Come aumentare la responsabilità e la proattività dei collaboratori

Qualcuno ha commesso un errore in ufficio. Il responsabile del personale cerca di capire chi è stato, cosa è successo, come poter aiutare il colpevole ad evitare che l’errore ricapiti.

Eppure trova difficoltà nel farlo e riscontra resistenze da parte dei collaboratori: tendono a coprirsi tra di loro, è colpa di tutti e di nessuno, c’è un effetto scaricabarile generale. Il problema non è chiaro e non riesce ad emergere.

Nessuno vuole prendersi la colpa perché teme ripercussioni.
Nessuno punta il dito poiché teme ripercussioni.
Tutti dicono la loro senza, però, compromettere nessuno, poiché temono ripercussioni se stanno in silenzio.

Alla fine si chiude la questione con l’anestetica promessa che sono tutti dispiaciuti, e si starà più attenti la prossima volta. Apparentemente tutti soddisfatti, nel profondo tutti sicuri che il problema ricapiterà.

L’omertà e la deresponsabilizzazione dei collaboratori nei confronti dei problemi è quanto di più dannoso e devastante possa capitare ad un’azienda.

Un impero in cui i vertici non sono più a conoscenza dei problemi è come un cuore le cui arterie non portano più sangue al cervello: prima o poi andrà incontro ad un inevitabile collasso.

Le informazioni riguardo i problemi in un sistema sono come il sangue che scorre nelle nostre vene: deve essere costante, pulito e nutriente, altrimenti il sistema non funziona bene e può subire seri problemi.

Bloccare il flusso di informazioni dei problemi è come bloccare il flusso di sangue nel nostro corpo.

Usando questa metafora, chi sono i responsabili principali di questo flusso?

• la pompa del cuore sono i collaboratori che favoriscono il ricircolo di questo flusso di informazioni;
• i muscoli, che grazie alla loro contrazione comprimono le vene e spingono il sangue verso il cuore, sono gli imprevisti e i problemi in generale;
• le valvole venose, che impediscono al sangue di tornare indietro, sono i manager che guidano il flusso delle informazioni e lo incentivano a progredire.

Collaboratori che non riportano costantemente e continuamente i problemi ai loro superiori sono collaboratori che non svolgono una delle loro funzioni principali. Sono collaboratori che acquisiscono nel tempo cattive abitudini e comportamenti disfunzionali. Sono l’equivalente di un cuore che non pompa più sangue o lo pompa in modo irregolare.

Rilevare e riportare problemi non è, quindi, un’attività straordinaria o specifica di alcuni ruoli, ma dovrebbe essere una mansione ordinaria e comune a tutti gli elementi dell’azienda (per lo meno è così nei sistemi ad alta affidabilità*).

*Un'organizzazione ad alta affidabilità (in lingua inglese: High Reliability Organization - HRO) è un'organizzazione che presenta complessità molto alte e il rischio di incidenti le cui conseguenze possono risultare fatali, in termini di vite umane o disastri naturali.

I diversi approcci alla rilevazione e comunicazione dei problemi

Non tutti i membri di un’azienda rilevano allo stesso modo i problemi. Alcuni li scrivono, altri no. Alcuni li nascondono, altri li riportano solo se richiesto, altri ancora ne rilevano fin troppi. Alcuni ne parlano solo con i diretti interessati, altri ne parlano con tutti tranne che con i diretti interessati.

Possiamo distinguere 5 diversi approcci di rilevazione dei problemi:

Il primo è l'approccio difensivo: si nascondono i problemi, si tende ad offuscarli, ad investire energie per evitare che emergano. Si pensa che tutto vada già abbastanza male per rilevare altri problemi. Oppure che tutto deve andare come previsto, i programmi devono essere rispettati e le aspettative soddisfatte: i problemi sono visti come ciò che impedisce tutto ciò, quindi, vengono considerati come un bastone tra le ruote da evitare, ritardare e minimizzare il più possibile.

Il secondo è l’approccio passivo: si segnalano i problemi in modo passivo, solo quando viene richiesto o quando il danno è ormai evidente. Anche qui i problemi vengono visti sotto una luce negativa, ma c’è almeno la disponibilità a prenderne atto e comunicarli come ultima spiaggia. Ovviamente questa aurea nefasta applicata ai problemi, tenderà a farne prendere le distanze e analizzarli in modo freddo, superficiale e distaccato.

Il terzo è l’approccio conservativo: si segnalano i problemi, ma facendo una cernita ed escludendo quelli che possono essere più compromettenti a livello personale o reputazionale. Qui si distinguono i problemi in due categorie: quelli convenienti e quelli non convenienti. Per i problemi appartenenti alla prima categoria si denota una certa proattività e disponibilità a rilevarli e comunicarli. Per quelli appartenenti alla seconda categoria, l’approccio sarà piuttosto passivo.

