La riunione è più rapida e lascia meno tracce: ognuno esce con la propria versione e la causa non viene messa per iscritto.
\nUn professionista con collaboratori esterni, un'azienda da dodici persone fra ufficio e reparto, una da cento addetti con tre funzioni: il problema che attraversa più mani si comporta allo stesso modo — e per il professionista le mani sono il cliente, il collaboratore e il fornitore.
\nL'arbitrato ricade quasi sempre sul titolare: fra le imprese italiane a controllo personale o familiare con almeno 3 addetti, il ricorso a un manager interno o esterno riguarda l'1,4% dei casi [5] (censimento permanente ISTAT, anno di riferimento 2022).
\nIl report A3 è il formato nato in Toyota che tiene un problema intero — contesto, dati, obiettivo, causa, contromisure, piano, verifica, standardizzazione — su un foglio solo [1].
\n\n\nUn A3 non è il riassunto di un problema: è il vincolo che impedisce di passare alle contromisure prima di aver scritto la causa, ed è il documento che i reparti coinvolti leggono nella stessa versione.
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L'articolo mostra quando conviene aprirlo, che cosa fissa ognuna delle otto sezioni, un caso compilato e gli errori che lo svuotano.
\nUn problema riparato e un problema riparato con la causa scritta: a distanza di sei mesi, quale dei due è ancora chiuso?
\nLa differenza non è un'opinione: l'indagine Invind della Banca d'Italia misura le imprese italiane proprio su questa scala, distinguendo chi ripara e basta da chi ripara e agisce perché il problema non si ripresenti [4].
\nUn problema che attraversa più reparti si chiude quasi sempre allo stesso modo — una riunione, una catena di e-mail, un accordo verbale — e alla fine ognuno torna al proprio posto con la propria versione dei fatti.
\nIl report A3 nasce in Toyota per l'operazione inversa: tenere il problema intero su una facciata, nell'ordine in cui va affrontato, così che chi non era al tavolo possa leggerlo e capirlo [1].
\nIl nome viene dal foglio, non dal metodo: A3 è il formato di carta da 297 × 420 millimetri, all'epoca la dimensione massima che un fax riusciva a trasmettere [2].
\nIl paragrafo definisce lo strumento, lo distingue dai documenti che gli somigliano e spiega perché il vincolo di stare su una facciata sola è la parte che conta.
\nQuella scala è rilevata su circa 3.200 imprese manifatturiere e dei servizi con almeno 20 addetti, onda 2019, e classifica che cosa accade quando emerge un problema nel processo produttivo: dal non fare nulla al processo che anticipa problemi simili [4].
\nIl dettaglio delle otto sezioni arriva più avanti; la definizione in breve sta nel glossario.
\nUn verbale registra che cosa è stato detto, l'A3 che cosa è stato verificato e che cosa succede alla data fissata.
\nIl PDCA è il ciclo logico, l'A3 il foglio che lo rende leggibile a chi non era al tavolo, e la sua ripetizione nel tempo è materia del miglioramento continuo.
\nUna relazione tecnica non ha vincolo di lunghezza, l'A3 sì: il foglio singolo è la prova che il problema è stato compreso.
\nIl rapporto di non conformità registra scostamento e azione correttiva dentro il sistema qualità (gestione delle non conformità), l'A3 è il formato di analisi di un problema che non è per forza una non conformità.
\nA sei mesi resta chiuso il problema con la causa scritta, perché qualcuno può ricontrollarlo a una data — e il passo precedente è decidere se merita il foglio.
\nUn ordine sbagliato chiuso in dieci minuti al telefono e un ritardo che ogni mese rimbalza fra ufficio tecnico, produzione e acquisti: quale dei due merita un foglio?
\nSolo il secondo, e non per una questione di gravità: sul primo il foglio costa più del problema, sul secondo è ciò che impedisce a ciascun reparto di tenersi la propria versione.
\n\n\nIl foglio non serve a spiegare il problema a chi non c'era: serve a impedire che le contromisure si aprano prima della causa — ed è per questo che su un problema da un'ora è tempo sprecato, e su un problema che attraversa tre reparti è la cosa che tiene insieme le tre versioni.
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Il filtro d'ingresso sta in quattro domande — il problema si ripete, ha un impatto misurabile in tempo o in denaro, rischia di propagarsi ad altre attività, costa qualcosa a non intervenire — e bastano due risposte negative perché l'A3 risulti sovradimensionato.
