![\"Grafico](\"/article-assets/progettare-passaggio-generazionale/progettare-passaggio-generazionale-esperienza-performance.jpg\")
Il passaggio generazionale è una fase delicata nella vita di un'azienda, in cui si intrecciano aspettative, rapporti personali e continuità del lavoro costruito negli anni.
\nIl cambiamento non riguarda soltanto chi assumerà la guida, ma coinvolge anche gli equilibri interni, le responsabilità e il modo in cui vengono prese le decisioni.
\nQuando questa transizione si rivela difficile, le conseguenze possono ripercuotersi sia sull'organizzazione aziendale sia sui rapporti familiari.
\nChe cosa rende così complesso il passaggio da una generazione all'altra e quali ostacoli rischiano di comprometterne il successo?
\nPer affrontare il problema, è necessario andare oltre il semplice trasferimento dell'azienda e comprendere le dinamiche che entrano in gioco quando cambia chi la guida.
\nIl passaggio generazionale consiste nel trasferire un'azienda alle generazioni future.
\nNon riguarda necessariamente i figli, anche se in Italia viene spesso interpretato in questo modo visto il numero di aziende a conduzione familiare.
\nIl concetto è più ampio e comprende il trasferimento della proprietà, della guida e delle responsabilità aziendali a chi appartiene a una generazione successiva, indipendentemente dal legame familiare.
\nLe difficoltà legate al passaggio generazionale non riguardano soltanto la delega o il trasferimento delle competenze. Spesso sono soprattutto di natura relazionale: coinvolgono il rapporto tra chi lascia l'azienda e chi ne assume la guida, i ruoli che ciascuno continua a ricoprire e la capacità di riconoscere l'autonomia del successore.
\nPer comprendere il problema, è necessario distinguere il passaggio generazionale in senso generale da quello familiare. Il primo riguarda il trasferimento dell'azienda a una generazione successiva, mentre il secondo riguarda il trasferimento all'interno della famiglia.
\nIl problema del passaggio generazionale interessa entrambe le parti coinvolte: sia chi sta lasciando l'azienda, sia chi si prepara a rilevarla. Da un lato, il fondatore deve riuscire a trasferire la guida e a rinunciare al proprio ruolo; dall'altro, il successore deve poter assumere le responsabilità necessarie per gestire l'impresa in autonomia.
\nQuando il passaggio generazionale non si traduce in un effettivo trasferimento della guida e delle responsabilità, la continuità dell'azienda può diventare più difficile.
\nMa quali sono le conseguenze concrete di questo processo? E quanto incidono la scelta del successore e il suo rapporto con l'azienda sui risultati che si ottengono?
\nPer rispondere, è utile esaminare cosa emerge dalla letteratura scientifica sul passaggio generazionale.
\nCosa succede statisticamente dopo un passaggio generazionale?
\nÈ più efficace un successore familiare o un manager esterno?
\nLa letteratura scientifica mostra che la scelta del successore incide sui risultati aziendali, con effetti che variano in base al contesto, intervenendo su continuità, performance economica e capacità di innovazione.
\nUno degli studi principali, condotto in Danimarca da Bennedsen e colleghi (2007)*1, evidenzia che la successione familiare comporta in media una riduzione di almeno quattro punti percentuali della redditività operativa degli attivi rispetto alla nomina di un CEO esterno. Tale divario risulta più pronunciato nelle imprese di grandi dimensioni, nei settori ad alta crescita e in presenza di personale altamente qualificato, pur non implicando un calo automatico del fatturato o un peggioramento per tutte le aziende familiari.
\nUn quadro più articolato emerge dall’analisi di Reif e colleghi (2025)*2 su 306 pubblicazioni, che scompone il processo di trasferimento della gestione aziendale in tre fasi:
\nLo studio conferma che i manager esterni si associano a risultati finanziari migliori, mentre i successori familiari garantiscono una maggiore tutela dei valori e degli obiettivi socioemotivi della famiglia.
\nÈ interessante notare che il confronto tra diversi Paesi e contesti aziendali mostri situazioni e risultati altrettanto diversi.
