Come gestire collaboratori poco produttivi

Gestire un team significa anche fare i conti con situazioni in cui alcune persone faticano a portare avanti il lavoro con continuità e autonomia. Tra queste, una delle difficoltà più ricorrenti riguarda i collaboratori poco produttivi.

Attività che procedono lentamente, risultati che tardano ad arrivare e la necessità di intervenire più volte per ottenere ciò che era stato richiesto: quando questa situazione si ripete, il problema non riguarda soltanto i tempi di una singola attività o di una singola persona.

Per comprendere come intervenire in questi casi, è, quindi, necessario prima di tutto riconoscere come si manifesta una bassa produttività e quali sono le cause reali che la generano. Solo a partire da questa consapevolezza è possibile individuare le condizioni che favoriscono una maggiore produttività e capire come rendere più utile e continuativo il contributo di ciascun collaboratore.

Il problema: collaboratori poco produttivi

Che cos’è un collaboratore poco produttivo?

È un collaboratore che non risponde come ci si aspetterebbe, che mostra poca proattività, che appare svogliato e deve essere sollecitato continuamente.

Di fronte a questo problema, una delle soluzioni più comuni consiste nell’aumentare la presenza e il controllo, quasi con "i riflettori puntati" sul collaboratore, nella convinzione che una maggiore supervisione possa spingerlo a lavorare di più.

Ma è davvero questa la soluzione?

Il problema dei collaboratori poco produttivi è risolvibile, ma non dipende esclusivamente dal collaboratore. Dipende anche da ciò che è stato fatto a monte da chi gestisce l’organizzazione, dal manager o dall’imprenditore e dall’intero contesto in cui si lavora.

Le abitudini delle persone, infatti, variano anche in funzione del contesto nel quale si trovano a lavorare. Le abitudini possono essere influenzate dal contesto organizzativo: occorre, quindi, chiedersi se il contesto nel quale si lavora agevoli oppure riduca la produttività.

Quali sono, dunque, le caratteristiche di un contesto che agevola la produttività e quali, invece, quelle che la riducono?

Prima di rispondere, però, è necessario chiarire che cosa significhi davvero essere produttivi.

Cosa significa davvero produttivo

Che cosa significa essere produttivi?

Produttivo significa essere efficace, veloce, efficiente, lavorare molto? La risposta cambia completamente il modo in cui viene interpretato il problema.

Se si considera produttiva una persona che risponde rapidamente, per esempio, si potrebbe arrivare a ritenere produttivo chi risponde immediatamente anche alle otto di sera. Se, invece, essere produttivi significa avere sempre qualcosa da fare, allora produttiva sarà considerata una persona continuamente affaccendata.

A seconda della definizione adottata, dunque, si ottiene un’idea diversa di produttività.

È necessario, per questo, definire e condividere il significato della parola "produttività".

La parola produttivo deriva dal verbo producere, composto da pro-, "avanti, fuori", e ducere, "condurre, guidare". Il significato rimanda quindi al far emergere qualcosa da una risorsa: trasformare una risorsa facendo emergere il suo valore.

La risorsa può essere qualunque cosa sulla quale si interviene per renderla fertile, cioè per trasformarla in qualcosa che abbia un valore maggiore.

Questa trasformazione ha valore, però, quando ciò che viene generato può essere utilizzato e produce un beneficio per il sistema.

La produttività ha, quindi, poco a che fare con l’affaccendamento, con la quantità di attività svolte o con il semplice fatto di essere occupati. È collegata al risultato finale ma, soprattutto, alla qualità del prodotto che viene generato.

Una persona produttiva trasforma un’altra persona, uno strumento o un oggetto in qualcosa di diverso, che possiede un valore maggiore.

Essere produttivi significa quindi:

saper trasformare le risorse a disposizione, aumentandone il valore in modo che siano utili e a beneficio di tutto il sistema.

La produttività implica, dunque, la messa a disposizione delle risorse, non il loro accumulo. Aver guadagnato molto durante l’anno o essersi formati molto, avendo acquisito numerose conoscenze, non significa necessariamente essere produttivi, perché in questi casi il beneficio può rimanere limitato a chi ha accumulato quella risorsa.

Una persona produttiva non accumula: mette a disposizione.

Essere super produttivi significa, in questa prospettiva, essere super utili.