\nPer le imprese con un sistema qualità certificato la scelta è già in parte fatta: in Italia i certificati ISO 9001 attivi erano 101.426 a fine 2024 [6] e la norma richiede di determinare le cause di una non conformità e di riesaminare l'efficacia dell'azione correttiva [7].
\nPer tutte le altre resta una scelta di metodo, e questo paragrafo dà i criteri per farla in cinque minuti invece che dopo la terza riunione.
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|---|---|---|
| Ricorrenza | Si è già presentato nello stesso trimestre? | |
| Impatto economico o di qualità | Quante ore, quanti euro, quante consegne? | |
| Rischio di propagazione | Tocca altre commesse, altri clienti, altri reparti? | |
| Costo del non intervenire | Che cosa succede lasciandolo così per sei mesi? |
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\nCon due risposte negative la strada è un'altra e in genere è più corta: un'anomalia isolata alla prima occorrenza si chiude con una risposta diretta e una data di ricontrollo.
\nUn problema dentro una sola funzione, con catena causale lineare, si scava con i cinque perché, mentre un problema di sequenza e di tempi morti si vede meglio con una mappatura delle attività.
\nUna scelta fra opzioni già note non è un problema di analisi ma di decisione, e si pesa con una matrice decisionale.
\nIl foglio regge invece quando il problema attraversa più funzioni, quando la cronologia dei fatti è contestata e quando le persone che vivono il problema non sono quelle che decidono.
\nUn caso studio peer-reviewed su una piccola impresa italiana documenta un percorso condotto seguendo il modello A3, con i dati raccolti in interviste sul posto e le contromisure proposte e adottate; gli autori ne dichiarano il limite del caso singolo, che descrive un percorso e non consente di ricavarne stime di risultato [3].
\nIl passaggio a monte — individuare il problema mentre è ancora un segnale — è materia del problem finding aziendale.
\nL'ordine sbagliato al telefono resta fuori dal foglio, il ritardo che rimbalza fra tre reparti ci entra, e il confronto fra i processi strutturati sta nella guida al problem solving aziendale: il passo successivo è che cosa va scritto dentro le otto sezioni.
\nLa sezione «situazione attuale» compilata con «i ritardi sono aumentati» e la stessa sezione compilata con «11 commesse su 24 nel primo semestre»: quale delle due permette di sapere, fra quattro mesi, se qualcosa è cambiato?
\nSolo la seconda, e la differenza non è di stile: senza un numero nella sezione 2, la sezione 7 non ha niente da verificare.
\nLe otto sezioni dell'A3 non sono capitoli di un documento, sono passaggi obbligati in ordine: background, situazione attuale, obiettivo, analisi delle cause, contromisure, piano di implementazione, verifica dei risultati, standardizzazione.
\nOgnuna risponde a una domanda sola e ha un criterio di chiusura, cioè un modo per capire che è finita e si può passare avanti.
\nIl vocabolario Treccani definisce la contromisura come il provvedimento con cui si contrasta o si previene un'azione, o se ne neutralizzano gli effetti [8]: è per questo che la sezione 5 porta quel nome, e la differenza non è terminologica — una contromisura si verifica a una data.
\nIl paragrafo attraversa le otto sezioni con la domanda e il criterio di chiusura di ciascuna.
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|---|---|---|---|
| 1. Background | Il perimetro e chi è coinvolto | Da quanto dura, quali funzioni tocca? | Quando il perimetro è scritto |
| 2. Situazione attuale | I dati di partenza | Quanto, quante volte, con quale fonte? | Con un numero, un periodo e una fonte |
| 3. Obiettivo | La condizione target misurabile | Quale numero, entro quando? | Quando è verificabile sul dato della sezione 2 |
| 4. Analisi delle cause | La causa scritta, distinta dalle ipotesi | Perché accade, che cosa lo conferma? | Con una causa verificata sui dati e le altre marcate come ipotesi |
| 5. Contromisure | Le azioni scelte e quelle scartate | Che cosa contrasta la causa, a quale costo? | Quando ogni azione ha impatto, costo e reversibilità |
| 6. Piano di implementazione | Chi fa che cosa entro quando | Chi è il responsabile, qual è la data? | Quando ogni riga ha un nome e una data |
| 7. Verifica dei risultati | La metrica, la soglia e la data | Su che cosa si ricontrolla, con quale soglia? | Quando la data è fissata prima di chiudere |
| 8. Standardizzazione | Ciò che entra nel modo di lavorare | Quale procedura cambia, quale ricorrenza si fissa? | Quando la regola è scritta dove chi lavora la trova |
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\nLa sezione 3 funziona come un'ipotesi, messa alla prova nella sezione 7, dove si ricontano le stesse commesse o gli stessi ordini contati nella sezione 2 [2].
