggerire una condizione che sembra desiderabile, ma che può mantenere bloccati nel problema stesso.

Quando le procedure esistono ma non vengono rispettate, quale condizione si dovrebbe desiderare?

La risposta più immediata e diffusa non è necessariamente la più giusta per arrivare alla soluzione che risolve il mancato utilizzo delle procedure in modo definitivo e stabile.

Ecco perchè è utile distinguere tra condizione ideale errata e corretta per definire l’obiettivo giusto a cui puntare per risolvere il problema.

Condizione ideale errata: tutti seguono ciecamente le procedure.

Questa condizione non può essere raggiunta in modo realistico, perché richiederebbe alle persone di annullare continuamente il proprio pensiero, rinunciando all'autonomia, all'iniziativa e alla propria unicità.

Un'organizzazione in cui le persone si limitano a eseguire indicazioni senza ragionare può funzionare soltanto in determinate condizioni, per esempio quando la maggior parte delle decisioni è concentrata ai vertici e a chi opera viene richiesto un margine di autonomia molto ridotto. Ma, nelle aziende di una dimensione più ridotta (seppur non piccola) è necessario che i collaboratori siano in grado di pensare, valutare le situazioni e contribuire al funzionamento dell'organizzazione. La questione, peraltro, non dipende soltanto dalle dimensioni aziendali, ma anche da come viene gestita l'azienda.

Se l'obiettivo non può essere quello di ottenere un'esecuzione cieca, occorre individuare una condizione ideale che permetta di utilizzare le procedure senza rinunciare alla capacità di pensare e agire autonomamente.

Condizione ideale corretta: tutti migliorano concretamente le procedure.

Questo è l'obiettivo da perseguire per risolvere il problema.

Il modo per sfruttare le procedure e far sì che vengano utilizzate non consiste nell'imporle ai collaboratori, ma nell'assegnare loro l'incarico di migliorarle.

Dare l'incarico di migliorare le procedure cambia completamente il rapporto con esse: non si tratta più di eseguire passivamente istruzioni predisposte da altri, ma di utilizzare le procedure come strumenti di lavoro sui quali intervenire per ottenere risultati migliori.

Per comprendere perché questo cambiamento sia così importante, è necessario esaminare le convinzioni che portano a considerare le procedure strumenti da imporre e rispettare, anziché strumenti da utilizzare e migliorare.

Il meccanismo che porta a non utilizzare le procedure

È probabile che alla base del problema esistano convinzioni sbagliate che portano a cercare soluzioni altrettanto sbagliate, che invece di risolvere il problema lo mantengono nel tempo e lo normalizzano.

Per comprendere il meccanismo che porta a non utilizzare le procedure, è utile indagare le convinzioni che sono alla base del problema, le false soluzioni a cui queste convinzioni portano nel tentativo di risolverlo e, infine, le cause che lo generano realmente.

Il primo passo per analizzare la dinamica di creazione del problema è partire da una domanda fondamentale: a cosa serve una procedura?

La risposta fornita dai più può contenere proprio l'idea sbagliata che impedisce di risolvere il problema.

Alla domanda sullo scopo delle procedure, molte persone potrebbero rispondere che non servono a niente! Si tratta di una risposta che, se riferita a procedure impostate e utilizzate in un certo modo, risulta anche coerente: se una procedura non produce alcun miglioramento concreto e viene soltanto imposta o compilata formalmente, il suo valore operativo diventa effettivamente nullo.

Anche rivolgersi a un professionista esperto può non essere sufficiente a risolvere il problema, se il consiglio ricevuto si fonda poi su una convinzione sbagliata.

Una delle indicazioni più diffuse è, infatti, che “le procedure devono essere scritte a prova di stupido”.

Ma se una procedura viene progettata per essere utilizzata da una persona che non deve ragionare, finirà per essere adatta soltanto a chi non deve ragionare. Se chi la utilizza non è stupido, potrebbe non volerla seguire proprio perché è stata progettata per chi non deve pensare. Se, invece, chi la utilizza non è in grado di ragionare autonomamente, potrebbe comunque non applicarla.