Per questo, la parola "produttivo" può essere sostituita con la parola "utile".

Un collaboratore dovrebbe essere premiato quando è utile alla propria azienda.

Di persone veloci o affidabili si può fare a meno, mentre di una persona utile non si può fare a meno, perché la sua utilità è direttamente collegata al beneficio che produce per il sistema.

Anche la proattività deve essere distinta dalla produttività. Essere proattivi significa fare qualcosa in più, andare oltre ciò che è stato richiesto. Ma fare di più non significa necessariamente essere più utili: ciò che viene fatto in più potrebbe infatti non essere orientato nella direzione dell’utilità.

Se produttività significa utilità, diventa allora necessario capire da quali condizioni dipenda la possibilità per una persona di essere utile all’interno di un sistema.

Cosa dice la scienza sulle condizioni necessarie per essere utili in un’organizzazione

Indagare sui livelli di crescita o diminuzione dell’utilità non è prioritario come interrogarsi in merito alle condizioni dell’utilità stessa.

Consultare le ricerche scientifiche aiuta a quantificare il problema della bassa produttività e dell’approccio diffuso al concetto di utilità nei sistemi fornendo un quadro realistico su quanto le aziende oggi siano utili e produttive.

La domanda da porsi è, dunque: quali caratteristiche debbano necessariamente essere presenti perché una persona possa essere utile all’interno di un sistema?

Da tale quesito, emergono due condizioni che garantiscono l’utilità in un’organizzazione:

1. la prima è sapere come essere utili, quindi, conoscere le proprie funzioni e ciò che ci si aspetta dal proprio ruolo;
2. la seconda è avere l’abitudine di chiedere come poter essere più utili.

Ma queste due condizioni sono effettivamente presenti nelle aziende?

I dati disponibili mostrano che la prima condizione è tutt’altro che scontata.

Gallup rileva che, dal 2015 al 2022, la clarity of expectations, cioè la chiarezza delle aspettative, è diminuita considerevolmente: la percentuale di collaboratori che dichiarava di sapere con chiarezza che cosa ci si aspettava da loro è passata dal 61% al 44% nel punto più basso raggiunto nel 2024. [1]

Gallup rileva, inoltre, che il 64% dei manager dichiara che oggi i dipendenti hanno responsabilità lavorative aggiuntive. [1]

Questo dato si collega al tema della role ambiguity, cioè dell’ambiguità di ruolo: l’incertezza del lavoratore riguardo a responsabilità, aspettative, obiettivi, autorità e comportamenti associati al proprio ruolo. [2] La ricerca mostra che circa metà dei lavoratori a livello mondiale non dichiara con forte convinzione di sapere che cosa ci si aspetta da lui al lavoro. [1]

Una meta-analisi condotta su 33 studi e 19.926 persone ha inoltre rilevato una relazione significativa tra ambiguità di ruolo e sintomi depressivi (r = .279), concludendo che fornire ruoli e obiettivi chiaramente definiti può rappresentare un fattore rilevante per la salute dei lavoratori. [2]

Esistono anche dati longitudinali: uno studio che ha seguito lavoratori del settore sanitario per tre anni ha rilevato che l'aumento dell'ambiguità di ruolo nel tempo era associato all'aumento dei conflitti relazionali, che a loro volta contribuivano all'aumento delle intenzioni di lasciare l’organizzazione. [2]

Questi dati mostrano quindi quanto la chiarezza del ruolo e delle aspettative sia una condizione rilevante per il funzionamento della persona all’interno dell’organizzazione.

La seconda condizione riguarda invece l’abitudine a chiedere come poter essere più utili.

Anche in questo caso, i dati mostrano una difficoltà.

Gli studi che analizzano come le imprese raccolgono e utilizzano le informazioni provenienti dai clienti, partendo da interviste approfondite e focus group con manager e confrontando le pratiche effettivamente utilizzate dalle imprese con quelle prescritte dalla teoria, mostrano una differenza sostanziale tra possedere informazioni sulla soddisfazione dei clienti e utilizzarle realmente nei processi decisionali aziendali. [3]

In uno studio TARP che ha coinvolto più di 100 aziende, solo un terzo disponeva di un processo sistemico per la raccolta del feedback dei clienti. [3] E, all’interno di quel terzo, solo una percentuale più bassa utilizzava effettivamente le informazioni raccolte per migliorare il processo, modificando procedure o prodotto: in molti casi si trattava semplicemente di raccolta dati. [3]

Molte aziende, quindi, chiedono feedback ai clienti, ma sono rare quelle che dispongono di un processo sistematico per capire come potrebbero essere più utili. [4]

Il principio è lo stesso nei diversi rapporti all’interno di un sistema: per sapere come aumentare la propria utilità è necessario raccogliere informazioni da chi beneficia del lavoro svolto.

