Si è appena conclusa una riunione e bisogna valutarne il rendimento: come si fa?
\nCome calcolare quanto ha reso la riunione?
\nQual è stato il risultato ottenuto rispetto allo sforzo impiegato?
\nDomande la cui risposta accende i riflettori su qualcosa di molto importante per la produttività di un’impresa.
\nSaper rispondere significa avere padronanza sui problemi delle proprie riunioni (e della propria azienda).
\nNon saper rispondere significa non solo non sapere come rilevare i risultati della riunione ma anche ignorare che in azienda esistono problemi di comunicazione e gestione delle persone.
\nE con alta probabilità, nonostante non se ne conosca il rendimento, si continua a fare riunioni senza sapere se sono andate bene o male.
\nUna riunione è qualsiasi momento a livello aziendale in cui 2 o più persone si trovano ad interagire, comunicare, relazionarsi per agire o decidere rispetto a qualcosa.
\nUn evento ricorsivo che occupa spazio nell'agenda di tutti: dall’imprenditore ai manager ai collaboratori.
\nE che riflette la qualità dell’azienda stessa.
\nLe dinamiche che emergono nella riunione, infatti, si espandono poi in azienda: nel meeting si creano tensioni, conflitti, fazioni in merito ad azioni o decisioni fatte o non fatte che poi proseguono anche fuori dallo spazio della riunione, generando ulteriori problemi.
\nIl tema dell’inefficacia e inconcludenza delle riunioni è come un grande elefante nella stanza: spesso ignorato ma che è arrivato il momento di osservare da vicino per trovare una soluzione pratica agli sprechi che comporta.
\nCome capire di avere un problema con le riunioni?
\nCi sono problemi frequenti che ancora non vengono riconosciuti come tali perché non si considerano gli effetti negativi reali a cui sono connessi.
\nRiconoscersi in alcune dinamiche comuni è il primo passo per essere consapevoli dei problemi nella propria azienda.
\nLa frequenza con cui si organizzano riunioni può essere un punto di partenza per rilevare il problema: a volte ci sono troppe riunioni in agenda con il rischio di rallentare l’operatività; altre volte ci si riunisce troppe poche volte e si perde il contatto con il progetto e i suoi referenti, abbassando la qualità del lavoro.
\nMolte riunioni, poi, si concludono con il bisogno di fissare un'altra riunione: il tempo preventivato per il meeting non basta e si è costretti a dedicare un ulteriore incontro alla stessa tematica rimasta incompleta.
\nPuò anche capitare di trovarsi in riunioni e provare la sensazione di non essere utili: si ha il dubbio di non avere chiaro un proprio scopo o compito oppure che chi ha selezionato i partecipanti della riunione abbia coinvolto le persone sbagliate.
\nIl tempo dedicato alla riunione può essere gestito male anche per un iniziale imbarazzo che aggiunge preliminari e convenevoli molto lunghi che riducono il tempo effettivo di lavoro del meeting stesso.
\nUn problema di gestione della riunione frequente riguarda la coerenza con l’oggetto della riunione: ci si riunisce per un motivo ma nel corso del meeting si va spesso fuori tema, aprendo parentesi su discorsi collaterali che spostano il focus della riunione.
\nIn questi casi ci si trova anche a dover ascoltare temi non interessanti né utili a tutti per cui si vive la frustrazione di stare impiegando il proprio tempo in modo disfunzionale.
\nMa la difficoltà a interrompere chi va fuori tema rende difficile il ritorno al motivo della riunione: quando è un superiore o un cliente a creare questi momenti di divagazione è molto difficile ed imbarazzante intervenire per correggere la rotta del meeting.
\nAnche in caso di subordinati o colleghi si cerca di evitare l'interruzione per non creare tensione: le dinamiche relazionali nel meeting possono, infatti, appesantire il clima e la giornata di lavoro fuori dallo spazio della riunione.
\nRiunioni lunghe o inconcludenti, troppe riunioni o troppo poche, riunioni che si concludono con il bisogno di fissare un'altra riunione, deviazioni fuori tema, cattiva gestione del tempo di riunione, difficoltà di interazione sono, dunque, tra i problemi più frequenti che emergono nei meeting.
