Riunioni lunghe e inconcludenti

Si è appena conclusa una riunione e bisogna valutarne il rendimento: come si fa?

Come calcolare quanto ha reso la riunione?

Qual è stato il risultato ottenuto rispetto allo sforzo impiegato?

Domande la cui risposta accende i riflettori su qualcosa di molto importante per la produttività di un’impresa.

Saper rispondere significa avere padronanza sui problemi delle proprie riunioni (e della propria azienda).

Non saper rispondere significa non solo non sapere come rilevare i risultati della riunione ma anche ignorare che in azienda esistono problemi di comunicazione e gestione delle persone.

E con alta probabilità, nonostante non se ne conosca il rendimento, si continua a fare riunioni senza sapere se sono andate bene o male.

Una riunione è qualsiasi momento a livello aziendale in cui 2 o più persone si trovano ad interagire, comunicare, relazionarsi per agire o decidere rispetto a qualcosa.

Un evento ricorsivo che occupa spazio nell'agenda di tutti: dall’imprenditore ai manager ai collaboratori.

E che riflette la qualità dell’azienda stessa.

Le dinamiche che emergono nella riunione, infatti, si espandono poi in azienda: nel meeting si creano tensioni, conflitti, fazioni in merito ad azioni o decisioni fatte o non fatte che poi proseguono anche fuori dallo spazio della riunione, generando ulteriori problemi.

Il tema dell’inefficacia e inconcludenza delle riunioni è come un grande elefante nella stanza: spesso ignorato ma che è arrivato il momento di osservare da vicino per trovare una soluzione pratica agli sprechi che comporta.

Come si manifestano i problemi con le riunioni

Come capire di avere un problema con le riunioni?

Ci sono problemi frequenti che ancora non vengono riconosciuti come tali perché non si considerano gli effetti negativi reali a cui sono connessi.

Riconoscersi in alcune dinamiche comuni è il primo passo per essere consapevoli dei problemi nella propria azienda.

La frequenza con cui si organizzano riunioni può essere un punto di partenza per rilevare il problema: a volte ci sono troppe riunioni in agenda con il rischio di rallentare l’operatività; altre volte ci si riunisce troppe poche volte e si perde il contatto con il progetto e i suoi referenti, abbassando la qualità del lavoro.

Molte riunioni, poi, si concludono con il bisogno di fissare un'altra riunione: il tempo preventivato per il meeting non basta e si è costretti a dedicare un ulteriore incontro alla stessa tematica rimasta incompleta.

Può anche capitare di trovarsi in riunioni e provare la sensazione di non essere utili: si ha il dubbio di non avere chiaro un proprio scopo o compito oppure che chi ha selezionato i partecipanti della riunione abbia coinvolto le persone sbagliate.

Il tempo dedicato alla riunione può essere gestito male anche per un iniziale imbarazzo che aggiunge preliminari e convenevoli molto lunghi che riducono il tempo effettivo di lavoro del meeting stesso.

Un problema di gestione della riunione frequente riguarda la coerenza con l’oggetto della riunione: ci si riunisce per un motivo ma nel corso del meeting si va spesso fuori tema, aprendo parentesi su discorsi collaterali che spostano il focus della riunione.

In questi casi ci si trova anche a dover ascoltare temi non interessanti né utili a tutti per cui si vive la frustrazione di stare impiegando il proprio tempo in modo disfunzionale.

Ma la difficoltà a interrompere chi va fuori tema rende difficile il ritorno al motivo della riunione: quando è un superiore o un cliente a creare questi momenti di divagazione è molto difficile ed imbarazzante intervenire per correggere la rotta del meeting.

Anche in caso di subordinati o colleghi si cerca di evitare l'interruzione per non creare tensione: le dinamiche relazionali nel meeting possono, infatti, appesantire il clima e la giornata di lavoro fuori dallo spazio della riunione.

Riunioni lunghe o inconcludenti, troppe riunioni o troppo poche, riunioni che si concludono con il bisogno di fissare un'altra riunione, deviazioni fuori tema, cattiva gestione del tempo di riunione, difficoltà di interazione sono, dunque, tra i problemi più frequenti che emergono nei meeting.

Ognuno di questi problemi comporta effetti negativi che si portano anche fuori dallo spazio e dal tempo della riunione stessa e continuano in azienda.

Proprio per questo diversi studi hanno approfondito il tema delle riunioni e dell’impatto che hanno sul sistema aziendale e sulla qualità di vita dei lavoratori.

Cosa dice la scienza

La ricerca di Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley ed Eunice Eun (2017) “Stop the Meeting Madness” pubblicata su Harvard Business Review ha raccolto le risposte di quasi duecento dirigenti senior di settori diversi, dall’alta tecnologia alla distribuzione, dal farmaceutico alla consulenza.