\nIn Italia, la ricerca della Banca d'Italia firmata da Cascarano e colleghi (2026)*3 rileva che circa tre società di capitali su quattro sono a controllo familiare e che oltre un'impresa familiare su cinque ha almeno un socio anziano, rendendo rilevante il tema del ricambio proprietario.
\nLe imprese familiari risultano mediamente più piccole e meno produttive rispetto alle altre imprese, ma presentano maggiore redditività e una minore probabilità di uscita dal mercato.
\nSoprattutto, i passaggi generazionali all'interno della famiglia non risultano associati, in media, a variazioni statisticamente significative della performance aziendale.
\nL'ingresso di soci esterni, invece, è accompagnato da una crescita dell'occupazione e della produttività.
\nQuesti risultati evidenziano grandi differenze tra paesi: le ricerche esaminano contesti, campioni e aspetti della successione differenti ma non consentono di concludere, da sole, che un modello nazionale sia sempre più efficace di un altro.
\nSe in Danimarca risulta più efficace il passaggio dell’azienda ad un successore esterno, in Italia è più diffusa la successione familiare che comporta un minor distacco dal modello ereditato, che continua ad essere portato avanti negli anni, senza introdurre particolari scostamenti.
\nUn ulteriore elemento che determina queste differenze riguarda i diversi stili educativi internazionali ed il relativo modo in cui il successore viene preparato a ricoprire il proprio ruolo.
\nLo studio di Liu, Zhu e Wang (2024)*4 condotto in Cina indica che uno stile educativo genitoriale autorevole, basato su regole, sostegno e autonomia, stimola nei figli l'intenzione di assumere la guida dell'impresa e di modificarne lo status quo, a differenza di uno stile autoritario.
\nParallelamente, l'analisi di Istipliler e colleghi (2023)*5 su 405 imprese tedesche evidenzia un'associazione negativa tra un'eccessiva esperienza interna precedente alla successione e la performance successiva, accompagnata da un numero inferiore di cambiamenti strategici.
\nQuando l'esperienza del predecessore viene trasmessa senza lasciare spazio a una valutazione autonoma, possono inoltre entrare in gioco alcuni bias cognitivi, cioè distorsioni sistematiche del giudizio:
\nQuesti concetti aiutano a descrivere alcuni possibili meccanismi attraverso cui il successore può essere portato a confermare le scelte precedenti anziché valutarle criticamente.
\n
Infine, l'efficacia del passaggio dipende anche dalla gestione della conoscenza e dei rapporti di potere.
\nCristofaro, Bonomi e Reina (2023)*6 sottolineano la complessità di trasferire la conoscenza tacita, legata al saper fare decisionale e al saper governare, che non può essere trasmessa solo per via formale.
\nLa conoscenza tacita (tacit knowledge) è quella che deriva dall'esperienza e che non sempre può essere espressa o trasmessa completamente attraverso spiegazioni formali. È distinta dalla conoscenza esplicita, che può essere descritta e documentata più facilmente.
\nNel passaggio generazionale, questa distinzione è rilevante perché il successore non deve acquisire soltanto il sapere tecnico, commerciale, economico e organizzativo, ma anche il saper fare, che comprende la capacità di prendere decisioni, affrontare problemi, negoziare e coordinare le persone, e il saper governare, che riguarda l'esercizio dell'autorità, la valutazione delle priorità, il controllo dell'azienda e l'orientamento del suo sviluppo.
\nLa difficoltà di trasferire queste competenze è legata anche alla relazione tra predecessore e successore.
\nCome evidenziato da Muskat e Zehrer (2017)*7, gli squilibri di potere e d'autorità tra chi cede la guida e chi subentra rischiano di rallentare questo trasferimento.
\nLa fiducia e la condivisione del patrimonio familiare possono favorire il processo, ma non eliminano necessariamente le difficoltà legate all'autorità decisionale, alla rivalità e alla capacità del successore di acquisire un ruolo autonomo.
\nIn questa prospettiva, preparare un successore non significa soltanto trasmettergli il modo in cui l'impresa è stata gestita fino a quel momento. Significa anche sviluppare la sua capacità di valutare le conoscenze ricevute, prendere decisioni e mettere in discussione le modalità esistenti quando necessario.
