Ridurre al minimo gli Imprevisti e liberare tempo

Il trend del tempo libero

Il tempo libero dell’essere umano si sta erodendo come si stanno erodendo i ghiacciai dei poli terrestri.

Noi abbiamo mediamente meno tempo libero di quanto ne avevano i nostri nonni. I nostri nipoti avranno mediamente meno tempo libero di quanto ne abbiamo noi.

Questo è dovuto in gran parte a causa dell’incremento degli imprevisti.

Nel 2010 le persone hanno vissuto in media più eventi stressanti (in gergo definiti stressor*) rispetto agli anni '90. Nello specifico, da 7 a 64 giorni in più all’anno di imprevisti extra (*1).

*Il termine stressors (in italiano stressori o agenti stressanti) indica tutti quegli stimoli, eventi o condizioni esterne ed interne che rompono l'equilibrio psicofisico di una persona (omeostasi) e scatenano una reazione di stress

Il quadro complessivo indica una vita quotidiana più stressante nel primo decennio del XXI secolo rispetto agli anni '90. E il trend era già in aumento rispetto ai 20 anni precedenti.

L'OCSE (Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico) definisce la time poverty (povertà/scarsità di tempo) come una situazione in cui rimane una quantità particolarmente bassa di tempo per attività rigenerative, destinate alla cura personale e al nutrimento delle relazioni intime.

Lo studio analizza dieci paesi (*2) rilevando che l'incidenza della time poverty tra i lavoratori full-time è aumentata negli ultimi 30 anni. Nel 2015 il 43% dei lavoratori si è dimostrato insoddisfatto della quantità di tempo non lavorativo nella propria giornata.

L'OCSE mostra, inoltre, che, rispetto agli anni '70, il tempo libero di un lavoratore full-time è diminuito mediamente di 15 minuti al giorno nel 2010, cioè circa 1,5 ore alla settimana. Il calo si è verificato soprattutto dopo gli anni '80 e ha accelerato nei decenni successivi.

Eppure, sempre l’OCSE, ha rilevato che l'orario di lavoro in generale non è aumentato ma anzi, negli ultimi 50 anni è diminuito (*3). Perché, quindi, è sempre più alto il numero di lavoratori che dispongono di sempre meno tempo?

Il problema, in realtà, non è nella quantità di tempo, ma nella qualità del tempo.

Il nostro tempo non è tutto uguale, va distinto in ‘buono’ o ‘cattivo’.

Per tempo 'buono' si intende quello programmabile, stabile, in cui è possibile restare concentrati su un'attività per sufficiente tempo a creare valore ed evitare errori. Il tempo buono è quello su cui abbiamo il controllo.

Programmi la tua giornata: al mattino due riunioni e uno slot di tempo per fare delle chiamate, poi un pranzo con il tuo partner e il pomeriggio ti prendi 3 ore destinate a portare avanti un importante progetto. Due ore di palestra nel tardo pomeriggio e la sera una cena tranquilla in famiglia.

Questo sarà tempo buono se nulla andrà ad intaccarlo, a modificare improvvisamente gli impegni, a creare distrazioni durante le varie attività. Sarà tempo buono se tutte le attività verranno svolte in modo altamente produttivo, concentrato e affidabile.

Per tempo 'cattivo' si intende quello non programmabile, frammentato, denso di distrazioni e agenti di disturbo che impediscono di restare concentrati su un'attività per sufficiente tempo a creare valore. Il tempo cattivo è quello imprevedibile, nel quale è più probabile che possano capitare imprevisti.

Il tempo buono è inversamente proporzionale a quello cattivo: se cresce il primo diminuisce il secondo e viceversa. Non ci sono alternative: ogni cosa che facciamo è fatta o in un tempo buono o in un tempo cattivo.

Negli ultimi decenni il tempo lavorativo buono è diminuito sempre di più. Le persone riescono a programmare le giornate sempre meno e con più difficoltà, e questo comporta allungamento dei tempi, la sensazione perenne di non avere abbastanza tempo per fare tutto e la frustrazione costante di sentire che si sta trascurando qualcosa.

Imprevisti in aumento, tempo buono in diminuzione, percezione di avere tempo libero sempre più bassa.

L’incremento degli imprevisti è un fenomeno che richiede, forse, più attenzione di quanta ne ha ricevuta e che ha conseguenze più gravi di quanto si crede.

Che cosa genera un imprevisto

Gli imprevisti si manifestano per lo più come interruzione o come distrazione.

Un imprevisto può essere un evento che ci interrompe mentre stiamo facendo qualcosa, oppure che ci distrae da quello su cui siamo concentrati.

Sei appena arrivato al mare e scopri di aver dimenticato il costume. Questo interrompe la tua vacanza poiché devi andare a comprarne uno.

Stai facendo una telefonata e il cane del vicino comincia ad abbaiare insistentemente. Questo ti distrae dalla chiamata e ti fa deconcentrare, tanto che chiedi al tuo interlocutore di ripetere cosa ti ha appena detto.

Sono le interruzioni e le distrazioni che portano a perdere il controllo del tempo e, di conseguenza, a deteriorare le proprie potenzialità produttive.

Un’interruzione, così come una distrazione, può essere generata da:

• uno strumento (un telefonino, un computer, un’automobile, etc.)
• una persona (un collaboratore, un cliente, il figlio, etc.)
• un evento naturale (un temporale, un terremoto, etc.).

Dato che sugli eventi naturali possiamo intervenire ben poco, per diminuire gli imprevisti non rimane che concentrarsi sugli strumenti e sulle persone.

Sia gli strumenti che usiamo che le persone che ci circondano sono portatori sempre più frequenti di distrazioni e interruzioni.

Gli strumenti ci creano un imprevisto quando si guastano improvvisamente o quando richiamano la nostra attenzione per ricordarci di usarli.

Entrambe le dinamiche sono in aumento.

Gli strumenti si guastano e si rompono sempre più velocemente.
Il fenomeno dell’obsolescenza programmata (in inglese planned obsolescence) (*4) è ampiamente diffuso nei produttori di elettrodomestici e dispositivi tecnologici.

Si tratta della strategia per cui un prodotto viene progettato in modo da avere una vita utile deliberatamente limitata, così da favorirne la sostituzione e, quindi, nuovi acquisti.

Basta aumentare la difficoltà di reperimento delle componenti rotte, creare incompatibilità con i nuovi software o le tecnologie sul mercato o far risultare sconveniente la riparazione, ovvero rendere più comoda ed economica la rottamazione.

In parole povere si è passati da ‘progettare per durare di più’ a ‘progettare per guastarsi più in fretta’.

