E quanti, tra imprenditori e manager, saprebbero dare una risposta precisa?
\nL'inizio dell'anno è il momento che, per tradizione, viene dedicato alla pianificazione personale e aziendale. Si fissano obiettivi, si aprono fogli di calcolo, si compilano liste di buoni propositi.
\nEppure la maggior parte di questi piani si dissolve in fretta: in uno studio su 159 persone che avevano formulato buoni propositi per il nuovo anno, a sei mesi meno della metà (46%) li stava ancora mantenendo con continuità [1].
\nIl motivo, quasi sempre, non è la mancanza di volontà. È che si sta chiamando \"pianificazione\" qualcosa che pianificazione non è.
\nLa pianificazione è il momento in cui si decide come impiegare il proprio prossimo futuro: che cosa si farà e su quali obiettivi si andrà a lavorare. Riguarda tutti, indipendentemente dal ruolo ricoperto: il titolare di una PMI, il responsabile di un reparto, il libero professionista.
\nE c'è un principio da tenere presente: se non si prendono in prima persona le decisioni sul proprio futuro, qualcun altro — o qualcos'altro — le prenderà comunque. Il mercato, le urgenze, le richieste dei clienti, la casella di posta.
\nSbagliare la pianificazione significa sbagliare direzione. E una direzione sbagliata porta rapidamente in situazioni che nessuno vorrebbe vivere: anni di lavoro intenso senza avanzamenti reali, progetti aperti che non si chiudono, la sensazione di correre molto e arrivare da nessuna parte.
\nPer questo, prima ancora di chiedersi come pianificare, vale la pena chiarire cosa significa davvero pianificare.
\nUn buon punto di partenza è l'etimologia.
\n\"Pianificazione\" deriva dal latino planus: piano, piatto, livellato. Pianificare, alla lettera, significa compiere un'azione per mettere in piano qualcosa, togliendo gli sbalzi.
\nCosa si mette in piano? Le proprie decisioni.
\nE cosa sono gli sbalzi? I cambi di rotta.
\nPianificare significa quindi stabilire in anticipo una serie di decisioni coerenti tra loro, in modo che il percorso successivo proceda senza continue deviazioni e ripensamenti.
\nUn'immagine aiuta a fissare il concetto: quella del capitano di una nave che prepara un viaggio.
\nPrima di salpare, il capitano traccia sulla carta di navigazione due elementi essenziali:
\nSenza meta, qualunque rotta è indifferente. Senza rotta, la meta resta un desiderio.
\nUn'azienda funziona allo stesso modo. La pianificazione è la carta di navigazione dell'impresa: definisce dove si vuole arrivare e attraverso quale percorso, prima che il viaggio cominci.
\nQui si annida l'errore più diffuso.
\nNel linguaggio comune \"pianificare\" e \"organizzare\" vengono usati come sinonimi. Non lo sono: hanno etimologie diverse, rispondono a domande diverse e richiedono momenti diversi.
\nLa distinzione non è recente: già nel primo trattato moderno di management, Fayol elencava previsione-pianificazione e organizzazione come due funzioni direttive distinte, accanto a comando, coordinamento e controllo [2].
\nQuesta confusione genera due categorie di persone, entrambe in difficoltà:
\nIn entrambi i casi, la convinzione di \"avere un piano\" fa sentire a posto con la coscienza. Ed è proprio questa convinzione a impedire di accorgersi del problema.
\nLa pianificazione è, nella sua essenza, un'attività decisionale: si decide la meta e si traccia la rotta.
\nHa una caratteristica precisa: si svolge poche volte all'anno e riguarda decisioni di grande peso. Non è un'attività quotidiana, è un'attività periodica e concentrata.
\nCome capire se in azienda esiste un problema di pianificazione? I segnali sono riconoscibili:
\nSe uno o più di questi segnali suonano familiari, il problema non sta nell'esecuzione. Sta a monte, nelle decisioni mai prese o prese male.
\nL'organizzazione è un'altra cosa: è l'attività con cui si coordina l'esecuzione.
\nOrganizzare significa trovare il modo migliore di gestire le risorse disponibili — tempo, persone, strumenti, denaro — per seguire la rotta tracciata e raggiungere la meta. Risponde alla domanda \"come dispongo ciò che ho per eseguire ciò che è stato deciso?\".
\nLa distinzione non è un esercizio di stile. Ha una conseguenza pratica enorme.