\nOgnuno di questi problemi comporta effetti negativi che si portano anche fuori dallo spazio e dal tempo della riunione stessa e continuano in azienda.
\nProprio per questo diversi studi hanno approfondito il tema delle riunioni e dell’impatto che hanno sul sistema aziendale e sulla qualità di vita dei lavoratori.
\nLa ricerca di Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley, Eunice Eun (2017) “Stop the Meeting Madness” pubblicata sul Harvard Business Review e lo studio di Steven G. Rogelberg et al. (2014–2015, sintesi in handbook) “The Cambridge Handbook of Meeting Science” hanno evidenziato che:
\nJoseph A. Allen et al. (2012–2015) e Steven G. Rogelberg (2006) in “Not another meeting!” pubblicato sul Journal of Applied Psychology hanno raccolto l’impatto delle riunioni sull’attività lavorativa stessa indicando che:
\nSteven G. Rogelberg et al. (2006), Joseph A. Allen & Rogelberg (2013) e Steven G. Rogelberg et al. (2006) hanno riscontrato che:
\nInfine, Joseph A. Allen et al. Nale Lehmann-Willenbrock con la loro ricerca hanno messo in evidenza che:
\nInizia a diventare sempre più chiaro che il tema delle riunioni ha una rilevanza sia per i titolari di impresa che per tutte le persone che ne fanno parte.
\nE, soprattutto, emerge che i costi nascosti delle riunioni possono impattare sulla produttività stessa dell’azienda.
\nE’ giusto chiedersi, allora, che effetti produce il problema delle riunioni.
\nSono 3 gli effetti più evidenti:
\n1- costi della riunione: un meeting costa quanto il tempo speso da ogni suo partecipante, se il tempo è gestito male, se le riunioni sono inefficaci e inefficienti, il costo della riunione aumenta.
\nBasterebbe iniziare a calcolare il ROIT (ritorno di investimento in tempo) di ogni riunione e moltiplicare per le riunioni di una settimana, un mese, un anno per capire come la produttività si sposta dall'operatività alla sola progettazione: si parla tanto, si agisce meno.
\n2- tempi e costi dei progetti: aumenta il tempo richiesto da un progetto e, quindi, il suo costo ogni volta che chi ci sta lavorando si “assenta” dall’operatività per dedicarsi a meeting, non sempre necessari o ben sfruttati.
\n3- frustrazione, sensazione di perdita di tempo, diminuzione della fiducia generale, malcontento, turn over: le persone funzionali e produttive non restano in aziende in cui si spreca tempo e si genera stress…quelle aziende sono considerate come un ambiente malsano da chi ci lavora, un sistema in cui non si può restare a lungo.
\nAccorgersi che le riunioni possono diventare un problema, se progettate e gestite male, è già un passo in avanti verso la soluzione.
\nCome ci si comporta, allora, davanti ad un problema riconosciuto?
\nSpesso si può decidere di mantenere il problema, accettandolo senza agire per risolverlo (perchè non si hanno le risorse o le capacità per intervenire) oppure si può decidere di agire per risolverlo (non sempre prendendo una direzione efficace).
\nE’, infatti, frequente orientarsi verso scelte risolutive sbagliate, che, oltre a non risolvere il problema alla sua origine, a volte ne creano a cascata di ulteriori.
\nTra le soluzioni inefficaci più comuni ci sono:
\n1- seguire corsi di comunicazione: ci si iscrive pensando che la comunicazione sia la mancanza da colmare, che le riunioni funzionano male perchè in azienda c’è un problema di comunicazione.
\nChi sceglie la comunicazione come causa prioritaria, in realtà, si muove in superficie accontentandosi di lavorare su un effetto. Il danno peggiore è che si smette di cercare di risolvere il vero problema.
\n2- ricercare l’efficienza a tutti i costi: fare meno riunioni o farle durare di meno per risparmiare tempo.