Il risultato è paradossale: le procedure rischiano di non essere utilizzate né da chi vuole ragionare con la propria testa né da chi dovrebbe limitarsi a eseguire le indicazioni.

Quando sono eccessivamente dettagliate e riportano ogni singolo passaggio, le procedure possono, inoltre, impedire alle persone di utilizzare le proprie capacità di osservazione e valutazione. Chi le segue non è chiamato a pensare, mentre chi desidera ragionare e trovare soluzioni potrebbe rifiutare uno strumento che gli impone di eseguire indicazioni senza poter intervenire.

Il problema, quindi, non riguarda soltanto il livello di dettaglio delle procedure, ma anche il modo in cui vengono concepite e introdotte nell'organizzazione. Questo aspetto emerge in una seconda convinzione diffusa: l'idea che debbano essere predisposte esclusivamente da chi occupa una posizione gerarchica superiore.

Una seconda convinzione sbagliata è che le procedure debbano essere impostate dall'alto.

In realtà, il ragionamento è opposto: le procedure devono essere impostate da chi esegue le attività, perché è quella persona che dovrà utilizzarle concretamente. Chi svolge un'attività ne conosce le caratteristiche operative e può individuare le opportunità di miglioramento che emergono durante il lavoro.

Creare e migliorare le procedure dovrebbe quindi rientrare nelle responsabilità di ogni persona, anziché essere considerato un compito riservato esclusivamente ai livelli superiori dell'organizzazione.

Anche queste convinzioni derivano da un'idea di fondo sullo scopo delle procedure. Per comprendere fino in fondo il problema, è quindi necessario esaminare che cosa si intende ottenere attraverso la loro applicazione.

Idea sbagliata: le procedure servono per uniformare il risultato

Una convinzione diffusa è che le procedure servano a fare in modo che tutte le persone raggiungano lo stesso risultato.

È una logica tipica dei processi produttivi in serie, come quelli associati a IKEA e McDonald's: il processo determina il risultato e, quanto meno viene richiesto alle persone di utilizzare la propria mente, tanto più si punta a ottenere risultati uniformi.

Questa impostazione ricerca un controllo totale sull'esecuzione, con l'obiettivo di ottenere sempre lo stesso risultato. Tuttavia, nessuno desidera essere considerato un numero, uguale a tutti gli altri e obbligato a comportarsi sempre nello stesso modo.

Inoltre, pretendere che il risultato sia sempre identico è artificiale e non tiene conto delle leggi della fisica e della biologia, che rendono impossibile una riproduzione perfettamente identica di ogni condizione e di ogni esito.

L'uniformità può essere utile, ma deve riguardare il modo di affrontare e svolgere le attività, non l'eliminazione delle differenze tra le persone e dei risultati che possono derivare dalle loro capacità individuali.

È quindi necessario distinguere l'uniformità del risultato da quella del modo di pensare e di lavorare: è su quest'ultima che deve concentrarsi la funzione delle procedure.

Idea corretta: le procedure servono per uniformare il mindset

Le procedure non devono servire a uniformare i risultati, ma il mindset, cioè il modo di pensare e di affrontare il lavoro.

L'obiettivo è che le persone condividano un modo comune di eseguire le attività, mantenendo però la possibilità di esprimere la propria singolarità e il proprio talento specifico.

Il modo di lavorare deve essere orientato secondo principi condivisi, ma il risultato può esprimere le capacità distintive di ciascuna persona. L'uniformità deve quindi riguardare il mindset e l'approccio alle attività, non necessariamente gli esiti prodotti.

Cambiare l'idea che sta alla base delle proprie convinzioni è il primo passo per iniziare a risolvere il problema. È lo step numero uno.

La domanda chiave rimane: a cosa servono le procedure?

Per rispondere, è necessario comprendere perché un'attività possa non essere svolta correttamente. Non tutte le difficoltà di esecuzione dipendono dalla stessa causa: è, dunque, utile approfondire il tema della fallibilità umana e individuare le cause che possono impedire alle persone di svolgere correttamente le attività.