Da questi dati emerge un ulteriore punto: se le aziende non chiedono ai clienti come migliorare, diventa ancora più difficile aspettarsi che i collaboratori abbiano l’abitudine di chiedere all’azienda come poter essere più utili.

Questo punto è essenziale: già qui emerge infatti una differenza importante tra chiedere e ascoltare e migliorare. Possedere informazioni non significa necessariamente utilizzarle per modificare ciò che si fa.

In sintesi, se le due condizioni per essere utili non sono presenti nel sistema, la mancanza di utilità non rimane senza conseguenze: produce effetti che si riflettono sull’intero sistema.

Gli effetti della bassa produttività in un sistema

Che cosa genera avere collaboratori poco produttivi?

Un problema si riconosce e quantifica rilevando anche le conseguenze negative che produce in modo diretto o indiretto: identificare queste conseguenze permette di portare alla luce diverse criticità del sistema, anche quelle che non si credeva potessero esservi collegate.

Un’azienda con collaboratori poco produttivi è un’azienda composta da persone che, progressivamente, possono arrivare a sentirsi poco utili. Sentirsi inutili attiva delle dinamiche molto pericolose che generano effetti per tutta l’azienda.

Alcune di queste conseguenze sono:

• turn over e licenziamenti
  Una persona che si sente poco utile, o addirittura inutile, può cercare di modificare la propria condizione abbandonando l’organizzazione. Il cambiamento del proprio stato passa, quindi, anche attraverso la scelta di andarsene: quando la soluzione all’inutilità (e alla frustrazione che ne consegue) non lascia soluzioni alternative a lasciare l’azienda il sistema vive una condizione di instabilità molto pericolosa.
• perfezionismo
  Quando una persona non sa come essere utile nelle attività corrette, può cercare di entrare sempre più nei dettagli, concentrandosi su aspetti marginali. In questo modo riesce comunque a sentirsi utile, ma orientando il proprio impegno verso cose sbagliate. E sentirsi utile non equivale ad esserlo effettivamente: il rischio è impegnarsi in attività a basso impatto pur di mantenersi attive, con la tendenza anche all’affaccendamento e, potenzialmente, allo stress.
• apatia, andare al minimo
  Se una persona si percepisce come inutile, può iniziare a considerare il lavoro come qualcosa di poco rilevante nella propria vita. È una conseguenza particolarmente grave, perché il lavoro è anche ciò attraverso cui una persona può sentirsi utile.
  Quando il lavoro viene minimizzato e banalizzato, la persona può spegnersi rispetto a questa dimensione e cercare la propria sensazione di vitalità in altri ambiti: nello sport, nel gioco oppure investendo in modo eccessivo sui figli, spingendoli verso il successo e vivendo attraverso di loro.
  Abbassare progressivamente la soglia di rilevanza attribuita al lavoro può quindi rappresentare l’inizio di una vita nella quale il lavoro perde la propria funzione di elemento attraverso cui sentirsi utili.
• sovraccarico dei collaboratori produttivi
  All’interno dell’organizzazione si tende a compensare la scarsa produttività di alcune persone sovraccaricando quelle considerate affidabili. Il carico di lavoro viene, quindi, spostato sulle persone che garantiscono maggiormente il risultato ma con un conseguente e rischioso aumento dello stress.
• incremento dei conflitti
  La dimensione dei problemi percepiti, così come il livello di fastidio provocato dai comportamenti degli altri, è proporzionale anche a quanto ci si sente inutili.
  Quando una persona non è impegnata in attività che considera importanti e utili, può iniziare a rilevare sempre più dettagli negativi e a sviluppare una lettura maggiormente pessimistica di ciò che accade.
  Se non ci sono attività importanti sulle quali concentrarsi, si rischia così di perdersi in piccoli litigi e conflitti ai quali una persona utile e focalizzata non avrebbe il tempo né l'attenzione da dedicare.