\nLe sezioni 7 e 8 sono anche ciò che un sistema qualità certificato chiede: riesaminare l'efficacia dell'azione correttiva e aggiornare la procedura che ne deriva [7].
\nNella sezione 4 le tecniche hanno pagine proprie: la famiglia è l'analisi delle cause radice, il diagramma di Ishikawa apre cause molte e disordinate, la tecnica dei 5 perché scava una catena lineare.
\nQuando le contromisure candidate sono più di due e vanno pesate, la scelta si porta su una matrice decisionale.
\nLa sequenza non cambia con il supporto: carta, documento di testo o foglio di calcolo reggono allo stesso modo, perché il vincolo è la facciata sola e non il software.
\nIl Template report A3 porta le stesse otto sezioni nello stesso ordine, con la domanda di ciascuna già scritta accanto.
\nLa versione con «11 commesse su 24» dice fra quattro mesi se qualcosa è cambiato, quella con «i ritardi sono aumentati» no: resta da vedere chi scrive quei numeri e in quanto tempo.
\nUn foglio compilato dal titolare alla scrivania in venti minuti e un foglio compilato in un'ora con le tre persone che vivono il problema: quale dei due regge quando arriva la data di verifica?
\nIl secondo, e non per una questione di partecipazione: il primo contiene la ricostruzione di chi non era presente quando il problema è accaduto.
\nL'A3 si compila in una sessione sola, di quarantacinque-sessanta minuti, con almeno una persona per ciascuna funzione coinvolta e con chi esegue materialmente il lavoro seduto al tavolo.
\nLa sequenza è vincolante: la sezione 5 non si apre finché la sezione 4 non ha scritto una causa, e la sezione 3 non si scrive finché la 2 non ha un numero.
\nIn Italia questa conduzione ricade in genere sul titolare, perché fra le imprese controllate da una persona o da una famiglia il ricorso a un manager interno o esterno riguarda lo 0,8% delle unità da 3 a 9 addetti e il 3,2% di quelle da 10 a 49 [5]: chi conduce è anche parte in causa, e il modo di neutralizzare il conflitto è porre domande invece che dettare risposte [1].
\nIl paragrafo indica chi convocare, in quale ordine si procede e le cinque regole che tengono la sessione dentro l'ora.
\nQuando il titolare conduce la sessione ed è anche parte in causa, la mossa che tiene il tavolo sui fatti è far scrivere i dati a chi li possiede.
\nI dati si raccolgono sul posto, con interviste a chi esegue il processo: è il metodo documentato nel caso studio italiano [3].
\nIl foglio compilato in un'ora con chi vive il problema regge alla data di verifica perché ogni numero ha un proprietario, e il modo più rapido per capirlo è leggerne uno compilato per intero.
\nPrima del foglio il problema si chiamava «l'ufficio tecnico cambia le carte in corsa»; dopo, una causa scritta e due contromisure con una data: quale delle due versioni si può verificare fra quattro mesi?
\nSolo la seconda — e nell'esempio la causa non stava nell'ufficio tecnico, ma nel momento in cui la commessa viene lanciata in produzione.
\nCaso ipotetico costruito a scopo didattico: un'azienda di un distretto meccanico che progetta e costruisce macchine su commessa, trenta persone fra ufficio tecnico, produzione, acquisti e commerciale, con il titolare che segue le commesse più grandi.
\nIl problema è che le revisioni di disegno arrivano dopo il lancio in produzione: undici commesse su ventiquattro nel primo semestre, con rilavorazioni in reparto e ordini di acquisto integrativi.
\nIl paragrafo mostra il foglio compilato sezione per sezione, distingue le cause verificate sui dati dalle ipotesi rimaste aperte e arriva a due contromisure con responsabile e data di verifica.
