E quanti, tra imprenditori e manager, saprebbero dare una risposta precisa?
L'inizio dell'anno è il momento che, per tradizione, viene dedicato alla pianificazione personale e aziendale. Si fissano obiettivi, si aprono fogli di calcolo, si compilano liste di buoni propositi.
Eppure la maggior parte di questi piani si dissolve in fretta: in uno studio su 159 persone che avevano formulato buoni propositi per il nuovo anno, a sei mesi meno della metà (46%) li stava ancora mantenendo con continuità [1] .
Il motivo, quasi sempre, non è la mancanza di volontà. È che si sta chiamando "pianificazione" qualcosa che pianificazione non è.
La pianificazione è il momento in cui si decide come impiegare il proprio prossimo futuro: che cosa si farà e su quali obiettivi si andrà a lavorare. Riguarda tutti, indipendentemente dal ruolo ricoperto: il titolare di una PMI, il responsabile di un reparto, il libero professionista.
E c'è un principio da tenere presente: se non si prendono in prima persona le decisioni sul proprio futuro, qualcun altro — o qualcos'altro — le prenderà comunque. Il mercato, le urgenze, le richieste dei clienti, la casella di posta.
Sbagliare la pianificazione significa sbagliare direzione. E una direzione sbagliata porta rapidamente in situazioni che nessuno vorrebbe vivere: anni di lavoro intenso senza avanzamenti reali, progetti aperti che non si chiudono, la sensazione di correre molto e arrivare da nessuna parte.
Per questo, prima ancora di chiedersi come pianificare, vale la pena chiarire cosa significa davvero pianificare.
Definizione di pianificazione Un buon punto di partenza è l'etimologia.
"Pianificazione" deriva dal latino planus : piano, piatto, livellato. Pianificare, alla lettera, significa compiere un'azione per mettere in piano qualcosa, togliendo gli sbalzi.
Cosa si mette in piano? Le proprie decisioni.
E cosa sono gli sbalzi? I cambi di rotta.
Pianificare significa quindi stabilire in anticipo una serie di decisioni coerenti tra loro, in modo che il percorso successivo proceda senza continue deviazioni e ripensamenti.
Un'immagine aiuta a fissare il concetto: quella del capitano di una nave che prepara un viaggio.
Prima di salpare, il capitano traccia sulla carta di navigazione due elementi essenziali:
una meta : dove vuole arrivare;una rotta : il percorso che collega la posizione attuale alla destinazione, tenendo conto degli ostacoli da evitare e delle strategie per superare le condizioni avverse.
Senza meta, qualunque rotta è indifferente. Senza rotta, la meta resta un desiderio.
Un'azienda funziona allo stesso modo. La pianificazione è la carta di navigazione dell'impresa: definisce dove si vuole arrivare e attraverso quale percorso, prima che il viaggio cominci.
Pianificazione e organizzazione non sono la stessa cosa Qui si annida l'errore più diffuso.
Nel linguaggio comune "pianificare" e "organizzare" vengono usati come sinonimi. Non lo sono: hanno etimologie diverse, rispondono a domande diverse e richiedono momenti diversi.
La distinzione non è recente: già nel primo trattato moderno di management, Fayol elencava previsione-pianificazione e organizzazione come due funzioni direttive distinte, accanto a comando, coordinamento e controllo [2] .
Questa confusione genera due categorie di persone, entrambe in difficoltà:
chi crede di pianificare ma in realtà non lo fa: organizza l'agenda, sposta impegni, gestisce la settimana, e scambia questa attività per pianificazione;
chi pianifica davvero, ma saltando passaggi fondamentali, e finisce per lavorare su obiettivi sbagliati.
In entrambi i casi, la convinzione di "avere un piano" fa sentire a posto con la coscienza. Ed è proprio questa convinzione a impedire di accorgersi del problema.
Pianificare significa prendere decisioni
La pianificazione è, nella sua essenza, un'attività decisionale: si decide la meta e si traccia la rotta.