\nCapita spesso che un imprenditore dica di avere \"un problema di organizzazione\": giornate piene, priorità che si accavallano, la sensazione costante di rincorrere. Poi, andando a fondo, emerge che il problema è un altro: non è mai stato deciso con chiarezza cosa conta e cosa no. Il problema non è organizzativo, è di pianificazione.
\nFinché la diagnosi è sbagliata, la cura non può funzionare: si comprano strumenti di gestione del tempo, si riorganizza l'agenda, si cambia software — e nulla migliora, perché si sta intervenendo sul sintomo e non sulla causa.
\nC'è poi un aggravante. L'attività decisionale — il decision making — nella maggior parte dei casi non viene svolta con metodo. Non la si impara a scuola; la si assorbe per imitazione, guardando come decidono gli altri. E prendere decisioni importanti affidandosi solo a sensazioni momentanee riduce le probabilità di successo a una questione di fortuna.
\nUna pianificazione fatta bene non produce un unico documento generico. Lavora su tre archi temporali distinti, immaginabili come tre cerchi concentrici: il più grande contiene i più piccoli, e ogni livello dà significato a quello successivo.
\nIl cerchio più grande è l'orizzonte dei cinque anni.
\nQui si raccolgono i progetti, le mete e gli obiettivi del quinquennio: dove si vuole portare l'azienda, quale forma dovrà avere, quali risultati dovrà generare.
\nQuesti elementi vanno riportati in un documento scritto — la Vision Attuativa — costruito in modo da dare alle mete un significato non solo razionale ma anche emotivo. Non è un dettaglio: è ciò che orienta l'azione nei momenti in cui la motivazione cala.
\nIl secondo cerchio è l'anno.
\nRisponde a una domanda precisa: cosa verrà fatto concretamente durante quest'anno per avvicinarsi alla Vision Attuativa?
\nLe risposte confluiscono nel Piano di Progetti Annuale: l'insieme dei progetti che rappresentano, idealmente, un quinto del percorso verso la visione a cinque anni. È il documento che trasforma una direzione di lungo periodo in impegni concreti dei prossimi dodici mesi.
\nIl cerchio più piccolo è il trimestre.
\nQui si valutano le priorità del periodo immediatamente successivo: quali azioni, tra tutte quelle possibili, fanno avanzare davvero il piano annuale nei prossimi novanta giorni. Anche queste vanno messe per iscritto, in un piano trimestrale delle priorità.
\nTre archi temporali, tre documenti. Chi li costruisce e li mantiene aggiornati ottiene benefici che chi \"pianifica a sensazione\" non conosce:
\nC'è una convinzione diffusa: il successo dipende dalla capacità di eseguire. Chi lavora sodo, chi \"fa\", prima o poi arriva.
\nÈ una mezza verità, e le mezze verità sono pericolose.
\nPer capire perché, serve distinguere tre ruoli produttivi che convivono in ogni sistema — un'azienda, un reparto, perfino una singola persona nella propria giornata:
\nUn esempio rende chiara la relazione tra i tre. In una sala operatoria, il pianificatore è chi decide quale organo operare e con quale tecnica; l'organizzatore è chi stabilisce quando intervenire, con quale équipe e con quali strumenti; l'esecutore è il chirurgo che esegue l'intervento.
\nNessuno dei tre ruoli può sostituire gli altri. E l'esecuzione — che pure occupa la parte largamente maggioritaria del tempo di lavoro — dà risultati solo se i due ruoli a monte hanno fatto il loro mestiere.
\nDa qui una scoperta che ribalta la convinzione iniziale: la disciplina dei grandi esecutori non è una dote di carattere. È una conseguenza della pianificazione.
\nChi esegue con costanza e senza sforzo apparente riesce a farlo perché sa il perché delle cose: ha assoluta chiarezza sulla meta e sul passo successivo. Ogni azione presente diventa la più importante da fare, perché è direttamente connessa alla visione.
\nVale anche il contrario. Quando manca la disciplina, quasi sempre manca la chiarezza sul motivo per cui un'attività andrebbe svolta. Se un compito risulta cronicamente difficile da affrontare, è legittimo il sospetto che non sia collegato ad alcun piano — o che il piano non esista.
\nEd è per questo che ci si distrae di continuo: senza una pianificazione corretta, nessuna attività ha un peso davvero diverso dalle altre, e tutto può interrompere tutto.
\nUna buona notizia: la capacità di pianificare non è innata.
\nNon esiste un \"tipo da pianificazione\" e un tipo condannato all'improvvisazione. La pianificazione è un'abilità, e come ogni abilità si acquisisce attraverso un metodo: passaggi definiti, ripetibili, verificabili.