\nQuesta scelta, apparentemente logica, invece, peggiora la situazione perché tende ad aumentare solo la tensione attraverso la costrizione dei tempi: più lavoro (fatto male perché senza metodo) in meno tempo.
\nPerchè scegliere queste soluzioni non è efficace?
\nLa risposta è perché si tratta di soluzioni non prioritarie: non è da qui che bisogna partire per risolvere il problema con le riunioni (o qualsiasi altro problema).
\nPer risolvere in modo definitivo un problema è, infatti, necessario partire da un metodo e dal rispetto delle sue regole: occorre lavorare su come si fanno le cose.
\nOgni problema va affrontato, innanzitutto, individuando la causa reale che lo genera all’interno del processo coinvolto, definendo qual è la mancanza che lo ha sviluppato e proponendo una soluzione pratica che risolve e soddisfa quella mancanza.
\nQuesto articolo affronta il problema specifico delle riunioni proprio fornendo un metodo esecutivo e delle soluzioni operative che lavorano sulla causa reale del problema: ma ogni problema aziendale può essere affrontato e risolto in questo modo.
\nSecondo il metodo proposto, il primo passo per risolvere un problema è, dunque, analizzare il processo coinvolto.
\nTrovare la soluzione corretta, che risolve il sintomo in maniera definitiva, è possibile se si procede con un un metodo.
\nIl problem solving da solo non basta: c’è bisogno di partire dall’analisi del problema.
\nL’analisi del problema è la parte più importante del processo di risoluzione dello stesso: se l’analisi è fatta bene la soluzione che risolve il problema emerge con chiarezza e più facilità applicativa.
\nSi tratta di una competenza fondamentale per cui è richiesto un metodo, ma una volta acquisito può essere applicato per risolvere qualunque tipologia di problematica, aziendale o personale.
\nVa detto che il metodo di risoluzione di un problema parte ancora prima dell’analisi: è necessario vedere, saper scrivere e dare un ordine gerarchico ai problemi.
\nSe non ci si rende nemmeno conto di avere un problema, sarà impossibile risolverlo!
\nSenza questa abilità i problemi restano non visti e quindi non affrontati: il problema continua a ripetersi e il sistema paga gli effetti negativi senza risolverli.
\nProprio per questo, Prodability Academy ha creato un corso online per sviluppare questa competenza: “Problem Noting - Fai ordine nei tuoi problemi” per imparare a vedere, scrivere e ordinare correttamente i problemi di un sistema.
\nIl programma consente di diventare autonomi e indipendenti nel rilevare i problemi della propria azienda, definirli in modo preciso e metterli in ordine di priorità.
\nIl problem noting, allora, viene prima del problem solving ed è una competenza fondamentale per comprendere a fondo i problemi di un sistema e per poterli risolvere in modo duraturo e stabile.
\nL’analisi del problema, ormai visto e definito come prioritario, parte allora dal chiedersi in quale fase del processo si trova la sua causa reale.
\nLe fasi del processo, in cui la causa reale del problema con le riunioni può trovarsi, sono:
\n1- progettazione della riunione
\n2- convocazione riunione
\n3- accettazione riunione
\n4-svolgimento della riunione
\n5- analisi della riunione
\nOgni fase ha in sé una causa che può determinare l’origine del problema con le riunioni.
\nIn questo articolo, viene isolata ed analizzata la fase del processo che riguarda la progettazione della riunione.
\nIn fase di progettazione della riunione cosa può andare storto?
\nCosa può fare in modo che una riunione faccia perdere tempo e rappresenti un costo per l’azienda?
\nUna riunione è progettata male quando manca una classificazione chiara e univoca delle riunioni e quando manca un programma specifico per ogni tipo di riunione che riduca i tempi morti e renda le riunioni altamente efficaci ed efficienti.
\nSe la causa reale è una mancanza, ciò che soddisfa questa lacuna sono 3 soluzioni operative da applicare in fase di progettazione della riunione:
\nVediamole nel dettaglio.