Il quarto è l’approccio perfezionista: si segnalano tutti i minimi problemi, anche quelli insignificanti e trascurabili. Qui si fa della rilevazione dei problemi una propria caratteristica distintiva, una specie di super potere da evidenziare ed enfatizzare al punto da cadere nel perfezionismo. Questo approccio indica l’aver associato la rilevazione dei problemi non tanto ad un mezzo utile ad evolvere, ma ad uno strumento fine a sé stesso per dimostrare il proprio valore.

Il quinto è l’approccio proattivo: si segnalano tutti i problemi in modo razionale, causativo e costruttivo. Qui i problemi vengono considerati come delle opportunità di crescita, e la rilevazione degli stessi viene vista solo ed esclusivamente come un mezzo per evolvere sé stessi e il sistema di cui si fa parte.

Ogni membro di un sistema può essere associato ad uno di questi approcci. La cosa interessante è che, in funzione di quale approccio di rilevazione problemi una persona segue, si riscontreranno in essa anche delle specifiche caratteristiche personali.

Il cambio di paradigma consiste nel vedere l’approccio alla rilevazione dei problemi non come conseguenza delle caratteristiche personali, ma come una causa.

Vediamo i comportamenti specifici associati ad ogni approccio.

L’approccio difensivo porta all’irrazionalità, a negare l’evidenza, alla deresponsabilizzazione nei confronti dei propri risultati e delle proprie azioni. Alla passività e, alla lunga, all’apatia. Questo approccio genera una maggior predisposizione al conflitto e una maggior resistenza ad ogni forma di cambiamento, che portano inevitabilmente ad una carenza di crescita personale, ottusità, chiusura mentale e permalosità.

L’approccio passivo porta alla passività cronica e alla pigrizia, al fare solo ciò che viene richiesto e se viene richiesto, a non metterci nulla di più del necessario. Bassa proattività, tendenza a fare e produrre il minimo necessario, poca cura in ciò che si fa. Induce a considerare dovute tutte le forme di compenso e a vedere i propri interessi prima di quelli del sistema.

L’approccio conservativo porta all’omertà, al fenomeno del Group Thinking (pensiero di gruppo) (*1), a favorire decisioni socialmente approvate, anche se oggettivamente peggiori. Porta alla creazione di fazioni e partiti politici, al conformismo mentale, ad appiattire creatività e talento e a diffondere il problema piuttosto che risolverlo. Alimenta l’abitudine a non vedersi causa ma solo effetto dei problemi, ad usufruire della logica, della retorica e di altri offuscatori linguistici che diminuiscono la razionalità e la praticità.

L’approccio perfezionista porta alla chiusura mentale e ad aumentare la permalosità e la rigidità. Diminuisce la capacità di ascolto e induce ad alimentare l’atteggiamento di critiche e lamentele verso gli altri. Amplifica il giudizio e predispone a vedere le lacune degli altri come più rilevanti delle proprie. Genera alla lunga una eccessiva e disfunzionale sicurezza in sé.

L'approccio proattivo porta ad allenare la causattività, la proattività, la predisposizione al cambiamento e alla crescita personale. Contribuisce a implementare l'abitudine di vedere gli interessi del sistema prima dei propri e a considerare le proprie lacune prima di quelle degli altri.

La cosa interessante che si riscontra da questa analisi è come la singola abitudine di rilevazione dei problemi possa avere così tanti effetti sulle attitudini e l’identità di una persona.

Lo specifico approccio ai problemi è quanto di più preciso possiamo usare per predire ed influenzare positivamente la produttività, l’utilità e la capacità evolutiva di una persona.

Volendo modificare in meglio le abitudini dei collaboratori (proattività, causatività, responsabilità, predisposizione al cambiamento, etc.), le possibili strade generalmente sono tre:

1. Forzare il cambiamento di queste abitudini con nuove regole
2. Incentivare un programma di crescita personale che renda consapevoli i collaboratori delle loro aree di miglioramento
3. Concentrarsi sull’abitudine del Problem Noting (come si rilevano problemi) e vincolare indirettamente l’implementazione di tutti gli altri comportamenti positivi

Come si modificano le abitudini dei collaboratori

Il primo modo che viene in mente per cambiare le abitudini in un’azienda è quello di imporre nuove regole ai collaboratori: imporre i comportamenti come requisito fondamentale per poter continuare a lavorare.

Il secondo modo è investire in formazione sulle soft skills* e la crescita personale: confidare nel fatto che se le persone capiscono meglio come funzionano la mente e le relazioni, allora adotteranno abitudini migliori.