\nLa successione può garantire continuità e mantenere i livelli di performance senza che si sviluppino nuove competenze manageriali o una maggiore autonomia decisionale.
\nMantenere i risultati raggiunti, quindi, non significa necessariamente che il successore abbia acquisito pienamente la responsabilità della guida aziendale.
\nPer questo è importante distinguere tra la capacità di proseguire il lavoro del predecessore e quella di assumere pienamente la responsabilità della guida aziendale.
\nNel complesso, gli studi esaminati non sostengono una regola universale secondo cui il successore familiare sia sempre meno efficace di un manager esterno. Mostrano piuttosto che la performance che ne deriva dipende dalla modalità di successione, dal contesto, dalle competenze del successore e dal modo in cui vengono trasferite conoscenze e responsabilità.
\nLa continuità familiare può contribuire a preservare valori e obiettivi dell'impresa, mentre l'ingresso di una figura esterna può essere associato a risultati finanziari migliori.
\nLa questione centrale non riguarda quindi soltanto chi assumerà la guida dell'azienda, ma anche come verrà preparato a esercitarla e quanto spazio avrà per sviluppare un proprio giudizio.
\nQuando il trasferimento si concentra soprattutto sulla conservazione di ciò che è stato fatto fino a quel momento, possono emergere difficoltà che non riguardano soltanto il nuovo CEO, ma l'intero futuro dell'azienda.
\nChe cosa succede, quindi, quando il passaggio generazionale non funziona come dovrebbe?
\nLe conseguenze possono andare ben oltre le difficoltà tra predecessore e successore, coinvolgendo l'organizzazione, le decisioni strategiche e i risultati dell'impresa.
\nLe difficoltà legate al passaggio generazionale possono produrre conseguenze che coinvolgono tanto i risultati economici quanto l'organizzazione del lavoro e le relazioni familiari. Eccone alcune molto rilevanti:
\nDi fronte a queste conseguenze, diventa chiaro che trasferire la guida dell'azienda in modo solo formale è un problema da risolvere.
\nPrima di scegliere come agire, però, è fondamentale definire quale condizione si intende realmente raggiungere: è proprio individuando con precisione l'obiettivo da porsi che dipende la possibilità di arrivare ad una soluzione efficace.
\nPer affrontare un problema in modo efficace, occorre innanzitutto individuare il risultato a cui si vuole arrivare. Non sempre, però, ciò che appare come la soluzione più auspicabile rappresenta davvero la condizione da perseguire. Una scelta apparentemente sensata, infatti, può finire per alimentare il problema anziché contribuire a superarlo.
\nPer affrontare il problema del passaggio generazionale solo formale, è necessario individuare correttamente la condizione ideale da raggiungere.
\nEsiste una condizione ideale diffusa che sembra ragionevole, ma che non conduce necessariamente ai risultati desiderati. Accanto a questa, c'è una condizione meno intuitiva, che sposta l'attenzione sul risultato a cui tendere davvero per assicurare un effettivo trasferimento della gestione aziendale.
\nLa condizione ideale sbagliata è desiderare che il successore debba saper gestire l'azienda.
\nQuesto obiettivo è insufficiente perché concentra l'attenzione sulle capacità manageriali di chi subentra, senza considerare come è organizzata l'impresa. Il passaggio generazionale può fallire anche quando il successore è preparato, se l'azienda è stata impostata per funzionare esclusivamente grazie alla presenza del fondatore.
\nQuando l'organizzazione dipende da una sola persona, il trasferimento della guida diventa difficile. Il fondatore continua a essere coinvolto nelle decisioni, mantiene incarichi e conserva un'influenza che impedisce al successore di assumere pienamente il proprio ruolo. Questa dipendenza può persistere anche quando il fondatore non è più presente.
\nLa condizione ideale deve, quindi, avere come oggetto l'azienda, non il successore: l'azienda deve essere progettata per funzionare senza il fondatore.