Questo approfondimento permette di distinguere ciò che una persona non può fare, ciò che non sa ancora fare e ciò che potrebbe fare, ma non fa.

Distinguere queste situazioni permette di comprendere quale funzione debbano svolgere le procedure.

Cause di fallibilità umana

Nel Saggio sulla fallibilità umana, Samuel Gorovitz e Alasdair MacIntyre*8 distinguono tre cause fondamentali della fallibilità umana:

1. Impossibilità. Le risorse disponibili sono insufficienti oppure l'obiettivo da raggiungere supera le possibilità umane.
2. Ignoranza. L'attività sarebbe possibile, ma non si possiedono ancora le conoscenze e le competenze necessarie per svolgerla correttamente.
3. Inettitudine. Si possiedono le conoscenze e le competenze necessarie, ma non se ne fa uso.

È importante distinguere i casi in cui un'attività non viene svolta correttamente perché mancano le conoscenze e le competenze necessarie da quelli in cui le persone possiedono già le capacità per svolgerla, ma non le utilizzano. Questa distinzione permette di comprendere quale funzione debbano svolgere le procedure: intervenire sull'inettitudine, non sostituire le conoscenze e le competenze che mancano.

Le procedure, dunque, servono a ridurre, se non a eliminare, l'inettitudine. Non devono uniformare il risultato, ma alleggerire il carico cognitivo durante l'esecuzione di un'attività, consentendo di svolgerla meglio e di migliorarla.

Una procedura scritta può svolgere questa funzione perché offre un riferimento esterno durante l'esecuzione dell'attività. In questo modo, non è necessario affidarsi esclusivamente alla memoria per ricordare tutti i passaggi e diventa possibile confrontare ciò che si sta facendo con le indicazioni definite nella procedura.

Quando un'attività viene eseguita affidandosi ad una procedura scritta, può diventare possibile assumere una meta-posizione: osservare il proprio operato mentre si lavora come se si stesse osservando quello di un collaboratore. Da questa prospettiva, i problemi e le opportunità di miglioramento possono diventare più evidenti.

Se durante l'esecuzione tutta l'attenzione è assorbita dal compito, rimane meno spazio mentale per osservare come lo si sta svolgendo. Una procedura permette di alleggerire questo carico cognitivo, liberando risorse mentali da dedicare all'osservazione e al miglioramento.

Si sviluppa così una forma di metacognizione: la capacità di osservare il proprio modo di operare mentre si svolge un'attività, riconoscendo ciò che funziona e ciò che può essere migliorato.

L'obiettivo è, quindi, creare procedure proprie e sfruttarle concretamente. Non limitarsi a leggerle o a seguirle, ma utilizzarle durante l'esecuzione delle attività per individuare e introdurre miglioramenti.

Questo processo non termina quando il prodotto o la procedura sembrano perfetti, perché la perfezione definitiva non è raggiungibile: esistono sempre ulteriori possibilità di miglioramento. Il lavoro sulle procedure deve essere considerato un processo continuo.

Se la funzione delle procedure è anche quella di sostenere l'esecuzione e liberare risorse mentali per il miglioramento, diventa più chiaro perché alcune reazioni abituali al loro mancato utilizzo non risolvano il problema. È quindi utile esaminare le false soluzioni più comuni adottate per risolvere il problema.

Le false soluzioni più comuni per far rispettare le procedure

Quando le persone si accorgono che le procedure non vengono rispettate, tendono a cercare soluzioni che, invece di affrontare il problema alla radice, agiscono nella direzione sbagliata o in modo superficiale.

La prima reazione può essere quella di seguire un corso sulle procedure. Tuttavia, se la formazione si basa sul presupposto sbagliato secondo cui le procedure devono uniformare i risultati, rischia di rafforzare proprio la convinzione che mantiene il problema.