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|---|---|---|
| 1. Background | Le commesse con varianti sono cresciute nell'ultimo anno; coinvolti ufficio tecnico, produzione e acquisti; il tema è tornato in tre riunioni senza una decisione scritta | Fissa il perimetro e da quanto dura |
| 2. Situazione attuale | Revisioni emesse dopo il lancio su 11 commesse su 24 nel primo semestre, 380 ore di rilavorazione a consuntivo, 9 ordini di acquisto integrativi, 6 consegne slittate; fonte: registro commesse e consuntivi di reparto | Ogni numero ha un periodo e una fonte riapribile |
| 3. Obiettivo | Revisioni dopo il lancio su un massimo di 3 commesse su 24 nel semestre successivo, misurate sullo stesso registro | È l'ipotesi che la sezione 7 metterà alla prova |
| 4. Analisi delle cause | Categorie aperte con il diagramma a lisca di pesce, poi catena dei perché sul ramo più pesante; causa scritta: il lancio si apre alla conferma d'ordine commerciale e non al rilascio della distinta base, e le varianti concordate a voce non rientrano in ufficio tecnico; verificato sui dati che 8 commesse su 11 hanno il lancio anteriore al rilascio, resta ipotesi il picco stagionale | Separa ciò che i dati confermano da ciò che resta da verificare |
| 5. Contromisure | Tre candidate pesate su impatto, costo e reversibilità con una matrice decisionale: (a) il lancio si apre solo con distinta base rilasciata, (b) modulo di variante controfirmato dal cliente, (c) punto fisso settimanale di venti minuti fra ufficio tecnico, acquisti e produzione; selezionate (a) e (c), la (b) resta in coda perché tocca la trattativa | Restano scritte anche le opzioni scartate, con il motivo |
| 6. Piano di implementazione | Regola di rilascio (ufficio tecnico), punto settimanale (produzione), comunicazione al commerciale (titolare), ciascuna con la propria data | Qui stanno i nomi, non nella sezione 4 |
| 7. Verifica dei risultati | Stessa metrica sulle 24 commesse successive, soglia di 3 o meno, data a quattro mesi | Il riesame dell'efficacia è ciò che chiede il punto 10.2 della norma [7] |
| 8. Standardizzazione | La regola di rilascio entra nella procedura di gestione commessa, il punto settimanale nel calendario come ricorrenza, il modulo di variante resta in osservazione | Ciò che regge diventa il modo normale di lavorare |
Alla data di verifica si ricontano le revisioni sulle commesse nuove: se la soglia non è raggiunta si torna alla sezione 4 con i dati raccolti nel frattempo, senza aver promesso in anticipo di quanto il numero sarebbe sceso.
\nPer un professionista con collaboratori esterni le tre funzioni sono cliente, collaboratore e fornitore, e la sequenza non cambia.
\nIn un'azienda di servizi la stessa struttura si applica a un'informazione che cambia dopo l'avvio della commessa.
\nLa versione verificabile fra quattro mesi è la seconda, quella con la causa scritta e due date, e ciò che la manda a monte sono pochi errori che si ripetono da un'azienda all'altra.
\nUn foglio pieno in venti minuti e un foglio che si ferma per un'ora sulla sezione 4: quale dei due produce una contromisura che regge?
\nIl secondo, perché il primo ha quasi sempre saltato il passaggio in cui la causa va scritta — e una contromisura senza causa è una decisione presa a memoria.
\nGli errori che svuotano un A3 si somigliano da un'azienda all'altra, e la maggior parte consiste nel rompere la sequenza.
\nSi compila il foglio da soli e lo si porta agli altri già finito; si scrive la situazione attuale con aggettivi invece che con numeri; si chiude senza una data di verifica, così che il foglio diventi un documento da archiviare.
\nIl paragrafo li elenca con il rimedio a fianco e con il segnale che permette di riconoscerli mentre stanno accadendo, prima di aver speso un'ora di riunione.
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|---|---|---|
| Le contromisure si aprono prima della causa | La sezione 4 è più corta della 5 | Leggere ad alta voce la sezione 4 prima di passare oltre |
| Il foglio è compilato da una persona sola | In sessione la ricostruzione non trova chi la corregga | Convocare chi esegue materialmente il lavoro |
| La situazione attuale è scritta con aggettivi | La sezione 7 non sa che cosa misurare | Un numero, un periodo e la fonte del dato |
| Nella sezione delle cause compaiono nomi di persone | Il tono della sessione cambia | Nella sezione 4 fatti osservabili, i nomi nella sezione 6 |
| Il foglio deborda in allegati | Serve un secondo foglio per contenerlo | La facciata sola è il vincolo, gli allegati restano fuori |
| La verifica è senza data o senza esito registrato | Manca lo spazio in cui scrivere l'esito osservato [2] | Data e soglia prima di chiudere, più una riga di esito con la sua data |
Il quarto errore pesa di più in un'impresa familiare — l'80,9% di quelle italiane con almeno 3 addetti [5] — perché separa un'analisi da un regolamento di conti.