Il 71% di loro dichiara che le riunioni sono improduttive e inefficienti.

Non è dunque il malcontento di una minoranza: è il giudizio prevalente di chi le riunioni le convoca.

Joseph A. Allen e colleghi (2012) hanno affrontato la stessa questione da un’altra angolatura, chiedendo a tre campioni di lavoratori come si sentirebbero se le riunioni aumentassero e analizzando le risposte aperte invece di somministrare una scala di gradimento.

Ne è emerso che le riunioni vengono apprezzate quando hanno un obiettivo chiaro e quando vi circola informazione rilevante, e vengono invece respinte quando sottraggono risorse al lavoro: occupano tempo, sono prive di struttura, non producono nulla.

Nel capitolo conclusivo del Cambridge Handbook of Meeting Science — il volume che nel 2015 ha raccolto per la prima volta la ricerca scientifica sulle riunioni — John E. Kello ricava prescrizioni operative per riunioni efficaci mettendo insieme le conclusioni consolidate della ricerca comportamentale e i temi dominanti della letteratura di pratica.

Il problema, in altre parole, non è che manchino le indicazioni su come si conduce una riunione: è che restano fuori dalla pratica quotidiana.

Alicia Luong e Steven G. Rogelberg (2005) in “Meetings and more meetings” pubblicato su Group Dynamics: Theory, Research, and Practice e Steven G. Rogelberg et al. (2006) in “Not another meeting!” pubblicato sul Journal of Applied Psychology hanno riscontrato che:

• al crescere del numero di riunioni a cui si partecipa crescono la stanchezza riportata a fine giornata e il carico di lavoro percepito
• la qualità dell’esperienza di riunione ha una relazione diretta e forte con gli atteggiamenti verso il lavoro e con il benessere di chi vi partecipa

Resta poi un effetto che l’osservazione in azienda registra con costanza ma che nessuna rilevazione quantifica: dopo una riunione inefficace il rientro nell’operatività non è immediato.

La concentrazione e la motivazione restano agganciate a quanto si è appena discusso, e il lavoro riprende con qualche marcia in meno.

Sulla quota di riunioni inutili, sul costo complessivo che generano e sui guadagni di produttività ottenuti riducendone il numero circolano invece cifre molto citate, che però non risalgono a una rilevazione verificabile: alcune provengono da sondaggi commissionati da aziende che vendono strumenti per le riunioni, altre non hanno un’origine rintracciabile.

Per questo il costo delle riunioni viene affrontato più avanti come calcolo interno all’azienda — il tempo effettivamente speso da chi partecipa — e non come stima aggregata di settore.

Quali sono gli effetti del problema

Inizia a diventare sempre più chiaro che il tema delle riunioni ha una rilevanza sia per i titolari di impresa che per tutte le persone che ne fanno parte.

E, soprattutto, emerge che i costi nascosti delle riunioni — il tempo di chi partecipa, la stanchezza che lasciano, il rientro lento nell’operatività — possono impattare sulla produttività stessa dell’azienda.

E’ giusto chiedersi, allora, che effetti produce il problema delle riunioni.

Sono 3 gli effetti più evidenti:

1- costi della riunione: un meeting costa quanto il tempo speso da ogni suo partecipante, se il tempo è gestito male, se le riunioni sono inefficaci e inefficienti, il costo della riunione aumenta.

Basterebbe iniziare a calcolare il ROIT (ritorno di investimento in tempo) di ogni riunione e moltiplicare per le riunioni di una settimana, un mese, un anno per capire come la produttività si sposta dall'operatività alla sola progettazione: si parla tanto, si agisce meno.

2- tempi e costi dei progetti: aumenta il tempo richiesto da un progetto e, quindi, il suo costo ogni volta che chi ci sta lavorando si “assenta” dall’operatività per dedicarsi a meeting, non sempre necessari o ben sfruttati.

3- frustrazione, sensazione di perdita di tempo, diminuzione della fiducia generale, malcontento, turn over: le persone funzionali e produttive non restano in aziende in cui si spreca tempo e si genera stress…quelle aziende sono considerate come un ambiente malsano da chi ci lavora, un sistema in cui non si può restare a lungo.

Gli errori più comuni nella risoluzione del problema

Accorgersi che le riunioni possono diventare un problema, se progettate e gestite male, è già un passo in avanti verso la soluzione.

Come ci si comporta, allora, davanti ad un problema riconosciuto?

Spesso si può decidere di mantenere il problema, accettandolo senza agire per risolverlo (perchè non si hanno le risorse o le capacità per intervenire) oppure si può decidere di agire per risolverlo (non sempre prendendo una direzione efficace).

E’, infatti, frequente orientarsi verso scelte risolutive sbagliate, che, oltre a non risolvere il problema alla sua origine, a volte ne creano a cascata di ulteriori.