In aggiunta a questo, molte grandi aziende competono nel mercato fiorente del low-cost, producendo prodotti (mobili, abbigliamento, cellulari, dispositivi tecnologici, etc.) sempre più scadenti e di breve durata che, una volta guasti, è più conveniente sostituire che riparare.

Tutto questo porta maggiormente strumenti e attrezzature a guastarsi più frequentemente o a diventare obsoleti sempre più rapidamente, generando più imprevisti.

Gli strumenti tecnologici sono progettati sempre più per attirare la nostra attenzione.
Le grandi multinazionali in ambito tecnologico e pubblicitario, hanno intuito che la moneta ‘tempo’ vale molto di più della moneta ‘denaro’. Quindi hanno adeguato il loro modello di business facendosi pagare dai clienti non più in denaro ma con dati e informazioni, fornite per lo più inconsapevolmente, passando tempo sui loro dispositivi o piattaforme.

Non si riceve nulla di gratuito da una multinazionale: quando ti fanno credere che è gratis, lo stai pagando con il tuo tempo. L’attenzione oggi è una delle risorse considerata di più alto valore in assoluto, e per questo che se la contendono in tanti, progettando strumenti sempre più distraenti e interrompenti.

Un gruppo di ricercatori della Harvard Business School studiò per nove mesi le abitudini lavorative di un team di ingegneri e arrivò a definire time famine (carestia di tempo) la sensazione di avere troppo da fare e non abbastanza tempo per farlo (*5).

La cosa interessante è da dove nasceva questa sensazione: non dal numero di ore che avevano a disposizione gli ingegneri ma dalla difficoltà di completare il loro lavoro a causa delle continue interruzioni.

Le ricerche di Gloria Mark sull'uso dei dispositivi digitali (*6) mostrano un dettaglio impressionante. Il tempo medio trascorso su una schermata prima di spostare l'attenzione altrove è passato da 150 secondi (2 minuti e mezzo) nel 2004 a 75 secondi (la metà) nel 2012, a 47 secondi nel 2020 e a 40 secondi nel 2025.

Spostare più frequentemente l'attenzione equivale a distrarsi di più e a frammentare maggiormente il tempo (si manifesta il fenomeno della frammentazione del lavoro o ‘work fragmentation’)(*7).

Gli strumenti progettati per impadronirsi del nostro tempo, interromperci e distrarci per ricordarci di usarli, sono sempre più diffusi. Manca solo che anche i cacciavite vengano progettati per vibrare e suonare ogni mezz’ora per ricordarci di usarli!

Agli strumenti si aggiungono le persone.

Le persone generano distrazioni e interruzioni ad altre persone in modo diretto (hanno bisogno di aiuto a causa di insufficiente indipendenza o autonomia) o indiretto (commettono un errore, una dimenticanza, una svista a cui qualcuno deve sopperire).

Entrambi sono in aumento.

I collaboratori sono sempre meno autonomi e indipendenti.
Da uno studio condotto nel 2014 in Europa si evince che l'autonomia lavorativa è diminuita rispetto al 1995 (*8).

Un altro studio del 2025 mostra un vero e proprio ‘collasso’ dell'autonomia nel corso della carriera. In questo studio su oltre 400.000 osservazioni individuali longitudinali, provenienti da Australia, Germania e Regno Unito, si è rilevato che l'autonomia tende a crescere nella prima parte della carriera, raggiunge il massimo livello intorno ai 40 anni, dopodiché diminuisce progressivamente per i successivi 20–30 anni di vita lavorativa (*9).

Meno autonomia e meno indipendenza significano chiedere più il supporto degli altri, diventando generatori di sempre più imprevisti.

Le persone sono sempre meno affidabili.
L’affidabilità è un attributo sempre più raro e ricercato nei fornitori e nei collaboratori. La società sta diventando sempre più inaffidabile, e questo sta accadendo per diversi motivi.

In primis per un generale aumento della tolleranza verso l’inaffidabilità.

La società moderna è basata sulla competitività, diffondendo un orientamento progressivamente focalizzato sull’ottenere il miglior risultato, e sempre meno sul come si è ottenuto quel risultato. Il quanto viene prima del come. L’obiettivo prima dell’esecuzione. La quantità prima della qualità. Il fine prima dei mezzi.

In una società del genere è normale aspettarsi una crescente tolleranza per i comportamenti inaffidabili, in quanto non essenziali all’ottenimento di un risultato: l’efficacia non richiede necessariamente affidabilità. Un venditore può essere il migliore in termini di fatturato di vendita per la sua azienda ed essere completamente inaffidabile.

Ad aumentare l’inaffidabilità si aggiunge anche il costante aumento di ruoli e responsabilità associati mediamente ad un singolo individuo.

La cosiddetta work intensification (intensificazione del lavoro) è data dalla tendenza ad aumentare le richieste, le responsabilità e i ruoli associati ad una singola persona.

Le ricerche sul numero di ruoli e responsabilità associati mediamente ad una persona, dimostrano che sono entrambi in aumento, con un conseguente incremento del tempo frammentato e imprevedibile (*10).

Più ruoli e mansioni nella stessa giornata vuol dire meno focalizzazione, meno concentrazione, meno lucidità in quello che stiamo facendo, quindi tempo cattivo. E nel tempo cattivo diventiamo via via sempre meno affidabili.

Uno studio pubblicato su Organization Science descrive come excessive busyness (eccessiva frenesia) la condizione in cui le persone devono continuamente destreggiarsi fra molte attività e scadenze, percepiscono di avere scarso controllo sul proprio tempo e, di conseguenza, sperimentano il tempo accelerato e caratterizzato da fatica, impotenza e minor produttività (*11).

Per cercare di fare troppo, si diventa inaffidabili, e l’inaffidabilità porta le persone a generare più disguidi agli altri, in altre parole: più imprevisti.

Se vogliamo trovare una soluzione concreta alla lenta diminuzione della qualità del nostro tempo, va cercata proprio nell’eliminazione degli imprevisti.

Il treno è in ritardo.
Scusi, mi sta vibrando il telefono.
L’ospite è arrivato 1 ora in anticipo.
Doveva consegnarmi il lavoro 3 giorni fa ma non l’ho ancora sentito!
Ancora un errore nella compilazione dei moduli …
Ma non aveva detto che se ne occupava lei?

Gli imprevisti consumano il nostro tempo. Occupano le nostre giornate. Riempiono le nostre agende di tempo cattivo. E anche se sono piccoli e apparentemente insignificanti, non cambia il danno che generano: trasformare il tempo buono in tempo cattivo.

Una delle più grandi frustrazioni dei nostri tempi è associata alla consapevolezza di non avere il controllo del proprio tempo e, di conseguenza, alla percezione di instabilità e imprevedibilità dei nostri sistemi.