\nSe l'impresa è organizzata in modo da non dipendere continuamente da chi l'ha creata, il passaggio generazionale diventa un processo differente. Il successore può assumere responsabilità reali, esercitare la propria autorità e prendere decisioni senza dover continuamente fare riferimento al fondatore.
\nIn caso contrario, il trasferimento formale delle responsabilità non è sufficiente. Diventa difficile riconoscere come capo una persona che è sempre stata considerata un figlio, soprattutto quando il padre continua a frequentare l'azienda e a comportarsi come se fosse ancora il responsabile.
\nIl punto, quindi, non è soltanto preparare qualcuno a gestire l'impresa, ma progettare un'organizzazione che possa funzionare anche quando il fondatore non ne è più alla guida.
\nIl passaggio generazionale può essere, dunque, definito come il processo di transizione della proprietà, della guida e delle responsabilità di un'azienda dalla generazione attuale a quella emergente.
\nCome già evidenziato, è necessario distinguere due tipologie di passaggio generazionale: quello familiare e quello generale.
\nNel passaggio generazionale familiare si tende spesso a dare per scontato che i figli debbano fare ciò che hanno fatto i genitori. La professione del padre viene associata automaticamente a quella dei figli, senza verificare che questa corrispondenza sia davvero desiderata.
\nLa prima domanda da porsi, invece, è se i figli vogliano effettivamente assumere la guida dell'azienda. Non è corretto associare forzatamente il destino professionale dei figli a quello dei genitori, perché così facendo si rischia di annullare la singolarità di ciascuno.
\nA volte, chi eredita un'impresa può sentirsi vincolato a portarla avanti per comodità, per aspettative familiari o perché si trova a ricevere un patrimonio già costruito. Tuttavia, il passaggio dovrebbe essere il risultato di una scelta, non di un obbligo.
\nIl passaggio generazionale in senso generale, invece, consiste nel trasferire l'azienda alle generazioni future.
\nOgni generazione è stata plasmata da eventi storici o economico-sociali specifici ed è distinta da caratteristiche comportamentali e culturali ben definite.
\nPoiché le distanze anagrafiche tra le generazioni tendono a ridursi negli anni, nella stessa organizzazione possono convivere persone appartenenti a diverse generazioni.
\n![\"Linea](\"/article-assets/progettare-passaggio-generazionale/progettare-passaggio-generazionale-linea-tempo-generazioni.jpg\")
Ogni generazione è stata modellata da specifici contesti storici e dotata di tratti attitudinali distintivi. La comprensione di queste caratteristiche permette alle aziende di valorizzare i punti di forza in positivo e di arginare i potenziali elementi di criticità o incomprensione.
\n![\"Infografica](\"/article-assets/progettare-passaggio-generazionale/progettare-passaggio-generazionale-eventi-caratteristiche-generazioni.jpg\")
In questo contesto, realizzare un passaggio generazionale significa anche saper valorizzare il contributo delle diverse generazioni presenti in azienda, sfruttandone le caratteristiche e le potenzialità.
\nA questo punto è utile chiedersi come raggiungere la condizione ideale e quali sono i meccanismi che portano a poter progettare un passaggio generazionale non solo formale ma effettivo.
\nPer risolvere la difficoltà di rendere effettivo il passaggio generazionale è necessario partire dalle convinzioni che sono alla base del trasferimento della guida aziendale, dalle false soluzioni a cui queste convinzioni portano e dalle cause reali che generano e mantengono il problema.
\nSpesso un problema nasce da idee errate che orientano verso interventi inefficaci. Anziché eliminare la causa, queste soluzioni finiscono per alimentare il problema, rendendolo persistente e facendolo apparire come una condizione normale.
\nNel caso del passaggio generazionale familiare, l’idea sbagliata è proprio che il figlio debba succedere al genitore nella gestione aziendale.
\nDare per scontata questa successione è una delle origini del problema: si presume che il figlio debba assumere il ruolo del padre, senza considerare se lo desideri davvero e quale professione intenda svolgere.
\nL'idea corretta dovrebbe invece essere: il figlio decide di fare la stessa professione del padre (e il padre gli insegna a farlo).
\nLa differenza sta nella possibilità di scegliere.