Efficace o utile: l’obiettivo reale per aumentare la produttività del sistema

A questo punto, andando verso la soluzione al problema trattato, è necessario fissare l’obiettivo da perseguire per risolvere il problema della bassa produttività dei collaboratori: definire come deve essere idealmente un collaboratore in assenza del sintomo.

Qual è la condizione ideale da raggiungere?

Rispondere a questa domanda è fondamentale prima di intervenire con delle azioni correttive per risolvere il problema: se la direzione è sbagliata anche la soluzione lo sarà e il risultato, raggiunto lavorando solo su effetti invece che sulle cause di un problema, non è stabile né definitivo.

Infatti, spesso ed erroneamente la condizione ideale viene definita come avere collaboratori più efficaci, performanti in termini di KPI.

Questa impostazione porta a concentrarsi sull’efficacia e sulla performance misurata attraverso indicatori, ma non necessariamente sull’utilità prodotta dal collaboratore.

E, come già dimostrato sopra, solo un collaboratore utile può migliorare il sistema in cui lavora (non uno efficace o performante).

La condizione ideale corretta da perseguire per risolvere il problema della bassa produttività è, allora: avere collaboratori più utili.

La persona utile si adatta a ciò che il sistema ha bisogno di ottenere e possiede una mentalità flessibile rispetto a ciò che c’è bisogno di fare; proprio per questo riesce ad aumentare il valore del sistema di cui fa parte.

Essere una persona utile ha dei vantaggi diretti non solo per il sistema ma per la singola persona stessa: le persone utili non hanno problemi di lavoro, né nell'eseguire il lavoro né nel trovarne di nuovo; una persona efficace, invece, può comunque incontrare difficoltà quando la propria efficacia è legata a un modo rigido di affrontare le situazioni che si trova davanti.

La domanda diventa quindi: come si possono rendere i collaboratori più utili?

Il meccanismo per generare collaboratori produttivi

Per intervenire in modo risolutivo sulla bassa produttività dei collaboratori, non è sufficiente agire sull’effetto visibile di un problema: occorre risalire al processo che lo ha prodotto.

È necessario analizzare la convinzione su cui si poggia la conoscenza del problema trattato e le cause reali da cui è stato generato.

Ogni problema nasce da un modo specifico di interpretare la situazione. Alla sua origine c’è una convinzione, cioè un’idea attraverso cui la realtà viene osservata, valutata e definita come problematica.

È proprio questa interpretazione a orientare l’individuazione del problema e l’attribuzione della sua origine. Di conseguenza, quando il punto di partenza è una convinzione non corretta, anche le azioni messe in campo rischiano di intervenire sul punto sbagliato, rendendo difficile ottenere una soluzione stabile e definitiva.

Per rispondere alla domanda “come si possono rendere i collaboratori più utili?” è necessario distinguere un’idea sbagliata da un’idea corretta sulla produttività.

Idea sbagliata: la produttività è definita dai risultati.

Idea corretta: la produttività è definita dal referente (del ruolo).

La produttività si misura in relazione all’utilità prodotta per il referente del ruolo.

Il punto focale raggiungibile grazie a questa distinzione è che la produttività non si misura in base all’efficacia e, quindi, valutando i risultati attraverso i kpi, ma si misura valutando la soddisfazione del cliente/referente del ruolo in base a quanto e come si è stati utili.

L’utilità implica che si stia servendo qualcuno (il referente del ruolo) e servire qualcuno significa sempre essere utili.

Può accadere che un collaboratore non abbia fatto ciò che era stato richiesto o non abbia prodotto esattamente ciò che era stato chiesto, ma sia stato, nel complesso, molto più utile (al suo referente e all'intero sistema). E questo è molto più importante di aver portato a termine un compito, di averlo fatto in minor tempo, con il più alto indice di massimizzazione delle risorse.

Se una persona è un venditore, per esempio, la produttività non è definita soltanto da ciò e da quanto vende, ma da quanto è stato utile al cliente, al dipartimento di produzione, al suo responsabile.