Questa frustrazione è generata da tanti piccoli imprevisti subiti, che nel tempo si sono trasformati in tanti compromessi. Tanti da aver creato una matassa intricata e complessa di contraddizioni, accordi taciti, sottomissioni e abitudini deproduttive. Piccoli imprevisti che presi singolarmente appaiono insignificanti ma che presi tutti insieme appaiono irrisolvibili.

Una frustrazione che, purtroppo, suggerisce come unica via d’uscita a questo disordine quella di abituarsi a convivere con esso.

In realtà questa condizione può essere cambiata, facendo un passo alla volta, risolvendo un problema alla volta, eliminando un imprevisto alla volta.

Il malinteso sugli imprevisti

Un imprevisto è sempre un problema? Generalmente sì.

L’imprevisto è un evento polarizzato*, nel bene o nel male. Esistono, quindi, imprevisti negativi e imprevisti positivi, come, per esempio, ricevere una visita improvvisa di una persona cara che non si vedeva da tempo o scoprire che un parente sconosciuto ci ha lasciato una cospicua eredità. Detto questo, quando si parla di imprevisto, ci si riferisce di solito ad un evento di natura negativa e di cui si avrebbe fatto volentieri a meno.

*Gli eventi neutri tendono a non venire considerati, anche se si tratta di imprevisti.

In altre parole, quando si dice: ‘ho avuto un imprevisto’ raramente si intende qualcosa di buono, altrimenti si sente l’esigenza di aggiungere l’aggettivo ‘positivo’, a specificare che è un tipo di imprevisto particolare.

L’imprevisto è, quindi, un evento indesiderato non programmato, che interrompe o altera un’attività in corso o un’attività programmata. Un evento che interrompe completamente l’attività che si sta facendo oppure che la ritarda, la complica, ne modifica l’esecuzione.

Una persona è in ritardo.
La lavastoviglie si rompe.
Un fornitore non rispetta la data di consegna.
Un collaboratore dimentica di fare un controllo.

Tutte queste situazioni sono esempi di imprevisti: eventi che creano disguidi.

La definizione più diffusa di ‘imprevisto’ nasconde però un subdolo malinteso.

Il termine ‘imprevisto’ per la maggior parte delle persone è confuso con il termine 'imprevedibile', ovvero ‘qualcosa che non poteva essere visto prima’.

Questa definizione fa credere che gli imprevisti facciano parte della vita, che non ci si possa fare niente, che vadano accettati in quanto casualità normali dell’universo.

In questo modo, l’imprevisto muta da problema a problema senza soluzione.

Questa definizione, attualmente diffusa e radicata, invita ad un approccio passivo e di totale sottomissione agli imprevisti. Gli imprevisti capitano, ci sono stati, ci sono e ci saranno sempre. Fattene una ragione.

A dimostrazione di questo, l’imprevisto è la scusa più diffusa ed efficace per giustificare qualsiasi cosa. Così efficace proprio perché non vi si può ribattere praticamente nulla.

Scusa del ritardo, ho avuto un imprevisto.
Sì è vero, mi sono dimenticato, ma mi è capitato uno di quegli imprevisti …
Non mi fosse capitato quell’imprevisto, avrei finito in tempo.

Cosa si risponde a queste affermazioni? Niente: usare l’imprevisto è come giocare il jolly a carte, sei sempre salvo!

Finché imprevisto significherà questo, non c’è possibilità che si possa prendere il controllo del proprio tempo e riuscire anche solo minimamente ad influenzare questi eventi indesiderati.

Se analizziamo la definizione originale di ‘imprevisto’, scopriamo, però, una differenza importante.

Il termine latino da cui deriva ‘imprevisto’ è praevidere, formato da prae- (‘prima’, ‘avanti’) e videre (‘vedere’). Letteralmente significa: ‘ciò che non si è visto prima’.

Tra ‘ciò che non poteva essere previsto’ e ‘ciò che non si è visto’ c’è una sostanziale differenza. La prima definizione non ammette nessuna opzione di intervento e non stimola nessuna domanda. La seconda, invece, presuppone l’esistenza di una soluzione e accende l’opzione che quell’imprevisto possa essere visto e prevenuto in futuro.

Una piccola differenza grammaticale che genera una grande differenza pratica.

Imprevisto e imprevedibile sono due cose diverse. Imprevisto non vuol dire imprevedibile.

Bucare la ruota della macchina è un imprevisto. Era anche imprevedibile?
Un cliente che chiama dopo l’orario di lavoro perché ha un problema, è un imprevisto. Era anche imprevedibile?
Un collaboratore che dimentica un passaggio fondamentale di una procedura e il problema ricade su di te, è un imprevisto. Era anche imprevedibile?

La risposta a queste domande non è né sì né no, ma ‘dipende’.

Dipende dalla possibilità effettiva di aver potuto prevedere quell’evento. Dipende da se una persona più metodica, precisa e attenta sarebbe riuscita a prevederlo. In sostanza, dipende dal comportamento tenuto da chi ha subito quell’evento.

Bucare una gomma 15 giorni dopo averla sostituita è imprevedibile. Bucarla dopo aver percorso 60.000 km senza una revisione è comunque un imprevisto, ma assolutamente prevedibile.

Buona parte degli eventi indesiderati che ci capitano non sono generati dall'incompetenza, ma dall’inettitudine, dall’accidia* e dalla superficialità.

*deriva dal greco antico akedia (ἀκηδία), composto da a- (prefisso privativo, "senza") e kedos ("cura", "interesse"). Significa letteralmente 'mancanza di cura'.

Conoscevi bene la strada che percorrevi quando hai bucato? Hai verificato che le condizioni del suolo erano buone? Eri attento alla guida o eri distratto? Ti sei preso sufficientemente cura dello stato delle gomme?

Dalle risposte a queste domande, e da quanto si vuole essere onesti con sé stessi, si può considerare questo imprevisto come imprevedibile o come prevedibile, come una sfortuna o come un’opportunità di miglioramento.

Un cliente che per la prima volta ti chiama dopo l’orario di lavoro perché ha un problema, è imprevedibile. Un cliente che per la seconda volta ti chiama dopo l’orario di lavoro perché ha un problema, poteva essere prevedibile.

La natura di un imprevisto è oggettiva: un imprevisto lo è generalmente per tutti, non solo per alcuni. Un ritardo, un guasto, una vipera sul sentiero di montagna sono imprevisti per tutti, in quanto eventi indesiderati. Ciò che è soggettivo è la prevedibilità: è più probabile che un gommista sappia prevedere l’imprevisto di bucare una gomma, così come una guida alpina esperta sappia prevedere la presenza di una vipera su uno specifico sentiero.

La prevedibilità di un evento ha a che fare con il sapere che l’evento accadrà e indicativamente anche quando accadrà.