\nSe il figlio decide liberamente di intraprendere quella professione, deve anche poterla esercitare secondo il proprio giudizio e assumersi le responsabilità delle proprie decisioni, compresa la possibilità di commettere errori e, in ultima istanza, di portare l'azienda al fallimento.
\nTrasferire un'azienda significa consegnare al successore ciò che è stato costruito, lasciandogli la possibilità di intervenire, modificarlo e renderlo proprio. L'impresa viene ereditata, ma il modo di gestirla deve diventare quello del nuovo responsabile.
\nNel primo caso, in cui la successione viene considerata un obbligo, non viene realmente contemplata la possibilità del fallimento. Nel secondo, invece, il successore assume una responsabilità autentica e, proprio per questo, deve poter decidere e rispondere delle conseguenze delle proprie decisioni.
\nIl trasferimento deve diventare netto e visibile a tutti, il successore deve essere lasciato in condizione di agire in autonomia assumendosi tutte le responsabilità del suo ruolo.
\nNella realtà, invece, il passaggio generazionale avviene spesso solo formalmente: il fondatore resta una presenza ingombrante che non permette al successore di porsi effettivamente alla guida dell’azienda, impattando sull’intero sistema che subisce le conseguenze della confusione di ruoli e direttive.
\nQuesta situazione è generata soprattutto dal modo in cui si crede di poter risolvere il passaggio generazionale, attraverso soluzioni che invece di agire sulle reali cause, si trovano a lavorare su effetti più superficiali con il conseguente mantenimento del problema.
\nQuando si progetta il trasferimento della guida aziendale, è comune che vengano fatti alcuni errori che invece di rendere il passaggio generazionale effettivo aumentano il problema di indefinizione, incertezza e confusione all’interno del sistema.
\nLe false soluzioni messe più spesso in campo sono:
\nUscire dall'azienda un po' alla volta
\nUna soluzione spesso adottata consiste nel ridurre gradualmente la presenza del fondatore in azienda, con l'idea che il figlio possa imparare progressivamente a gestirla.
\nIl problema è che una presenza intermittente del fondatore può creare confusione. Se continua a intervenire, a dare consigli e a mantenere la propria influenza, il successore non riesce ad assumere pienamente il controllo. L'importanza del suo ruolo viene continuamente sottratta da chi dovrebbe lasciargli spazio.
\nNel frattempo, l'azienda si abitua a una situazione ambigua, nella quale una persona non riesce a esercitare completamente il proprio ruolo e l'altra continua a intervenire pur avendo formalmente iniziato a ritirarsi.
\nLa gradualità può essere utile nella preparazione del successore, che deve arrivare pronto al momento della transizione. Questo, però, non significa che anche il trasferimento della guida debba avvenire gradualmente. Una volta presa la decisione di lasciare l'azienda, il passaggio deve essere netto: il tempo necessario per preparare il successore va distinto dal momento in cui gli vengono trasferite effettivamente le responsabilità.
\nIntensificare l'addestramento dei figli
\nUn'altra falsa soluzione consiste nell'aumentare l'addestramento dei figli, nella convinzione che una preparazione sempre più intensa permetta loro di gestire meglio l'azienda.
\nTuttavia, se l'obiettivo è consentire al successore di esprimere la propria singolarità, non è sufficiente addestrarlo a riprodurre il comportamento del fondatore. È necessario insegnargli una professione e fornirgli le competenze per esercitarla, lasciandogli poi lo spazio per gestirla in autonomia.
\nLa formazione deve, quindi, preparare il successore a svolgere il proprio ruolo, non vincolarlo a ripetere ogni scelta compiuta da chi lo ha preceduto.
\nAumentare la presenza di giovani
\nUna terza falsa soluzione consiste nel pensare che abbassare l'età media dei collaboratori sia sufficiente a realizzare un passaggio generazionale.
\nL'ingresso di una nuova generazione può portare novità e cambiamenti, ma non tutte le novità sono necessariamente positive. Per questo, abbassare l'età media dei collaboratori non è sufficiente a rendere effettivo il passaggio generazionale: è necessario distinguere ciò che può migliorare l'organizzazione da ciò che non produce risultati utili.