\nIl foglio che si ferma un'ora sulla sezione 4 produce una contromisura che regge, quello riempito in venti minuti una decisione presa a memoria: gli errori si riconoscono mentre accadono, non a foglio archiviato.
\nIl caso delle revisioni di disegno è ipotetico e costruito a scopo didattico: i numeri servono a mostrare come si compila il foglio, non a stimare risultati.
\nIl caso studio italiano [3] è un caso singolo, limite dichiarato dagli autori: descrive un percorso condotto seguendo il modello A3, non una misura di quanto quel modello renda.
\nL'A3 non è adatto a un'emergenza in corso, dove il contenimento immediato viene prima dell'analisi delle cause.
\nNon è adatto neppure a un processo governato da una sola persona, dove il valore di un documento letto nella stessa versione da più funzioni viene meno.
\nSenza un dato di partenza nella sezione 2 il foglio non ha nulla da verificare alla sezione 7, e la verifica diventa un'impressione.
\nIl modulo ha uno spazio limitato per registrare gli esiti osservati, limite documentato anche in letteratura [2]: la riga di esito va prevista prima di compilare, o va tenuta su un foglio di appoggio.
\nLe fonti [1] e [7] sono verificate sui metadati e sulla scheda di catalogo, non sul testo integrale: le rispettive affermazioni sono parafrasate e non virgolettate.
\nIl report A3 è il formato nato in Toyota che tiene un problema intero su un foglio solo, nell'ordine in cui va affrontato: contesto, dati, obiettivo, causa, contromisure, piano, verifica, standardizzazione [1].
\nIl nome viene dal formato di carta da 297 × 420 millimetri, non dal metodo [2].
\nLa definizione in breve sta nel glossario.
\nL'A3 incorpora la logica del PDCA e aggiunge ciò che il ciclo non presuppone: un documento che le funzioni coinvolte leggono nella stessa versione.
\nUn foglio di calcolo e un documento di testo reggono quanto la carta: quello che conta è che le otto sezioni restino leggibili tutte insieme, senza rimandi ad allegati.
\nIl Template report A3 riporta la stessa sequenza, con accanto la domanda a cui ciascuna sezione risponde.
\nContiene il problema scritto con un numero e un periodo, la causa verificata sui dati e distinta dalle ipotesi, le contromisure scelte con responsabile e data, e la verifica fissata a una data futura.
\nL'esempio delle revisioni di disegno più sopra mostra le otto sezioni piene, dai numeri di partenza alla procedura aggiornata.
\nLa prima compilazione richiede in genere fra i quarantacinque e i sessanta minuti, con le persone coinvolte al tavolo, più una sessione più breve alla data di verifica.
\nÈ un ordine di grandezza, non una promessa.
\nLo compilano le persone che vivono il problema, con un conduttore che pone domande invece di dettare risposte [1].
\nChi conduce può essere il titolare, purché i dati li scriva chi li possiede.
\nPrima di aprire il foglio conviene passarlo per il filtro d'ingresso: ricorrenza, impatto misurabile in tempo o in denaro, rischio di propagazione, costo del non intervenire.
\nCon due risposte negative il problema si chiude in un altro modo, più corto, e il foglio resta nel cassetto.
\nLe otto sezioni si compilano in ordine, perché ognuna ha bisogno di ciò che ha scritto la precedente: la 3 non parte senza un numero nella 2, la 5 non si apre senza una causa nella 4.
\nLa compilazione sta in una sessione sola, con almeno una persona per funzione coinvolta e con chi esegue il lavoro al tavolo.
\nOgni numero della situazione attuale porta la sua fonte, e i nomi delle persone stanno nel piano di implementazione, non nell'analisi delle cause.
\nIl foglio si chiude fissando la data di verifica e la soglia prima di alzarsi dal tavolo, e a quella data si ricontano gli stessi numeri contati all'inizio.