Dire: ‘prima o poi la gomma si bucherà’ non è previsione.

Dire: ‘tra 3 mesi continuando così la gomma ha alte probabilità di bucarsi’, oppure: ‘appena farei una strada accidentata la gomma ha alte probabilità di bucarsi’ sono previsioni.

Oltre alla prevedibilità, va tenuto conto anche di un’altra caratteristica degli imprevisti: la prevenibilità. Se prevedere significa sapere quando riaccadrà quell’evento, prevenirlo significa evitare che riaccada.

Incrociando prevedibilità e prevenibilità in una matrice, ogni imprevisto può essere collocato in uno di 4 quadranti (vedi Figura 1).

Figura 1:

Quadrante I: Prevedibile e Prevenibile (so quando succederà e so come evitarlo).
Questi eventi dipendono interamente da chi li subisce, sono generati da lacune colmabili. Un esempio è un errore di esecuzione in una procedura: può essere prevedibile e anche prevenibile.

Quadrante II: Prevedibile e Imprevenibile (so quando succederà ma non so come evitarlo).
Si tratta di una calamità prevedibile: sappiamo quando succederà ma non possiamo evitare in nessun modo che capiti. Questi eventi vanno tenuti in considerazione per adeguarvisi con elasticità e spirito di adattamento. Un esempio è un temporale preannunciato: posso anche prevederlo, ma non posso in alcun modo evitare che accada, quindi, l’unica soluzione è tutelarsi il più possibile*.

*A tal proposito, nel mondo della montagna è noto un detto: 'Non esiste un cattivo tempo ma solo un cattivo abbigliamento'.

Quadrante III: Imprevedibile e Prevenibile (non so quando succederà ma so come evitarlo).
Si tratta di un evento che non si sa quando e se potrebbe succedere, ma che può essere comunque prevenuto. Questi eventi, come quelli del quadrante I, dipendono da lacune di chi li subisce, ed è possibile quindi eliminarli o diminuire il rischio che capitino. Un esempio è subire un furto in casa: non possiamo sapere in nessun modo quando e se capiterà, ma possiamo attivare degli accorgimenti per evitare che succeda o, quanto meno, ridurre le probabilità che succeda.

Quadrante IV: Imprevedibile e Imprevenibile (non so quando succederà e non so come evitarlo). Si tratta di un evento che non poteva realisticamente essere né previsto né evitato, ma che va solo gestito quando capita. Sono molto rari, poiché sono delle vere e proprie anomalie del sistema che non nessuno avrebbe potuto prevedere in nessun modo. Un esempio è subire un terremoto: non è possibile determinare quando avverrà un terremoto* , né impedire che avvenga, l’unica soluzione è farsi trovare pronti.

*I terremoti sono eventi stocastici, prevedibili in modo statistico e probabilistico, ma non con esattezza.

Tutti questi sono imprevisti, ma hanno caratteristiche diverse e, quindi, richiedono approcci diversi per essere ridotti o eliminati.

Gli imprevisti prevenibili (prevedibili o imprevedibili che siano) sono da eliminare o ridurre al minimo.

Gli imprevisti imprevenibili (prevedibili o imprevedibili che siano) sono da contenere e limitare negli effetti.

Se un collaboratore commette ripetutamente un errore di distrazione, già la seconda volta che commette questo errore è da considerare un imprevisto prevenibile. Un imprevisto che si può eliminare colmando una lacuna del collaboratore o, nel caso più drastico, cambiando collaboratore.

Se veniamo spesso distratti dal cellulare, non possiamo modificare le funzioni e lo scopo del cellulare, ma possiamo solo adattare il nostro comportamento al cellulare, usandolo di meno e dandoci dei limiti.

In entrambi i casi, la differenza non è l’imprevisto che capita, ma l’approccio nei confronti dell’imprevisto.

Avremo sempre meno imprevisti nella vita, se sappiamo sfruttare ogni imprevisto per crescere e maturare. Ne avremo, invece, sempre di più se facciamo altrimenti.

Considerare tutti gli imprevisti come eventi imprevedibili e imprevenibili è un’alterazione della realtà, una menzogna, un potente auto-inganno che ci abitua all’inerzia.

È così che gli imprevisti si trasformano in problemi cronici.

Un problema cronico è un imprevisto che capita per due o più volte. I problemi cronici sono il frutto dell’incapacità di rispondere correttamente agli imprevisti.

La prima azione concreta che possiamo fare per prendere il controllo del nostro tempo (e aumentare il ‘tempo buono’) è proprio influenzare i nostri imprevisti, evitare che si trasformino in problemi cronici.

Gli imprevisti sono lì per farci vedere una mancanza, qualcosa che dobbiamo migliorare in noi stessi, in una procedura, in una regola inadeguata.

All'impatto con ogni imprevisto dobbiamo sempre considerare l'ipotesi che quell’evento non dipenda dal caso, ma da una nostra specifica mancanza.

Che si tratti di clienti indisciplinati, collaboratori distratti o vicini di casa dispettosi, dobbiamo sempre pensare di poter eliminare dalla nostra vita quell’imprevisto.

E imprevisto dopo imprevisto, quell’ipotesi inizierà a sembrare una costante, diventando poi la sola possibilità, l’unica solida certezza disponibile.

Questa abitudine addestra la nostra mente ad un mindset altamente produttivo e potente. Un mindset che porta a vederci sempre come cause, protagonisti, controllori e influenzatori attivi di tutti gli eventi che ci capitano nella vita.

Il mindset contrario è subire gli eventi come vittime passive, limitarsi a giudicare e lamentarsi di ciò che ci succede. Gradualmente concepire la vita come una grande ruota della (s)fortuna, su cui non abbiamo il minimo potere di influenza.

Tutto parte dal come si risponde ad un imprevisto.

Durante la notte arriva una potente grandinata e distrugge il raccolto di due contadini.
Il primo contadino si lamenta dell’accaduto e cerca di far leva sulle assicurazioni* e sui finanziamenti statali perché venga risarcito dei danni.

*Notare come le assicurazioni non sono una forma di prevenzione degli imprevisti, ma una forma di tutela sugli effetti degli imprevisti.

Il secondo contadino, prima di qualsiasi azione di tamponamento, si chiede se tutti i contadini del mondo, dopo una grandinata, si sarebbero trovati nella sua stessa condizione. Quindi inizia a chiedersi che differenza c’è tra lui e un contadino più attento ed esperto. Inizia una ricerca su come prevedere e prevenire una grandinata in futuro, e su quali mancanze lo hanno reso impreparato a questo evento.