Tra le soluzioni inefficaci più comuni ci sono:

1- seguire corsi di comunicazione: ci si iscrive pensando che la comunicazione sia la mancanza da colmare, che le riunioni funzionano male perchè in azienda c’è un problema di comunicazione.

Chi sceglie la comunicazione come causa prioritaria, in realtà, si muove in superficie accontentandosi di lavorare su un effetto. Il danno peggiore è che si smette di cercare di risolvere il vero problema.

2- ricercare l’efficienza a tutti i costi: fare meno riunioni o farle durare di meno per risparmiare tempo.

Questa scelta, apparentemente logica, invece, peggiora la situazione perché tende ad aumentare solo la tensione attraverso la costrizione dei tempi: più lavoro (fatto male perché senza metodo) in meno tempo.

Perchè scegliere queste soluzioni non è efficace?

La risposta è perché si tratta di soluzioni non prioritarie: non è da qui che bisogna partire per risolvere il problema con le riunioni (o qualsiasi altro problema).

Per risolvere in modo definitivo un problema è, infatti, necessario partire da un metodo e dal rispetto delle sue regole: occorre lavorare su come si fanno le cose.

Ogni problema va affrontato, innanzitutto, individuando la causa reale che lo genera all’interno del processo coinvolto, definendo qual è la mancanza che lo ha sviluppato e proponendo una soluzione pratica che risolve e soddisfa quella mancanza.

Questo articolo affronta il problema specifico delle riunioni proprio fornendo un metodo esecutivo e delle soluzioni operative che lavorano sulla causa reale del problema: ma ogni problema aziendale può essere affrontato e risolto in questo modo.

Secondo il metodo proposto, il primo passo per risolvere un problema è, dunque, analizzare il processo coinvolto.

Dove cercare la causa del problema: l’analisi del processo coinvolto

Trovare la soluzione corretta, che risolve il sintomo in maniera definitiva, è possibile se si procede con un un metodo.

Il problem solving da solo non basta: c’è bisogno di partire dall’analisi del problema.

L’analisi del problema è la parte più importante del processo di risoluzione dello stesso: se l’analisi è fatta bene la soluzione che risolve il problema emerge con chiarezza e più facilità applicativa.

Si tratta di una competenza fondamentale per cui è richiesto un metodo, ma una volta acquisito può essere applicato per risolvere qualunque tipologia di problematica, aziendale o personale.

Va detto che il metodo di risoluzione di un problema parte ancora prima dell’analisi: è necessario vedere, saper scrivere e dare un ordine gerarchico ai problemi.

Se non ci si rende nemmeno conto di avere un problema, sarà impossibile risolverlo!

Senza questa abilità i problemi restano non visti e quindi non affrontati: il problema continua a ripetersi e il sistema paga gli effetti negativi senza risolverli.

Proprio per questo, Prodability Academy ha creato un corso online per sviluppare questa competenza: “Problem Noting - Fai ordine nei tuoi problemi” per imparare a vedere, scrivere e ordinare correttamente i problemi di un sistema.

Il programma consente di diventare autonomi e indipendenti nel rilevare i problemi della propria azienda, definirli in modo preciso e metterli in ordine di priorità.

Il problem noting, allora, viene prima del problem solving ed è una competenza fondamentale per comprendere a fondo i problemi di un sistema e per poterli risolvere in modo duraturo e stabile.

L’analisi del problema, ormai visto e definito come prioritario, parte allora dal chiedersi in quale fase del processo si trova la sua causa reale.

Le fasi del processo, in cui la causa reale del problema con le riunioni può trovarsi, sono:

1- progettazione della riunione

2- convocazione riunione

3- accettazione riunione

4-svolgimento della riunione

5- analisi della riunione

Ogni fase ha in sé una causa che può determinare l’origine del problema con le riunioni.

In questo articolo, viene isolata ed analizzata la fase del processo che riguarda la progettazione della riunione.

Identificare la causa reale del problema

In fase di progettazione della riunione cosa può andare storto?

Cosa può fare in modo che una riunione faccia perdere tempo e rappresenti un costo per l’azienda?

Una riunione è progettata male quando manca una classificazione chiara e univoca delle riunioni e quando manca un programma specifico per ogni tipo di riunione che riduca i tempi morti e renda le riunioni altamente efficaci ed efficienti.

Se la causa reale è una mancanza, ciò che soddisfa questa lacuna sono 3 soluzioni operative da applicare in fase di progettazione della riunione:

1. stabilire le tipologie di riunioni e per ognuna di esse creare una checklist
2. definire sempre inizio e fine della riunione in fase di progettazione della riunione
3. nominare un super partes che fa rispettare la checklist e si assicura di arrivare al prodotto finale

Vediamole nel dettaglio.

Le soluzioni operative

Le soluzioni proposte sviluppano un metodo esecutivo e, quindi, lavorano sul come si fanno le riunioni.