\nCiò che regge alla verifica entra nella procedura; ciò che non regge riporta all'analisi delle cause con i dati raccolti nel frattempo.
\nIl report A3 non è un modulo da archiviare: è il punto in cui un problema che attraversa più reparti smette di esistere in tre versioni e comincia a esistere in una sola, con una causa scritta e una data di verifica.
\nIl foglio dell'esempio vale per un costruttore di macchine su commessa come per uno studio con due collaboratori: cambiano i nomi delle funzioni, non l'ordine.
\nQuando conviene un A3 e quando invece un altro processo strutturato è materia della guida al problem solving aziendale.
\nLa sezione su cui l'analisi si ferma più a lungo ha un articolo dedicato, l'analisi delle cause radice.
\nUn'azienda che apre un foglio ogni volta che un problema torna accumula un archivio delle proprie cause ricorrenti.
\nLe riunioni sul «di chi è la colpa» lasciano il posto a riunioni sul «che cosa verifichiamo», e la data promessa al cliente dipende da una regola, non dalla memoria di chi c'era.
\n\n[1] Sobek, D. K. II, Smalley, A., \"Understanding A3 Thinking: A Critical Component of Toyota's PDCA Management System\", Productivity Press, 2008 (ISBN 9781563273605; Shingo Research and Professional Publication Prize 2009). Disponibile su: https://www.taylorfrancis.com/books/mono/10.4324/9781439814055/understanding-a3-thinking-durward-sobek-ii-art-smalley
\n[2] Bassuk, J. A., Washington, I. M., \"The A3 Problem Solving Report: A 10-Step Scientific Method to Execute Performance Improvements in an Academic Research Vivarium\", PLOS ONE, 8(10): e76833, 2013. Disponibile su: https://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371%2Fjournal.pone.0076833 — DOI: https://doi.org/10.1371/journal.pone.0076833
\n[3] Torri, M., Kundu, K., Frecassetti, S., Rossini, M., \"Implementation of lean in IT SME company: an Italian case\", International Journal of Lean Six Sigma, vol. 12, n. 5, 2021, pp. 944-972 (Politecnico di Milano — Dipartimento di Management, Economics and Industrial Engineering — per tre dei quattro autori). Disponibile su: https://www.emerald.com/ijlss/article-abstract/12/5/944/135997/Implementation-of-lean-in-IT-SME-company-an — DOI: https://doi.org/10.1108/IJLSS-05-2020-0067
\n[4] Baltrunaite, A., Formai, S., Linarello, A., Mocetti, S., \"Proprietà, governance, management e performance delle imprese: evidenze dalle imprese italiane\", Banca d'Italia, Questioni di Economia e Finanza n. 678, marzo 2022 (indagine Invind, onda 2019, circa 3.200 imprese manifatturiere e dei servizi con almeno 20 addetti, sezione MOPS). Disponibile su: https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/qef/2022-0678/index.html — PDF: https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/qef/2022-0678/QEF_678_22.pdf
\n[5] ISTAT, \"Censimento permanente delle imprese 2023: primi risultati\", comunicato stampa, 14 novembre 2023 (anno di riferimento 2022; circa 280.000 imprese rispondenti, rappresentative di 1.021.618 imprese con almeno 3 addetti). Disponibile su: https://www.istat.it/comunicato-stampa/censimento-permanente-delle-imprese-2023-primi-risultati/ — PDF: https://www.istat.it/it/files/2023/11/REPORTCensimprese.pdf
\n[6] Accredia, \"ISO Survey 2024: le imprese accelerano su sostenibilità e digitalizzazione\", AccrediaHub, 2025 (dati al 31 dicembre 2024). Disponibile su: https://www.accredia.it/comunicazione/accrediahub/iso-survey-2024-le-imprese-accelerano-su-sostenibilita-e-digitalizzazione/
\n[7] UNI, \"UNI EN ISO 9001:2015+A1:2024 — Sistemi di gestione per la qualità — Requisiti\", Ente Italiano di Normazione, in vigore dal 16 ottobre 2024 (punti 10.2 e 10.3). Disponibile su: https://store.uni.com/uni-en-iso-9001-2015-a1-2024
\n[8] Treccani, voce \"contromisura\", Vocabolario on line, Istituto della Enciclopedia Italiana. Disponibile su: https://www.treccani.it/vocabolario/contromisura/