A distanza di qualche anno questi due contadini non avranno solo un’azienda diversa, ma saranno persone completamente diverse. Qual è la sostanziale differenza tra i due contadini? La loro interpretazione dell’imprevisto: per il primo contadino è un evento sul quale non si può fare nulla (se non chiedere aiuto per i danni), per il secondo è un evento che gli indica una lacuna da colmare.

Quando abbiamo un imprevisto, possiamo subirlo e accusarne gli effetti, oppure chiederci: ‘È successo per una mia mancanza?’ ‘Posso prevenirlo in futuro?’ ‘Dipende da me la possibilità che ricapiti la stessa cosa?’ ‘Posso in qualche modo prevenirlo?’.

Quando la risposta a queste domande è positiva, siamo di fronte ad un imprevisto che possiamo prevenire e, se non proprio eliminare, quanto meno tamponarne gli effetti. Cosa più importante, siamo di fronte alla possibilità di colmare una nostra lacuna o una lacuna del nostro sistema. Siamo di fronte ad una significativa opportunità di evoluzione.

Ogni imprevisto non solo può, ma deve essere eliminato, ridotto o tamponato, prevedibile o imprevedibile che sia.

Un collaboratore arriva in ritardo di 15 minuti ad una riunione.

Questo è di fatto un imprevisto, inteso come un evento indesiderato, che vorremmo non si ripetesse. Possiamo ignorarlo e far finta di niente, oppure porci delle domande a riguardo.

Era prevenibile? Ovvero: se avessimo agito in maniera diversa, avremmo potuto evitare questo ritardo?

Dipende dallo storico del collaboratore riguardo i ritardi, da come si è deciso di svolgere la riunione, da quanto il responsabile della riunione è stato preciso nel comunicare le regole della riunione.

Chi è coinvolto? L’imprevisto coinvolge almeno due persone: chi è arrivato in ritardo e chi ha subito il ritardo. Questo significa che l’imprevisto si è generato per almeno due lacune: una di chi è arrivato in ritardo ed una di chi l’ha subito.

Qual è la lacuna più rilevante? Qual è quella prioritaria, da prendere in considerazione per prima?

La risposta è semplice, ma non così facile da applicare: la lacuna più rilevante è sempre la propria.

Se tu sei il collaboratore che è arrivato in ritardo, devi cercare la tua lacuna che ha creato il ritardo, non quella di chi ha convocato la riunione.

Se tu hai atteso per 15 minuti una persona, devi cercare la tua lacuna che ha creato il ritardo, non quella del tuo collaboratore.

Questo per un semplice motivo: non puoi e non potrai mai, in nessun modo, modificare a tuo piacimento il comportamento degli altri, come puoi invece fare con il tuo.

Non ha alcun senso, in fase di valutazione delle cause, prendere in considerazione qualcuno su cui non abbiamo totale potere.

Le domande più utili da porsi sono: ‘C’è una mia lacuna, una mia mancanza che ha generato questo imprevisto? C’è qualcosa che mancava in me, e probabilmente manca tutt’oggi, che potrebbe rigenerare in futuro lo stesso tipo di evento indesiderato?’

Una parte di responsabilità ce l’avranno spesso anche altre persone, ma è su chi ti concentri che farà tutta la differenza nell’eliminare i tuoi imprevisti. Mettere le lacune degli altri prima delle proprie non potrà mai ridurre gli imprevisti, né far evolvere il proprio sistema.

Un’azienda produttiva, una relazione sana, una squadra efficace hanno tutte una caratteristica in comune: i loro membri guardano prima alle loro lacune e poi a quelle degli altri.

Fare il contrario porta ad un crescente clima di accuse, critiche, lamentele e ipocrisia. Ma soprattutto accrescere gli imprevisti come l’erba infestante in un giardino.

È identificare le proprie lacune, e agire su di esse con precisione e determinazione, che porterà qualsiasi imprevisto a non capitare più o, comunque, a capitare con molta meno frequenza.

Ecco come ci si riappropria del tempo: eliminando uno ad uno gli imprevisti che lo interrompono, lo frammentano e ce lo portano via distraendoci.

Non seguire questo processo metodico, porta a normalizzare gli imprevisti, lamentarsi e criticare sempre di più. Porta ad essere sempre meno causativi, a vedere sempre di più le lacune degli altri e sempre meno le proprie.

È questo l’antidoto alla grande frustrazione di cui parlavamo prima: sfruttare tutti, ma proprio tutti, gli imprevisti per colmare lacune. Una alla volta, finché un giorno ci renderemo conto di non avere praticamente più imprevisti.

Gli effetti negativi dei problemi cronici

Imprevisto è diverso da Imprevedibile, ma tanti imprevisti accumulati nel tempo conducono all’imprevedibilità.

Un lavoro ricco di imprevisti diventa imprevedibile, un’azienda in cui gli imprevisti sono frequenti diventa imprevedibile, una settimana densa di imprevisti diventa imprevedibile, un collaboratore carico di imprevisti diventa imprevedibile.

Nessuno è a suo agio in un ambiente imprevedibile. La nostra mente reagisce andando immediatamente in tensione quando sente imprevedibilità, poiché la associa a confusione e pericolo.

Oltre a questo effetto, tutt’altro che trascurabile, un imprevisto che diventa un problema cronico può generare molte altre conseguenze negative.

Una piccola dimenticanza può generare effetti diretti trascurabili o generare una vera e propria catastrofe e costare la vita a decine di persone (*12).

Ci sono poi effetti meno evidenti nell’immediato, ma molto più invasivi.

Effetti sul benessere: la nostra mente rileva i problemi cronici come il nostro orecchio rileva una fastidiosa interferenza alla radio. Questo aumenta la sensazione di stress, ed è una delle cause che favoriscono l’infiammazione cronica di basso grado (o low-grade inflammation): una risposta immunitaria asintomatica che, a lungo andare, logora i tessuti e promuove lo sviluppo di patologie cronico-degenerative come diabete di tipo 2, malattie cardiovascolari, obesità e declino cognitivo (*13).

I problemi cronici indeboliscono il nostro sistema nervoso.

Effetti sulle relazioni: i problemi cronici riducono la complicità e la motivazione alla cooperazione in una coppia o in gruppo. Un problema cronico che persiste in una relazione è un memento di imperfezione, un promemoria della fragilità della relazione che non è riuscita a debellare neanche un piccolo problema. E la mente rafforzerà instancabilmente questa logorante insinuazione: ‘Se non avete saputo gestire queste piccolezze, come farete ad affrontare quelle più grandi?’

I problemi cronici indeboliscono le relazioni.

Effetti sulla disciplina: i problemi cronici vengono captati dalla nostra mente, che non riuscendo a gestirli, cerca un modo per nasconderli o giustificarli. Questo lavoro continuo richiede energia e indebolisce di conseguenza l’autoregolazione, diminuisce la disciplina e la forza di volontà a disposizione. Risorse che se mancano, non possiamo usare laddove servono.