\nLe soluzioni proposte sviluppano un metodo esecutivo e, quindi, lavorano sul come si fanno le riunioni.
\nPer rendere le riunioni altamente efficaci ed efficienti è necessario applicare 3 soluzioni che sono anche regole da seguire.
\nPer individuare i tipi di meeting possibili, bisogna partire dal domandarsi:
\nqual è la funzione/utilità della riunione?
\ncosa produce?
\nSi avranno tanti tipi di riunioni quanti sono i diversi prodotti che una riunione può generare: una riunione può creare un solo prodotto.
\nNon possono esserci riunioni con più funzioni.
\nUna volta definite le tipologie di riunioni è necessario condividerle in azienda: in questo modo tutti si adegueranno alla regola e ogni riunione avrà un’unica funzione.
\nPer ogni funzione, inoltre, vanno definiti strumenti specifici:
\nEsempi di categorie di riunioni sono:
\n1- RIUNIONE INFORMATIVA O DI AGGIORNAMENTO: produce partecipanti informati o aggiornati su qualcosa
\n2- RIUNIONE DI BRAINSTORMING: produce un elenco di idee (su come fare qualcosa)
\n3- RIUNIONE DECISIONALE: produce una decisione presa
\n4- RIUNIONI DI MONITORAGGIO: produce il programma (calendario) creato/aggiornato
\nUna volta chiare le tipologie di riunione e una volta condiviso con un accordo in azienda il nuovo ordine, non dovrà più essere ammessa confusione di funzioni: all’interno del meeting non si affrontano altre tematiche corrispondenti ad altre funzioni.
\nUna riunione efficace ed efficiente rende sempre chiaro ai partecipanti l’orario di inizio e quello di fine, fin dalla prima comunicazione.
\nLa check list della riunione riporta al suo interno ogni fase ed anche la durata della fase: un programma chiaro e strutturato da seguire durante il meeting.
\nIl ritmo della riunione è già previsto: il programma serve a sapere quanto tempo occorre in modo puntuale per il meeting.
\nUn super partes è un partecipante al meeting che ha il compito di far rispettare i tempi e la coerenza all’argomento della riunione.
\nSi tratta di scegliere questo moderatore in anticipo e conferirgli l’autorità di intervenire nella riunione in modo che il suo intervento non generi tensioni o conflitti, perché si tratta di un ruolo concordato e riconosciuto.
\nIl super partes, munito di check list e asset della riunione, segue tutte le fasi, verifica la durata, prende la parola per regolare il dibattito.
\nQuesta precisione riduce:
\nTre soluzioni operative, regole pratiche da adottare e seguire, che possono generare effetti positivi immediati e risolvere problemi rischiosi per la salute di un’azienda.
\nOgni problema (anche quello più nascosto) può essere risolto in modo stabile adottando un metodo che parte dall’attività di problem noting, passa per l’analisi di causa e processo e culmina in una soluzione operativa.
\nPer ulteriori informazioni sul corso “Problem Noting - Fai ordine nei tuoi problemi“
Scopri il corsoPerlow, L. A., Hadley, C. N., & Eun, E. (2017). Stop the Meeting Madness. Harvard Business Review, 95(4), 62–69.
\nAllen, J. A., Lehmann-Willenbrock, N., & Rogelberg, S. G. (Eds.) (2015). The Cambridge Handbook of Meeting Science. Cambridge University Press.
\nRogelberg, S. G., Leach, D. J., Warr, P. B., & Burnfield, J. L. (2006). \"Not another meeting! Are meeting satisfaction, meeting effectiveness, and meeting complaints related to meeting loads?\". Journal of Applied Psychology, 91(1), 83–96.
\nAllen, J. A., & Rogelberg, S. G. (2013). \"Assessing the quality of meetings: A review of the state of the science\". Human Resource Management Review, 23(2), 173–185.
\nLehmann-Willenbrock, N., Rogelberg, S. G., Allen, J. A., & Kavanaugh, J. L. (2014). \"The meeting recovery technique: A test of a meeting-based intervention\". Journal of Organizational Behavior, 35(7), 963–979.