Per rendere le riunioni altamente efficaci ed efficienti è necessario applicare 3 soluzioni che sono anche regole da seguire.

Soluzione 1 — Stabilire le tipologie di riunioni e per ognuna di esse creare una checklist

Per individuare i tipi di meeting possibili, bisogna partire dal domandarsi:

qual è la funzione/utilità della riunione?

cosa produce?

Si avranno tanti tipi di riunioni quanti sono i diversi prodotti che una riunione può generare: una riunione può creare un solo prodotto.

Non possono esserci riunioni con più funzioni.

Una volta definite le tipologie di riunioni è necessario condividerle in azienda: in questo modo tutti si adegueranno alla regola e ogni riunione avrà un’unica funzione.

Per ogni funzione, inoltre, vanno definiti strumenti specifici:

• check list con le fasi specifiche della tipologia di riunione
• asset (documenti) utili allo svolgimento della funzione della riunione

Esempi di categorie di riunioni sono:

1- RIUNIONE INFORMATIVA O DI AGGIORNAMENTO: produce partecipanti informati o aggiornati su qualcosa

2- RIUNIONE DI BRAINSTORMING: produce un elenco di idee (su come fare qualcosa)

3- RIUNIONE DECISIONALE: produce una decisione presa

4- RIUNIONI DI MONITORAGGIO: produce il programma (calendario) creato/aggiornato

Una volta chiare le tipologie di riunione e una volta condiviso con un accordo in azienda il nuovo ordine, non dovrà più essere ammessa confusione di funzioni: all’interno del meeting non si affrontano altre tematiche corrispondenti ad altre funzioni.

Soluzione 2 — Definire sempre inizio e fine della riunione in fase di progettazione della riunione

Una riunione efficace ed efficiente rende sempre chiaro ai partecipanti l’orario di inizio e quello di fine, fin dalla prima comunicazione.

La check list della riunione riporta al suo interno ogni fase ed anche la durata della fase: un programma chiaro e strutturato da seguire durante il meeting.

Il ritmo della riunione è già previsto: il programma serve a sapere quanto tempo occorre in modo puntuale per il meeting.

Soluzione 3 — Nominare un super partes che fa rispettare la checklist e si assicura di arrivare al prodotto finale

Un super partes è un partecipante al meeting che ha il compito di far rispettare i tempi e la coerenza all’argomento della riunione.

Si tratta di scegliere questo moderatore in anticipo e conferirgli l’autorità di intervenire nella riunione in modo che il suo intervento non generi tensioni o conflitti, perché si tratta di un ruolo concordato e riconosciuto.

Il super partes, munito di check list e asset della riunione, segue tutte le fasi, verifica la durata, prende la parola per regolare il dibattito.

Questa precisione riduce:

• le perdite di tempo (e quindi di denaro),
• la mancanza di chiarezza al termine della riunione (e quindi la condizione di inadeguatezza)
• il coinvolgimento di partecipanti non necessari alla funzione del meeting (e quindi la frustrazione del sentirsi disorientati e inutili)

Tre soluzioni operative, regole pratiche da adottare e seguire, che possono generare effetti positivi immediati e risolvere problemi rischiosi per la salute di un’azienda.

Ogni problema (anche quello più nascosto) può essere risolto in modo stabile adottando un metodo che parte dall’attività di problem noting, passa per l’analisi di causa e processo e culmina in una soluzione operativa.

Fonti e riferimenti

Perlow, L. A., Hadley, C. N., & Eun, E. (2017). Stop the Meeting Madness. Harvard Business Review, 95(4), 62–69.

Allen, J. A., Sands, S. J., Mueller, S. L., Frear, K. A., Mudd, M., & Rogelberg, S. G. (2012). Employees' feelings about more meetings: An overt analysis and recommendations for improved meetings. Management Research Review, 35(5), 405–418. https://doi.org/10.1108/01409171211222331

Kello, J. E. (2015). The Science and Practice of Workplace Meetings. In J. A. Allen, N. Lehmann-Willenbrock & S. G. Rogelberg (Eds.), The Cambridge Handbook of Meeting Science (pp. 709–734). Cambridge University Press. https://doi.org/10.1017/CBO9781107589735.030

Rogelberg, S. G., Leach, D. J., Warr, P. B., & Burnfield, J. L. (2006). "Not Another Meeting!" Are Meeting Time Demands Related to Employee Well-Being?. Journal of Applied Psychology, 91(1), 83–96. https://doi.org/10.1037/0021-9010.91.1.83

Luong, A., & Rogelberg, S. G. (2005). Meetings and More Meetings: The Relationship Between Meeting Load and the Daily Well-Being of Employees. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 9(1), 58–67. https://doi.org/10.1037/1089-2699.9.1.58