I problemi cronici indeboliscono le nostra volontà.

Effetti sulla psiche: i problemi cronici plasmano lentamente una mentalità che li normalizza, abbassa le soglie di rilevazione dei problemi e costruisce una sempre più pessimistica visione del mondo, delle relazioni e dei sistemi di cui si fa parte.

I problemi cronici indeboliscono il nostro mindset.

Effetti sull'identità: L’effetto più grave ed impattante di mantenere problemi cronici è probabilmente la lenta e inesorabile demolizione del senso di autoefficacia. A forza di vedere gli stessi (piccoli) problemi che si ripresentano, chi non dubiterebbe della propria efficacia come essere umano?
Un po’ come in una relazione, la mente rafforzerà anche in noi stessi questa affermazione depotenziante: ‘Se non hai saputo gestire queste piccolezze, non sarai mai in grado di affrontare quelle grandi!’.

I problemi cronici indeboliscono la nostra identità.

Mantenere problemi cronici, far finta di nulla o aspettare che il tempo sistemi le cose, è una scelta quanto mai rischiosa e che può portare ad una vera e propria autodistruzione aziendale, relazionale e anche individuale.

Rilevare ed eliminare gli imprevisti

Siamo assuefatti agli imprevisti. Talmente assuefatti che fatichiamo a vederli e riconoscerli.

La cosa che rende più difficile riconoscere un imprevisto è il fatto di averli completamente normalizzati. Eventi che non dovremmo ritenere normali iniziano ad essere considerati tali. Frequente diventa sinonimo di accettabile. Accettabile diventa sinonimo di normale.

Un nuovo collaboratore è particolarmente scorbutico e permaloso. Col tempo si inizia a prestare sempre più attenzione a come gli si parla, ad evitare il più possibile di offenderlo o contraddirlo, fino a quando questo atteggiamento diventa normale.

Col tempo, o noi influenziamo i nostri imprevisti o i nostri imprevisti influenzeranno noi.

Per quanto comune possa essere, per quanto frequente possa diventare, un evento spiacevole non dovrebbe mai cambiare la sua natura (e, quindi, restare sempre spiacevole se lo è).

Per contrastare la normalizzazione degli imprevisti, un buon antidoto è quello di riconoscere e rilevare metodicamente gli imprevisti. Finché si presta attenzione agli imprevisti, si sta comunicando al proprio cervello: ‘questo non è normale, non deve succedere più’.

Per riconoscere meglio gli imprevisti vanno presi due accorgimenti.

Il primo è adottare l’abitudine di scriverli in tempo reale su un’agenda o un supporto di note digitali.

Appena si impatta con un imprevisto, quell’imprevisto va annotato, scritto da qualche parte.

Fermarsi qualche secondo per annotare gli imprevisti con cui impattiamo è una pratica essenziale per identificarli e non abituarsi ad essi. Scrivere un imprevisto ricorda al nostro cervello che non vogliamo scendere a compromessi con quell’imprevisto.

Al contrario, a forza di non prendere nota di un imprevisto appena dopo averlo subito, andremo a rafforzare l’idea che quell’imprevisto può diventare accettabile e normale.

Il secondo accorgimento riguarda cosa osservare per rilevare più facilmente gli imprevisti: tarare il proprio radar su qualcosa che è più evidente dell’imprevisto, ovvero le sue conseguenze dirette.

Un imprevisto può generare 3 diverse conseguenze:

1. Attività interrotte
   Un imprevisto può interrompere un’attività in corso (quindi lasciarla a metà, impiegare più tempo o concluderla o ottenere alla fine un risultato peggiore a causa delle distrazioni).
   La batteria del cellulare si esaurisce e interrompe bruscamente la chiamata in corso.
   Un responsabile contatta il suo collaboratore,gli comunica di aver cambiato idea e di fermare il programma in corso.
   Un collega entra in ufficio e ti chiede un favore interrompendo la tua concentrazione.
2. Aggiunta di un’attività extra
   Un imprevisto può creare attività extra (si deve fare qualcosa per tamponare delle conseguenze spiacevoli: mettere una pezza ad un problema, indire una riunione, inviare un messaggio, attivare un’azione correttiva).
   Il marito si dimentica di andare a ritirare la biancheria in lavanderia e tocca farlo alla moglie prima che la lavanderia chiuda.
   Il capo chiede all’ultimo minuto ad un suo collaboratore di sostituirlo ad un incontro con un cliente.
   Il pacco arrivato a casa è sbagliato ed ora va rispedito al mittente.
3. Tempo inutilizzato
   Un imprevisto può creare un vuoto temporale (trovarsi senza qualcosa da fare a causa di un’attività saltata o posticipata).
   Avevi appuntamento alle 15.00 con il dentista, ma la segretaria ti avvisa che è in ritardo di 30 minuti.
   Il cliente non ti invia la documentazione richiesta e questo ti impedisce di proseguire con la pratica.
   Avevi previsto di pulire il garage con un tuo amico dato che è un lavoro per due persone, ma all’ultimo ti scrive che non può venire.

È più facile all’inizio focalizzarsi su queste conseguenze per identificare l’esistenza di un imprevisto, poiché sono più facili da rilevare.

Se rilevare gli imprevisti è il primo passo, eliminarli è il secondo: vediamo come si fa.

Come intervenire sugli imprevisti

Esistono solo due tipi di reazioni ad un imprevisto: quelle che lo alimentano e quelle che lo eliminano.

Quelle che lo alimentano o, comunque, che non lo eliminano sono risposte inefficaci. Solitamente si tratta di reazioni impulsive che agiscono solo sugli effetti dell’imprevisto ma non lo eliminano, lavorando sul singolo episodio senza prevenirne la ricorrenza.

Le reazioni efficaci, ovvero quelle che eliminano l’imprevisto, sono correttive: risposte che correggono le lacune che l’hanno creato. Solo in questo modo si va ad eliminare o ridurre la probabilità che l’imprevisto ricapiti.

Bisogna, dunque, associare ogni imprevisto che ci capita ad una specifica nostra lacuna, ad un qualcosa che ci manca e che, se non implementiamo, renderà l’imprevisto un problema cronico.

Una lacuna può essere organizzativa, di risorse, di capacità, di conoscenze. Una mancanza nostra, di qualche nostro collaboratore o del nostro sistema intero. Una piccola lacuna o una grande lacuna. Comunque sia, una mancanza che possiamo implementare e che elimina l’imprevisto o ne riduce gli effetti.