La produttività non è definita semplicemente da ciò che viene prodotto o dalla quantità di risultato ottenuto, ma dall’utilità, dal valore di cui il referente beneficia.

Fatta chiarezza, dunque, sull'idea corretta su cui deve basarsi la risoluzione del problema, è ora necessario indagare le cause che lo hanno generato.

Come per le convinzioni, anche le cause individuate non sono sempre quelle reali e utili su cui agire e lavorare su cause non giuste porta ad attivare azioni risolutive che non risolvono il problema definitivamente.

Ecco perché è fondamentale distinguere tra cause false e cause vere che generano una bassa produttività dei collaboratori.

Le false cause della bassa produttività dei collaboratori

Che cosa viene fatto, di solito, per cercare di risolvere il problema dei collaboratori poco produttivi?

La risposta a questa domanda aiuta ad individuare anche ciò che comunemente sia ritenuto essere la causa del problema di avere collaboratori poco produttivi

1. Mancanza di controllo visivo
   Una delle convinzioni più diffuse è che manchi un controllo visivo sufficiente. Si ritiene che più si è presenti e li si osserva nelle attività e più i collaboratori lavorano.
   Questo, però, non funziona.
   Il risultato è che le persone possono effettivamente affaccendarsi maggiormente, ma senza necessariamente svolgere attività utili. Inoltre, questo approccio richiede tempo proprio per mantenere il controllo continuo sulle persone.
   La presenza del responsabile può, quindi, aumentare l’attività visibile senza aumentare necessariamente l’utilità prodotta.
   E inoltre, il tempo che un responsabile investe nel controllo dei collaboratori è tempo sottratto al lavoro proprio utile a supporto del sistema: un doppio costo.
2. Manca un metodo oggettivo di misurare i collaboratori
   Un'altra soluzione frequente consiste nel ridurre la misurazione dei collaboratori ai KPI.
   Con alcune persone i KPI possono funzionare, ma con altre no. Un operaio, un manager e un impiegato amministrativo, per esempio, non possono essere necessariamente misurati nello stesso modo attraverso indicatori di questo tipo.
   Il rischio è iniziare a misurare elementi che non sono realmente collegati alla produttività, ma all’efficienza, come le ore di lavoro.
   Questi indicatori non mostrano necessariamente l’utilità prodotta.
   Il rischio, quindi, è che il collaboratore finisca per orientare il proprio comportamento verso ciò che fa aumentare l’indicatore, anche quando quell’aumento non corrisponde a una maggiore utilità per il referente.

Dunque, azioni risolutive che agiscono sulle false cause del problema (mancanza di controllo visivo e mancanza di un metodo di misurazione) sono soluzioni che non lavorano sul problema della bassa produttività alla sua vera origine.

Le vere cause della bassa produttività dei collaboratori

Quali sono, invece, i veri motivi per cui il problema esiste e si mantiene?

1. Manca una "mappa dei ruoli" chiara e completa
   È necessaria una tabella che riporti il ruolo, i referenti e la funzione.
   Il referente è il soggetto che beneficia del lavoro svolto da quel ruolo e al quale, quindi, il ruolo deve essere utile. I referenti rappresentano i clienti interni, cioè le persone o le parti del sistema che il ruolo deve servire: possono essere il manager, un altro dipartimento, un collega o altri soggetti di riferimento.
   La mappa deve, quindi, rendere inequivocabili le funzioni dei diversi ruoli e chiarire chi ciascun ruolo deve servire.
2. Manca l’abitudine a chiedere ai propri referenti come poter essere più utili
   Il secondo elemento riguarda l’abitudine a rivolgersi ai propri referenti per comprendere come poter essere più utili al sistema.
   Se l’utilità dipende dal referente, è necessario sapere che cosa il referente considera utile e che cosa, invece, non lo è.

Consigli pratici per aumentare la produttività dei collaboratori

Per applicare azioni risolutive in modo pratico e definitivo al problema della bassa produttività dei collaboratori è dunque necessario agire sulle cause vere del problema fornendo delle risposte che compensino le mancanze individuate.

La soluzione diventa l’azione che aggiunge ciò che manca alla lacuna riscontrata con l’analisi del problema.

Le due cause individuate richiedono, quindi, due interventi corrispondenti: rendere chiari ruoli, funzioni e referenti e creare un meccanismo attraverso il quale raccogliere dai referenti le informazioni necessarie per aumentare l’utilità.