Ha una caratteristica precisa: si svolge poche volte all'anno e riguarda decisioni di grande peso. Non è un'attività quotidiana, è un'attività periodica e concentrata.
Come capire se in azienda esiste un problema di pianificazione? I segnali sono riconoscibili:
non si sa esattamente dove si sta andando;
non è chiaro quali obiettivi siano prioritari rispetto agli altri;
ci sono progetti aperti da mesi che non si riescono a chiudere;
ci sono cose che si sa di dover fare, ma che non vengono mai messe in atto.
Se uno o più di questi segnali suonano familiari, il problema non sta nell'esecuzione. Sta a monte, nelle decisioni mai prese o prese male.
Organizzare significa gestire la logistica
L'organizzazione è un'altra cosa: è l'attività con cui si coordina l'esecuzione.
Organizzare significa trovare il modo migliore di gestire le risorse disponibili — tempo, persone, strumenti, denaro — per seguire la rotta tracciata e raggiungere la meta. Risponde alla domanda "come dispongo ciò che ho per eseguire ciò che è stato deciso?".
La distinzione non è un esercizio di stile. Ha una conseguenza pratica enorme.
Capita spesso che un imprenditore dica di avere "un problema di organizzazione": giornate piene, priorità che si accavallano, la sensazione costante di rincorrere. Poi, andando a fondo, emerge che il problema è un altro: non è mai stato deciso con chiarezza cosa conta e cosa no. Il problema non è organizzativo, è di pianificazione.
Finché la diagnosi è sbagliata, la cura non può funzionare: si comprano strumenti di gestione del tempo , si riorganizza l'agenda, si cambia software — e nulla migliora, perché si sta intervenendo sul sintomo e non sulla causa.
C'è poi un aggravante. L'attività decisionale — il decision making — nella maggior parte dei casi non viene svolta con metodo. Non la si impara a scuola; la si assorbe per imitazione, guardando come decidono gli altri. E prendere decisioni importanti affidandosi solo a sensazioni momentanee riduce le probabilità di successo a una questione di fortuna.
I tre archi temporali della pianificazione Una pianificazione fatta bene non produce un unico documento generico. Lavora su tre archi temporali distinti, immaginabili come tre cerchi concentrici: il più grande contiene i più piccoli, e ogni livello dà significato a quello successivo.
Cinque anni: la Vision Attuativa
Il cerchio più grande è l'orizzonte dei cinque anni.
Qui si raccolgono i progetti, le mete e gli obiettivi del quinquennio: dove si vuole portare l'azienda, quale forma dovrà avere, quali risultati dovrà generare.
Questi elementi vanno riportati in un documento scritto — la Vision Attuativa — costruito in modo da dare alle mete un significato non solo razionale ma anche emotivo. Non è un dettaglio: è ciò che orienta l'azione nei momenti in cui la motivazione cala.
Un anno: il Piano di Progetti Annuale
Il secondo cerchio è l'anno.
Risponde a una domanda precisa: cosa verrà fatto concretamente durante quest'anno per avvicinarsi alla Vision Attuativa?
Le risposte confluiscono nel Piano di Progetti Annuale : l'insieme dei progetti che rappresentano, idealmente, un quinto del percorso verso la visione a cinque anni. È il documento che trasforma una direzione di lungo periodo in impegni concreti dei prossimi dodici mesi.
Tre mesi: il piano delle priorità
Il cerchio più piccolo è il trimestre.
Qui si valutano le priorità del periodo immediatamente successivo: quali azioni, tra tutte quelle possibili, fanno avanzare davvero il piano annuale nei prossimi novanta giorni. Anche queste vanno messe per iscritto, in un piano trimestrale delle priorità .
Tre archi temporali, tre documenti. Chi li costruisce e li mantiene aggiornati ottiene benefici che chi "pianifica a sensazione" non conosce:
centratura : la connessione tra ciò che si fa oggi e gli obiettivi di lungo periodo è visibile, e con essa la percezione di avanzare;energia stabile : diversa dalla motivazione passeggera dei buoni propositi, che dura poco e lascia delusione;discernimento : diventa naturale distinguere le opportunità dalle distrazioni, e dire dei no. Ogni proposta viene confrontata con il piano: se non lo serve, non entra;ancoraggio : ciò che è scritto crea certezza. La visione smette di essere un'idea vaga e diventa un riferimento stabile per ogni decisione.