A prescindere dalla nostra situazione attuale, possiamo subire gli imprevisti per tutta la vita, o possiamo sempre, sempre, sempre sfruttare un imprevisto per liberarci di una nostra lacuna ed evolvere.

Come ci rendiamo conto di aver gestito correttamente un imprevisto? Lo vediamo da 2 diversi segnali, che definiscono anche le 4 soluzioni correttive ad un imprevisto:

Segnale #1: l’evento non accade più, accade con meno frequenza o non accade più nella stessa modalità.

Se un imprevisto è eliminabile significa che è prevenibile, quindi, che è stato generato da una specifica lacuna su cui è possibile intervenire.

La soluzione correttiva in questo caso è individuare la lacuna-causa dell’imprevisto e implementarla.

Le lacune che generano un imprevisto prevenibile sono prevalentemente due:

1. Incuria
   L’imprevisto è generato da scarsa cura nell’operare, bassa precisione, superficialità.
   La soluzione è aumentare la nostra affidabilità, la qualità del nostro modo in generale di fare le cose, le nostre abitudini generali di esecuzione.
2. Incompetenza
   L’imprevisto è generato da insufficienti competenze e capacità.
   La soluzione è acquisire o migliorare una o più competenze.

Segnale #2: l’evento non genera più gli stessi effetti o le stesse reazioni in noi.

Se un imprevisto non è prevenibile, l’unica soluzione è intervenire su noi stessi o sul nostro sistema, per fare in modo che abbia meno effetto su di noi. O possiamo modificare gli eventi per migliorarli, oppure modifichiamo noi stessi per adattarci agli eventi.

La soluzione correttiva, in questo caso, è indebolire l’impatto dell’imprevisto, aumentare la nostra protezione o cambiare le idee riguardo l’imprevisto.

Le lacune che generano un imprevisto imprevenibile sono prevalentemente due:

1. Imprevidenza
   L’imprevisto è generato da una bassa considerazione di un rischio o una minaccia.
   La soluzione è attivare un progetto di prevenzione ‘a fondo perduto’, come per esempio creare un bunker attrezzato per un eventuale terremoto.
2. Impulsività
   L’imprevisto è generato da una reazione emotiva disfunzionale ad un particolare evento.
   La soluzione è modificare il giudizio associato all’evento: accettare, reinterpretare e ripesare l’accaduto per fare in modo che non abbia più lo stesso significato per noi.

O cambiamo la realtà o ci adeguiamo alla realtà.

Incuria, incompetenza, imprevidenza e impulsività: è a causa di queste 4 lacune che impattiamo con ciò che si chiama ‘imprevisto’.

Se ci pensi bene, ad una persona affidabile, competente, previdente e emotivamente stabile non possono capitare imprevisti. Potrà capitargli qualcosa di non prevedibile o qualcosa di non prevenibile, ma non qualcosa che non ha visto prima. Una persona con queste doti è semplicemente esente da imprevisti, poiché è sempre preparata, attenta, intelligente e razionale.

Ecco perché, proprio su queste 4 lacune ognuno di noi dovrebbe lavorare. Ecco il dono nascosto celato dietro ogni imprevisto: l'opportunità di migliorare la nostra affidabilità (quanto ci prendiamo cura delle cose e delle persone), le nostre competenze (quanto siamo bravi a fare le cose), la nostra previdenza (quanto sappiamo prevedere rischi e minacce) e la nostra stabilità emotiva (dare il giusto peso agli eventi).

Da questa prospettiva, ogni imprevisto diventa un prezioso corso di formazione ed evoluzione per noi stessi e per i nostri sistemi.

Tutti i nostri sistemi (la nostra azienda, il nostro dipartimento, la nostra famiglia) possono diventare altamente produttivi, redditizi e di grande utilità, a patto che siano liberi da problemi cronici.

Ciò che genera più stress in un’azienda, così come in un matrimonio, non sono i problemi isolati (per quanto grandi siano), ma i problemi cronici ovvero quelli che ricapitano continuamente (per quanto piccoli che siano).

È dimostrato che è la ripetizione dello stesso problema (anche se piccolo) che danneggia di più un sistema e una relazione, non l’intensità del singolo evento (*14).

Uno studio condotto da John Gottman ha dimostrato che il 69% dei problemi di coppia è cronico (‘perpetual problems’) e che le coppie raramente si separano per aver impattato con un grande problema, ma molto più spesso per micro-frizioni ripetute nel tempo (*15).

E la stessa cosa succede anche nel contesto aziendale: lo stress più dannoso, a differenza di quello che verrebbe logico pensare, non è quello derivato da problemi intensi e isolati ma quello derivato da piccoli problemi irrisolti che quindi si manifestano in modo costante, diventano cronici, ricorsivi (*16).

I problemi cronici, oltre a logorarci lentamente, tengono occupata la nostra mente, limitando l’osservazione di altri problemi, l’utilizzo del nostro potenziale creativo e ogni possibile attività di crescita.

Conclusione

Ricapitolando per punti:

• Stiamo sempre di più perdendo il controllo del nostro tempo, sostituendo tempo buono con tempo cattivo
• L’aumento di imprevisti rappresenta la causa principale di questo trend negativo
• Un imprevisto si manifesta sotto forma di distrazioni o interruzioni, generate da strumenti, persone o eventi naturali
• La maggior parte degli imprevisti possono essere eliminati o ridimensionati, a prescindere che siano imprevedibili (non sappiamo quando avvengano) e imprevenibili (non possiamo evitarli)
• Un imprevisto non gestito diventa un problema cronico e i problemi cronici hanno il potere di logorare relazioni, sistemi e identità
• Ogni imprevisto si genera per una lacuna di incuria, incompetenza, imprevidenza o impulsività
• Scrivere gli imprevisti che ci capitano, associargli la nostra lacuna e implementarla è il processo che porta a ridurre sempre di più gli imprevisti nella nostra vita e riprendere il controllo del tempo buono.

Fonti e Riferimenti

(*1) Almeida, D. M., Charles, S. T., Mogle, J., Drewelies, J., Aldwin, C. M., Spiro, A. III, & Gerstorf, D. (2020). Charting Adulthood Development through (Historically Changing) Daily Stress Processes.

La ricerca è particolarmente interessante perché confronta due coorti dello stesso grande progetto longitudinale americano, il National Study of Daily Experiences (NSDE).

I partecipanti venivano intervistati ogni sera per 8 giorni consecutivi e veniva rilevato se durante la giornata fosse avvenuto almeno uno stressor: discussioni, tensioni evitate, problemi sul lavoro, problemi domestici, eventi stressanti riguardanti persone vicine o altri eventi stressanti.

Tra gli adulti di 45–64 anni, l'incremento osservato era molto maggiore: gli autori riportano un aumento dell'esposizione agli stressor quotidiani di circa 19%, equivalente a circa 64 giorni in più all'anno con stressor.