Ecco le due implementazioni necessarie per aumentare la produttività dei collaboratori:

1. Fare elenco dei ruoli con referenti e funzioni
   La parola chiave sono i referenti.
   Occorre innanzitutto individuarli e chiarire, per ciascun ruolo, chi deve essere servito e quale funzione deve essere svolta.
   Una volta individuati i referenti, è necessario chiedere loro come poter essere più utili. Se non si sa come esserlo, lo si chiede direttamente al referente.
2. Creare una procedura di raccolta informazioni dai referenti
   È possibile strutturare una procedura per raccogliere informazioni dai referenti, attraverso sondaggi o interviste.
   Il principio non riguarda soltanto il rapporto tra collaboratori e azienda, ma può essere applicato a tutti i rapporti nei quali esistono referenti: partner, figli, colleghi.

Sono i referenti a decidere se una persona è produttiva oppure no e, soprattutto, a indicare come quella persona possa essere utile.

Quando questa distinzione diventa chiara, le persone iniziano a misurarsi da sole, senza la necessità di ricorrere esclusivamente ai KPI, che rischiano di ridurre la misurazione all’efficacia.

La produttività, invece, viene ricondotta all’utilità: non a quanto una persona è occupata, a quanto è veloce o a quanti indicatori riesce a raggiungere, ma a quanto valore riesce a mettere a disposizione dei propri referenti e, attraverso di essi, dell’intero sistema.

In conclusione, un collaboratore poco produttivo non è necessariamente una persona che lavora poco, che si impegna poco o che deve essere controllata di più. Il problema può nascere da una definizione poco chiara di ciò che significa essere produttivi e, soprattutto, di ciò che rende utile il lavoro svolto.

La produttività non coincide con la velocità, con la quantità di attività svolte o con il raggiungimento di un KPI. Essere produttivi significa trasformare le risorse disponibili aumentando il loro valore e mettendolo a disposizione del sistema. Per questo, l’utilità non può essere valutata in astratto: dipende dai referenti ai quali ciascun ruolo deve essere utile.

Quando ruoli, funzioni e referenti sono chiari, diventa più semplice per ogni collaboratore comprendere quale contributo deve generare e verificare direttamente se quel contributo risponde alle esigenze del sistema. In questo modo, la produttività non deve essere imposta attraverso un controllo continuo, ma può diventare una responsabilità che ogni persona è in grado di misurare a partire dalla propria utilità.

Il punto, quindi, non è avere collaboratori semplicemente più efficienti o più affaccendati, ma persone capaci di mettere a disposizione del sistema il proprio lavoro nel modo più utile possibile.

Ogni problema può essere affrontato e risolto seguendo un processo di comprensione e analisi delle cause che lo generano, definendo delle azioni concrete che lo risolvono all’origine: occorre un metodo corretto di problem solving.

Marco Belzani ha, infatti, ideato il corso “Un Problema a Settimana”: un programma che prevede una lezione settimanale on line di 50 minuti dedicata ad un problema specifico inerente il mondo del lavoro e del management.

L’incontro settimanale affronta i problemi con cui imprenditori, manager e professionisti impattano nella propria attività, fornendo soluzioni utili a risolverli in modo stabile.

Lo scopo di questo servizio, oltre a dare una soluzione pratica e facilmente applicabile ai problemi più comuni e radicati nelle aziende, è quello di fornire una palestra continua per allenare la competenza di risolvere i problemi.

Fonti e Riferimenti

[1] Gallup (2026), Global Indicator: Employee Engagement, Gallup Workplace.

[2] Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1985), A Meta-Analysis and Conceptual Critique of Research on Role Ambiguity and Role Conflict in Work Settings; Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000), Jackson and Schuler (1985) Revisited: A Meta-Analysis of the Relationships Between Role Ambiguity, Role Conflict, and Job Performance.

[3] Morgan, N. A., Anderson, E. W., & Mittal, V. (2005), Understanding Firms' Customer Satisfaction Information Usage; Goodman, J., DePalma, D., & Broetzmann, S. (1996), Maximizing the Value of Customer Feedback.

[4] Griffin, A., & Hauser, J. R. (1993), The Voice of the Customer, Marketing Science.