Essere bravi esecutori porta al successo? C'è una convinzione diffusa: il successo dipende dalla capacità di eseguire. Chi lavora sodo, chi "fa", prima o poi arriva.
È una mezza verità, e le mezze verità sono pericolose.
Per capire perché, serve distinguere tre ruoli produttivi che convivono in ogni sistema — un'azienda, un reparto, perfino una singola persona nella propria giornata:
il pianificatore : decide la meta e la rotta;
l'organizzatore : decide come disporre le risorse per seguire la rotta;
l'esecutore : mette in pratica ciò che è stato deciso, senza rimettere in discussione la decisione a ogni passo.
Un esempio rende chiara la relazione tra i tre. In una sala operatoria, il pianificatore è chi decide quale organo operare e con quale tecnica; l'organizzatore è chi stabilisce quando intervenire, con quale équipe e con quali strumenti; l'esecutore è il chirurgo che esegue l'intervento.
Nessuno dei tre ruoli può sostituire gli altri. E l'esecuzione — che pure occupa la parte largamente maggioritaria del tempo di lavoro — dà risultati solo se i due ruoli a monte hanno fatto il loro mestiere.
Da qui una scoperta che ribalta la convinzione iniziale: la disciplina dei grandi esecutori non è una dote di carattere. È una conseguenza della pianificazione.
Chi esegue con costanza e senza sforzo apparente riesce a farlo perché sa il perché delle cose: ha assoluta chiarezza sulla meta e sul passo successivo. Ogni azione presente diventa la più importante da fare, perché è direttamente connessa alla visione.
Vale anche il contrario. Quando manca la disciplina, quasi sempre manca la chiarezza sul motivo per cui un'attività andrebbe svolta. Se un compito risulta cronicamente difficile da affrontare, è legittimo il sospetto che non sia collegato ad alcun piano — o che il piano non esista.
Ed è per questo che ci si distrae di continuo: senza una pianificazione corretta, nessuna attività ha un peso davvero diverso dalle altre, e tutto può interrompere tutto.
Pianificare si impara Una buona notizia: la capacità di pianificare non è innata.
Non esiste un "tipo da pianificazione" e un tipo condannato all'improvvisazione. La pianificazione è un'abilità, e come ogni abilità si acquisisce attraverso un metodo: passaggi definiti, ripetibili, verificabili.
Questo punto merita attenzione, perché la maggior parte delle persone non ha mai ricevuto una formazione esplicita su come si pianifica. Si arriva a gestire un'azienda o un team avendo imparato a decidere per tentativi, e i risultati della pianificazione restano legati al caso.
Un metodo serve esattamente a questo: ridimensionare in modo drastico il ruolo della fortuna nel raggiungimento degli obiettivi. Le logiche sono analitiche e razionali, e i tre documenti visti sopra — visione quinquennale, piano annuale, priorità trimestrali — sono gli asset concreti che il metodo produce.
La ricerca sperimentale sulla definizione degli obiettivi punta nella stessa direzione: trentacinque anni di studi, riassunti da Locke e Latham, mostrano che obiettivi specifici e sfidanti producono prestazioni superiori rispetto al generico invito a «fare del proprio meglio» [3] .
Quando si pianifica, cosa si fa in concreto? Resta l'ultima domanda, la più operativa.
La risposta parte da un'altra domanda, semplice e spietata: come verrà impiegato il tempo che arriva?
È anche il test più rapido per valutare la qualità della pianificazione — propria o altrui. Basta chiedere: "Come è stato deciso di investire il prossimo tempo in termini di progetti? Quali progetti si vogliono costruire, e quali risultati, in ciascuno dei tre archi temporali?"