Inoltre, non aumentava soltanto l'esposizione. Lo studio rileva cambiamenti anche nella reattività emotiva agli stressor e nelle loro conseguenze percepite: gli adulti di mezza età degli anni 2010 mostravano un quadro particolarmente sfavorevole rispetto ai loro equivalenti degli anni '90.

(*2) OECD (2021), OECD Employment Outlook 2021: Navigating the COVID-19 Crisis and Recovery, Chapter 5: “Working time and its regulation in OECD countries: How much do we work and how?”, OECD Publishing, Paris.

(*3) Evans, J. M., Lippoldt, D. C. & Marianna, P. (2001), “Trends in Working Hours in OECD Countries”.https://www.oecd.org/en/publications/oecd-employment-outlook-2025 , https://www.oecd.org/en/publications/2022/01/trends-shaping-education-2022

Nei Paesi OCSE la media è passata da circa 1.960 ore annue nel 1971 a 1.743 nel 2019. La tendenza è proseguita anche più recentemente: dal 2005 le ore lavorate per occupato sono diminuite in quasi tutti i Paesi OCSE per i quali sono disponibili dati, con una riduzione media del 5,5%.

(*4) Prakash, S., Dehoust, G., Gsell, M., Schleicher, T. & Stamminger, R. – Influence of the service life of products in terms of their environmental impact: Establishing an information base and developing strategies against “obsolescence”.

La percentuale di grandi elettrodomestici sostituiti entro 5 anni a causa di un difetto tecnico è passata più che raddoppiata dal 2004 al 2012 (da 3,5% a 8,3%) nonostante le innovazioni tecnologiche.

(*5) Perlow, L. A. (1999). “The Time Famine: Toward a Sociology of Work Time.” Administrative Science Quarterly

(*6) Mark, G. (2023). Attention Span: A Groundbreaking Way to Restore Balance, Happiness and Productivity. Hanover Square Press.

Mark, G. (2015). Multitasking in the Digital Age. Synthesis Lectures on Human-Centered Informatics

(*7) Mark, G., González, V. M., & Harris, J. (2005). “No Task Left Behind? Examining the Nature of Fragmented Work.”

Gli autori hanno osservato direttamente 24 information workers nel loro ambiente reale di lavoro, invece di basarsi semplicemente su questionari. Definiscono la frammentazione attraverso due dimensioni fondamentali: durata del tempo trascorso su un'attività e frequenza delle interruzioni. ResearchGate. Il risultato più interessante è questo:il 57% delle aree di lavoro osservate veniva interrotto.

Mark, G., Gudith, D., & Klocke, U. (2008). “The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress.”

Mark, G., Voida, S., & Cardello, A. (2012). “A Pace Not Dictated by Electrons: An Empirical Study of Work Without Email.

(*8) Lopes, H., Lagoa, S. & Calapez, T. (2014), “Work autonomy, work pressure, and job satisfaction: An analysis of European Union countries”, The Economic and Labour Relations Review,

(*9) Mujcic, R. et al. (2025), “The growth and collapse of autonomy at work”, Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS).

(*10) Goode, W. J. (1960). “A Theory of Role Strain.” American Sociological Review, 25(4), 483–496

Goode parte dall'idea che una persona abbia diverse relazioni di ruolo contemporaneamente e che tempo, energia e risorse siano limitati. Ne deriva la role strain: la difficoltà nel soddisfare contemporaneamente tutte le aspettative associate ai propri ruoli.

Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York: Wiley

Sieber, S. D. (1974). “Toward a Theory of Role Accumulation.” American Sociological Review, 39(4), 567–578

Marks, S. R. (1977). “Multiple Roles and Role Strain: Some Notes on Human Energy, Time and Commitment.” American Sociological Review, 42(6), 921–936.

Verbrugge, L. M. (1983). “Multiple Roles and Physical Health of Women and Men.” Journal of Health and Social Behavior, 24(1), 16–30.

(*11) Lupu, I., & Rokka, J. (2022). “Feeling in Control”: Optimal Busyness and the Temporality of Organizational Controls. Organization Science

(*12) Le fonti da cui si possono attingere esempi di piccole dimenticanze che hanno generato disastri sono molti, cito i più famosi:

Charles Perrow – Normal Accidents

James Reason – A Life in Error: From Little Slips to Big Disasters

Diane Vaughan – The Challenger Launch Decision

(*13) Furman D., Campisi J., Verdin E., et al. (2019). “Chronic inflammation in the etiology of disease across the life span”.

Bastard J-P., Maachi M., Lagathu C., et al. (2006). “Recent advances in the relationship between obesity, inflammation, and insulin resistance”.

Rohm T.V., Meier D.T., Olefsky J.M., Donath M.Y. (2022). “Inflammation in obesity, diabetes, and related disorders”.

Palmer, T. M., & Salt, I. P. (2021). “Nutrient regulation of inflammatory signalling in obesity and vascular disease.”

Alfaddagh, A., Martin, S. S., Leucker, T. M., Michos, E. D., Blaha, M. J., Lowenstein, C. J., Jones, S. R., & Toth, P. P. (2020). “Inflammation and cardiovascular disease: From mechanisms to therapeutics.”(In questa ricerca, si evidenzia che l'attivazione infiammatoria cronica può portare a danno tissutale progressivo).

Anita, N. Z., Zebarth, J., Chan, B., Wu, C. Y., Syed, T., Shahrul, D., Nguyen, M. M., Pakosh, M., Herrmann, N., Lanctôt, K. L., & Swardfager, W. (2022). “Inflammatory markers in type 2 diabetes with vs. without cognitive impairment; a systematic review and meta-analysis.”

(*14) McEwen, B. S. (1998). “Protective and damaging effects of stress mediators.” New England Journal of Medicine, 338(3), 171–179.

McEwen, B. S. (2000). “Allostasis and allostatic load: Implications for neuropsychopharmacology.” Neuropsychopharmacology, 22(2), 108–124.

Kanner, A. D., Coyne, J. C., Schaefer, C., & Lazarus, R. S. (1981). “Comparison of two modes of stress measurement: Daily hassles and uplifts versus major life events.” Journal of Behavioral Medicine, 4(1), 1–39.

(*15) Gottman, J. M. (1994). “What Predicts Divorce? The Relationship Between Marital Processes and Marital Outcomes.” Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Gottman, J. M., & Levenson, R. W. (1992). “Marital processes predictive of later dissolution.” Journal of Personality and Social Psychology, 63(2), 221–233. 1t

(*16) Karasek, R. A. (1979). “Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign.” Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308.

Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). “The measurement of experienced burnout.” Journal of Occupational Behavior, 2(2), 99–113.