Tra le false soluzioni più comuni si trovano:

1. Aumentare i controlli (imposizione). Quando le procedure non vengono rispettate, si cerca di ottenere maggiore conformità attraverso controlli più frequenti e un'imposizione più rigida. In questo modo, però, si interviene sull'obbligo di eseguire le procedure anziché sul loro effettivo utilizzo e sul loro miglioramento.
2. Smettere di sfruttare le procedure. Quando ci si rende conto che le procedure non vengono seguite nonostante gli sforzi compiuti, si può arrivare a rinunciare a utilizzarle. Progressivamente, il mancato rispetto viene normalizzato e le procedure perdono la loro funzione operativa.

Queste reazioni mostrano due modi diversi di non affrontare il problema alla radice: da una parte si cerca di imporre il rispetto delle procedure, dall'altra si rinuncia a utilizzarle. Per intervenire in modo efficace, occorre, invece, individuare le vere cause che generano e mantengono il problema e agire su di esse.

Le vere cause del mancato utilizzo delle procedure

Per risolvere il problema è necessario individuare i motivi per cui esiste e persiste.

Le vere cause di un problema sono lacune ovvero mancanze che generano criticità e la mantengono.

Due delle prime cause da considerare per comprendere da cosa dipende il mancato utilizzo delle procedure in azienda, riguardano la comunicazione dell'utilità delle stesse e l'abitudine a migliorarle.

1. Manca la comunicazione dell'utilità di una procedura.
   Alle persone è stata comunicata un'informazione sbagliata sullo scopo delle procedure. Può passare l'idea che seguirle significhi diventare un numero, essere sostituibili e rinunciare alla propria singolarità e al proprio talento.
   Se le procedure vengono presentate come strumenti che impongono a tutti di eseguire le attività nello stesso modo, senza lasciare spazio al pensiero individuale, è comprensibile che vengano percepite come un limite anziché come una risorsa.
   È quindi necessario comunicare la loro reale utilità: ridurre l'inettitudine, alleggerire il carico cognitivo durante l'esecuzione delle attività e liberare risorse mentali da dedicare all'osservazione e al miglioramento.
2. Manca l'abitudine a migliorare le procedure.
   Le persone devono essere abituate a migliorare le procedure, non soltanto a seguirle. L'indicazione da trasmettere non è semplicemente quella di rispettare quanto è stato scritto, ma di intervenire sulle procedure per renderle progressivamente più efficaci.
   Per questo motivo, non è sufficiente introdurre un momento di controllo volto a verificare se le procedure siano state rispettate. È necessario creare un momento dedicato al loro sviluppo, nel quale le persone possano confrontarsi su come migliorarle.

Le due cause individuate richiedono interventi corrispondenti: comunicare a tutti l'utilità delle procedure, per superare la convinzione che siano strumenti di imposizione, e introdurre un'abitudine organizzativa dedicata al loro miglioramento, affinché le persone imparino a utilizzarle attivamente durante il lavoro.

Consigli pratici per avere procedure che vengono seguite

Le azioni pratiche devono intervenire sulle due cause individuate: la mancata comunicazione dell'utilità delle procedure e l'assenza di un'abitudine al loro miglioramento. La prima azione serve a chiarire perché le procedure siano utili; la seconda a fare in modo che il loro miglioramento diventi parte del lavoro quotidiano.

1. Scrivere e comunicare a tutti i collaboratori l'utilità di una procedura.
   È necessario spiegare chiaramente a cosa servono le procedure: ridurre l'inettitudine e le dimenticanze, alleggerire il carico cognitivo, favorire l'osservazione del proprio operato e migliorare sia il processo sia il modo in cui viene svolto il lavoro.
   Le procedure devono essere presentate come strumenti che proteggono e valorizzano le capacità delle persone, non come indicazioni che le privano della possibilità di pensare e agire autonomamente.
2. Definire riunioni periodiche per il miglioramento delle procedure.
   Una possibilità è organizzare una riunione mensile dedicata al miglioramento delle procedure. L'obiettivo non deve essere controllare se siano state rispettate, ma individuare come renderle più efficaci.
   La presenza di un appuntamento periodico dedicato al miglioramento contribuisce a creare un'abitudine: durante l'esecuzione delle attività, le persone sono incoraggiate a osservare il proprio operato e a individuare possibili miglioramenti da proporre.
   In questo modo, il miglioramento delle procedure diventa parte integrante del lavoro. Si favorisce così un mindset condiviso, nel quale tutti sono coinvolti attivamente nello sviluppo dei processi, anziché limitarsi a eseguire indicazioni predisposte da altri.