Chi ha pianificato davvero risponde in pochi minuti, con precisione. Chi non ha pianificato risponde con intenzioni generiche.
I progetti, peraltro, cambiano natura a seconda dell'orizzonte:
a cinque anni sono grandi e poco dettagliati: definiscono direzioni, non attività;
a tre mesi sono specifici, concreti e conclusi nel periodo: hanno un inizio, una fine e un risultato verificabile.
Il risultato finale del processo di pianificazione è quindi una lista di progetti, che si possono ricondurre a tre tipologie:
progetti di risoluzione : i problemi che si decide di eliminare;progetti di crescita : il passaggio quantitativo da un punto A a un punto B — più fatturato, più clienti, più capacità produttiva;progetti di sviluppo : il passaggio da una condizione a un'altra — un nuovo mercato, un nuovo modello organizzativo, una nuova linea di offerta.
Tre punti, per chiudere, riassumono l'intero percorso.
Primo: finché non si comprende cosa significa pianificare — e in cosa differisce dall'organizzare — non è possibile pianificare bene.
Secondo: una metodologia definita sottrae gli obiettivi alla fortuna e li affida a un processo.
Terzo: una pianificazione efficace produce tre documenti, uno per arco temporale, e per ogni periodo identifica i progetti su cui concentrare il focus.
Il resto — l'organizzazione delle risorse, l'esecuzione quotidiana — viene dopo. E, con una rotta tracciata, viene molto meglio.
Per collocare la pianificazione nel quadro complessivo dell'impresa — sistema aziendale, strategia, business model e posizionamento — il riferimento è la guida alla pianificazione e organizzazione aziendale .
FAQ Cosa si intende per pianificazione aziendale?
La pianificazione aziendale è l'attività decisionale con cui si stabilisce in anticipo una serie di decisioni coerenti tra loro: la meta verso cui portare l'azienda e la rotta per raggiungerla. Non è un'attività quotidiana ma periodica e concentrata: si svolge poche volte all'anno e riguarda decisioni di grande peso, dalle quali dipendono poi l'organizzazione delle risorse e l'esecuzione.
Qual è la differenza tra pianificazione e organizzazione?
Pianificare significa decidere: quale meta raggiungere e attraverso quale percorso. Organizzare significa gestire la logistica: disporre tempo, persone, strumenti e denaro per eseguire ciò che è stato deciso. La confusione tra le due porta a diagnosi sbagliate: molti problemi presentati come organizzativi — agende piene, priorità che si accavallano — nascono in realtà da decisioni mai prese, cioè da una pianificazione assente.
Ogni quanto va fatta la pianificazione aziendale?
Una pianificazione completa lavora su tre archi temporali: un orizzonte quinquennale (la Vision Attuativa), un piano di progetti annuale e un piano trimestrale delle priorità. I documenti di lungo periodo si rivedono una volta all'anno; le priorità si rivalutano ogni novanta giorni. Ciò che conta è la coerenza tra i tre livelli: ogni trimestre deve far avanzare l'anno, e ogni anno la visione.
Quali documenti produce una buona pianificazione?
Tre documenti scritti, uno per arco temporale: la Vision Attuativa, che raccoglie mete e obiettivi a cinque anni; il Piano di Progetti Annuale, che definisce i progetti dei prossimi dodici mesi; il piano trimestrale delle priorità. Il risultato finale è una lista di progetti riconducibili a tre tipologie: risoluzione di problemi, crescita quantitativa e sviluppo verso nuove condizioni.
Fonti e Riferimenti
Norcross, J. C., Mrykalo, M. S., & Blagys, M. D. (2002). Auld lang syne: Success predictors, change processes, and self-reported outcomes of New Year's resolvers and nonresolvers. Journal of Clinical Psychology , 58(4), 397-405. https://doi.org/10.1002/jclp.1151 . Riferimento fondazionale.
Fayol, H. (1916). Administration industrielle et générale . Dunod. Riferimento fondazionale.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist , 57(9), 705-717. Riferimento fondazionale.