\nQuesto punto merita attenzione, perché la maggior parte delle persone non ha mai ricevuto una formazione esplicita su come si pianifica. Si arriva a gestire un'azienda o un team avendo imparato a decidere per tentativi, e i risultati della pianificazione restano legati al caso.
\nUn metodo serve esattamente a questo: ridimensionare in modo drastico il ruolo della fortuna nel raggiungimento degli obiettivi. Le logiche sono analitiche e razionali, e i tre documenti visti sopra — visione quinquennale, piano annuale, priorità trimestrali — sono gli asset concreti che il metodo produce.
\nLa ricerca sperimentale sulla definizione degli obiettivi punta nella stessa direzione: trentacinque anni di studi, riassunti da Locke e Latham, mostrano che obiettivi specifici e sfidanti producono prestazioni superiori rispetto al generico invito a «fare del proprio meglio» [3].
\nResta l'ultima domanda, la più operativa.
\nLa risposta parte da un'altra domanda, semplice e spietata: come verrà impiegato il tempo che arriva?
\nÈ anche il test più rapido per valutare la qualità della pianificazione — propria o altrui. Basta chiedere: \"Come è stato deciso di investire il prossimo tempo in termini di progetti? Quali progetti si vogliono costruire, e quali risultati, in ciascuno dei tre archi temporali?\"
\nChi ha pianificato davvero risponde in pochi minuti, con precisione. Chi non ha pianificato risponde con intenzioni generiche.
\nI progetti, peraltro, cambiano natura a seconda dell'orizzonte:
\nIl risultato finale del processo di pianificazione è quindi una lista di progetti, che si possono ricondurre a tre tipologie:
\nTre punti, per chiudere, riassumono l'intero percorso.
\nPrimo: finché non si comprende cosa significa pianificare — e in cosa differisce dall'organizzare — non è possibile pianificare bene.
\nSecondo: una metodologia definita sottrae gli obiettivi alla fortuna e li affida a un processo.
\nTerzo: una pianificazione efficace produce tre documenti, uno per arco temporale, e per ogni periodo identifica i progetti su cui concentrare il focus.
\nIl resto — l'organizzazione delle risorse, l'esecuzione quotidiana — viene dopo. E, con una rotta tracciata, viene molto meglio.
\nPer collocare la pianificazione nel quadro complessivo dell'impresa — sistema aziendale, strategia, business model e posizionamento — il riferimento è la guida alla pianificazione e organizzazione aziendale.
\nLa pianificazione aziendale è l'attività decisionale con cui si stabilisce in anticipo una serie di decisioni coerenti tra loro: la meta verso cui portare l'azienda e la rotta per raggiungerla. Non è un'attività quotidiana ma periodica e concentrata: si svolge poche volte all'anno e riguarda decisioni di grande peso, dalle quali dipendono poi l'organizzazione delle risorse e l'esecuzione.
\nPianificare significa decidere: quale meta raggiungere e attraverso quale percorso. Organizzare significa gestire la logistica: disporre tempo, persone, strumenti e denaro per eseguire ciò che è stato deciso. La confusione tra le due porta a diagnosi sbagliate: molti problemi presentati come organizzativi — agende piene, priorità che si accavallano — nascono in realtà da decisioni mai prese, cioè da una pianificazione assente.
\nUna pianificazione completa lavora su tre archi temporali: un orizzonte quinquennale (la Vision Attuativa), un piano di progetti annuale e un piano trimestrale delle priorità. I documenti di lungo periodo si rivedono una volta all'anno; le priorità si rivalutano ogni novanta giorni. Ciò che conta è la coerenza tra i tre livelli: ogni trimestre deve far avanzare l'anno, e ogni anno la visione.
\nTre documenti scritti, uno per arco temporale: la Vision Attuativa, che raccoglie mete e obiettivi a cinque anni; il Piano di Progetti Annuale, che definisce i progetti dei prossimi dodici mesi; il piano trimestrale delle priorità. Il risultato finale è una lista di progetti riconducibili a tre tipologie: risoluzione di problemi, crescita quantitativa e sviluppo verso nuove condizioni.
\nNorcross, J. C., Mrykalo, M. S., & Blagys, M. D. (2002). Auld lang syne: Success predictors, change processes, and self-reported outcomes of New Year's resolvers and nonresolvers. Journal of Clinical Psychology, 58(4), 397-405. https://doi.org/10.1002/jclp.1151. Riferimento fondazionale.
\nFayol, H. (1916). Administration industrielle et générale. Dunod. Riferimento fondazionale.
\nLocke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. Riferimento fondazionale.
\n