Le due azioni pratiche qui introdotte traducono, quindi, in comportamenti concreti il principio da cui parte l'intero ragionamento: le procedure acquistano valore quando le persone ne comprendono l'utilità e vengono coinvolte nel loro miglioramento.

In conclusione, le procedure non diventano utili semplicemente perché vengono scritte, introdotte o imposte. Il loro valore dipende dalla capacità di trasformarle in strumenti di lavoro che aiutino a svolgere meglio le attività, riducano dimenticanze e inettitudine e liberino risorse mentali da dedicare al miglioramento.

L'obiettivo, quindi, non è ottenere collaboratori che seguano ciecamente le procedure, ma persone che ne comprendano l'utilità e contribuiscano a svilupparle. Le procedure devono uniformare il modo di pensare e di affrontare il lavoro, non i risultati, lasciando spazio al talento e alla singolarità di ciascuno.

Per questo, il miglioramento delle procedure deve diventare parte integrante del lavoro quotidiano: è così che smettono di essere semplici documenti da rispettare e diventano strumenti per migliorare concretamente i processi e il proprio modo di lavorare.

Ogni problema può essere affrontato e risolto seguendo un processo di comprensione e analisi delle cause che lo generano, definendo delle azioni concrete che lo risolvono all’origine: occorre un metodo corretto di problem solving.

Marco Belzani ha, infatti, ideato il corso ‘Un Problema a Settimana’: un programma che prevede una lezione settimanale on line di 50 minuti dedicata ad un problema specifico inerente il mondo del lavoro e del management.

L’incontro settimanale affronta i problemi con cui imprenditori, manager e professionisti impattano nella propria attività, fornendo soluzioni utili a risolverli in modo stabile.

Lo scopo di questo servizio, oltre a dare una soluzione pratica e facilmente applicabile ai problemi più comuni e radicati nelle aziende, è quello di fornire una palestra continua per allenare la competenza di risolvere i problemi.

Fonti e Riferimenti

*1 Bloom, N., Brynjolfsson, E., Foster, L., Jarmin, R., Patnaik, M., Saporta-Eksten, I., & Van Reenen, J. (2019). What Drives Differences in Management Practices? American Economic Review, 109(5), 1648–1683.

*2 International Organization for Standardization (ISO). (s.d.). The ISO Survey.

*3 International Organization for Standardization (ISO). (2015). The process approach in ISO 9001:2015. ISO/TC 176/SC 2/N1289.

*4 Erasmus, V., Daha, T. J., Brug, H., Richardus, J. H., Behrendt, M. D., Vos, M. C., & van Beeck, E. F. (2010). Systematic Review of Studies on Compliance with Hand Hygiene Guidelines in Hospital Care. Infection Control & Hospital Epidemiology, 31(3), 283–294.

*5 Brown, B., et al. (2021). Surgical safety checklist audits may be misleading! BMJ Open Quality, 10, e001593.

*6 Giles, K., et al. (2017). Use of surgical safety checklists in Australian operating theatres: an observational study. ANZ Journal of Surgery.

*7 Sendlhofer, G., et al. (2015). Implementation of a Surgical Safety Checklist: Interventions to Optimize the Process and Hints to Increase Compliance. PLOS ONE, 10(2), e0116926.

*8 Gorovitz, S., & MacIntyre, A. (1975). Toward a Theory of Medical Fallibility. In The Journal of Medicine and Philosophy, 1(1), 51–71.