*Le soft skills (o competenze trasversali) sono le abilità relazionali, comunicative e comportamentali che definiscono il modo in cui una persona interagisce con gli altri e gestisce il proprio lavoro.

Non sono i modi migliori poiché sono diretti e richiedono la complicità e la consapevolezza dei collaboratori. Difatti, non sono i metodi utilizzati dai due maggiori esperti di manipolazione delle abitudini di questo mondo: le religioni e le multinazionali.

Difficile pensare a qualcuno più abile di religioni e multinazionali nel plasmare le abitudini delle persone. E qual è il loro metodo? Sicuramente usufruiscono di regole, più o meno rigide, ma solo in una seconda fase. La prima fase è sempre agire sulle cosiddette ‘Abitudini Chiave’.

Le abitudini chiave sono piccoli e appartamente insignificanti comportamenti che hanno due caratteristiche:

• sono facili da implementare (generano pochissima o nulla resistenza nelle persone)
• sono catalizzatori invisibili di altre abitudini che si implementano successivamente per coerenza

Un soldato delle forze speciali è riconosciuto per la sua disciplina ferrea, il suo senso dell’onore e la grande affidabilità sul campo. Come crea l’esercito persone del genere? Attraverso un apposito addestramento, che guarda caso inizia da piccole abitudini, facili da implementare: rifare il letto, svegliarsi puntuali, sottomettersi all’autorità con forza urlando 'Sissignore!' ogni volta che viene richiesto. Piccoli comportamenti che mettono le basi all’implementazione di abitudini sempre più impattanti.

Ecco, quindi, come si possono creare abitudini che non avremmo mai generato: per coerenza, partendo da abitudini chiave.

Per generare abitudini positive nei collaboratori, le regole e la formazione possono essere indubbiamente strumenti utili, ma mai efficaci come una strategia di implementazione graduale che inizia con un’abitudine chiave.

Installando una piccola abitudine chiave si ottiene un lento e graduale effetto a macchia d’olio di creazione e diffusione di abitudini coerenti con essa. Minima spesa, massima resa.

Nel 1987 fu nominato un nuovo CEO Paul O’Neill per Alcoa (Aluminum Company of America), una delle più grandi aziende statunitensi nel settore dell’alluminio.

Paul O’Neill, invece di presentare al Consiglio di Amministrazione un piano strategico complesso, annunciò una sola priorità, la sicurezza dei lavoratori, e introdusse una semplice abitudine: ogni incidente doveva essere segnalato al CEO entro 24 ore, accompagnato da un’analisi delle cause e da un piano per evitare che si ripetesse (in pratica un’abitudine di rilevazione problemi).

Quella piccola abitudine portò tutta l’organizzazione a svilupparne molte altre, perfettamente coerenti: osservare con maggiore attenzione ciò che accadeva, raccogliere dati in modo sistematico, collaborare tra reparti, individuare rapidamente le cause dei problemi, condividere le informazioni e implementare azioni correttive.

L’abitudine iniziale divenne così il motore di un cambiamento culturale molto più ampio, perché modificò il modo di lavorare quotidiano delle persone. Nel tempo non migliorò soltanto la sicurezza, ma anche la qualità dei processi, l’efficienza operativa e i risultati economici dell’azienda.

Questa è un'ulteriore dimostrazione che una singola abitudine chiave, se scelta correttamente, può innescare una reazione a catena capace di favorire la nascita e il consolidamento di molte altre abitudini virtuose.

L'abitudine chiave più potente che abbiamo riscontrato per sviluppare responsabilità, autonomia, pensiero critico e molte soft skills di un collaboratore è, come nell’esempio di Alcoa, la rilevazione metodica dei problemi.

Conclusione

Ricapitolando per punti:

• Riportare problemi è una mansione fondamentale di ogni collaboratore
• Esistono 5 diversi approcci di rilevazione problemi, di cui 4 disfunzionali e 1 funzionale
• In funzione dell’approccio seguito da una persona, si riscontrano coerenti attitudini e abitudini. L'approccio alla rilevazione dei problemi influenza moltissimo la mentalità delle persone
• Modificando l'approccio alla rilevazione dei problemi attraverso un metodo efficace, si incide sulla causatività, sulla responsabilità e sulla produttività di un collaboratore.

Fonti e Riferimenti

(*1) Concetto formalizzato nel 1972 dallo psicologo sociale Irving Janis, il quale ha studiato come gruppi coesi e isolati possano prendere decisioni disastrose proprio a causa della pressione al conformismo.
Dimostra come i membri di un team tendono a reprimere le proprie opinioni critiche per raggiungere un consenso unanime. Spesso si manifesta in gruppi molto uniti, portando a decisioni affrettate o irrazionali poiché il bisogno di armonia prevale sul buon senso.