\nL'obiettivo non è introdurre indiscriminatamente tutto ciò che caratterizza le nuove generazioni, ma adottare un criterio chiaro per valutare quali aspetti accogliere e quali non adottare.
\nQueste soluzioni non lavorano sulle vere cause che creano e mantengono il problema, ecco perché sono false soluzioni. Diventa necessario approfondire quali sono le vere cause da cui dipende un passaggio generazionale non effettivo.
\nPer affrontare un problema in modo efficace, occorre risalire ai fattori che lo hanno generato e che ne favoriscono il protrarsi nel tempo.
\nLe cause reali sono riconducibili a lacune, cioè carenze o aspetti mancanti che danno origine alla criticità e contribuiscono a farla perdurare.
\nPer comprendere perché il problema del passaggio generazionale si presenti e continui a mantenersi, è necessario individuare alcune delle sue cause principali.
\n1. Confusione dei ruoli
\nLa confusione dei ruoli deriva anche dall'assenza di un passaggio netto tra chi lascia la guida e chi la assume. Questa ambiguità si manifesta innanzitutto a livello semantico e grammaticale, attraverso il modo in cui le persone vengono chiamate all'interno dell'azienda.
\nContinuare a chiamare il capo «papà», per esempio, mantiene sovrapposti il ruolo familiare e quello professionale. Il rapporto di parentela continua a prevalere sul ruolo organizzativo, rendendo più difficile riconoscere l'autorità del nuovo responsabile.
\nIl linguaggio contribuisce così a consolidare la confusione: finché i ruoli non vengono distinti anche nel modo in cui ci si riferisce alle persone, diventa più difficile realizzare una transizione effettiva.
\n2. Micro-management (scavalcare il nuovo CEO)
\nIl micromanagement è uno stile di gestione aziendale in cui il responsabile esercita un controllo eccessivo, ossessivo e dettagliato su ogni singola attività e decisione dei propri collaboratori, limitandone l'autonomia.
\nNel passaggio generazionale, questo comportamento si manifesta quando il fondatore continua a intervenire nelle decisioni del nuovo amministratore delegato, scavalcandolo e mantenendo un controllo che dovrebbe essere ormai trasferito.
\nFinché non avviene un taglio netto, il successore non viene realmente lasciato libero di esercitare il proprio ruolo. Anche quando le responsabilità sono state formalmente assegnate, l'intervento continuo del fondatore impedisce che il trasferimento della guida diventi effettivo.
\n3. Non avere chiaro cosa prendere dalle nuove generazioni e cosa no
\nUn'altra causa del problema è la mancanza di criteri chiari per stabilire quali caratteristiche delle nuove generazioni possano essere utili all'azienda e quali, invece, non debbano essere adottate.
\nQuesto riguarda sia gli strumenti sia la mentalità. Alcuni comportamenti, come la ricerca del minimo sforzo, possono essere considerati problematici; altri aspetti possono invece offrire opportunità di miglioramento.
\nSenza un criterio di valutazione definito, si rischia di accettare o rifiutare indiscriminatamente le novità. Il compito consiste quindi nel distinguere ciò che può contribuire al funzionamento dell'azienda da ciò che non è coerente con le sue esigenze.
\nIndividuare le cause del problema permette di capire su quali aspetti intervenire per rendere effettivo il passaggio generazionale. Il passo successivo consiste nel tradurre questa consapevolezza in comportamenti concreti, attraverso scelte che aiutino a distinguere i ruoli, trasferire realmente la guida e definire gli spazi di autonomia del successore.
\nPer rendere effettivo il passaggio generazionale, è necessario intervenire sulle dinamiche che impediscono al successore di assumere pienamente la guida dell'azienda. Alcune scelte organizzative e comportamenti concreti possono aiutare a chiarire i ruoli, favorire il trasferimento delle responsabilità e creare le condizioni perché le nuove generazioni possano esercitare la propria autonomia.
\n1. Non confondere più i ruoli quando si chiamano le persone
\nÈ importante utilizzare correttamente i nomi e i riferimenti alle persone all'interno dell'azienda. Il nome, il cognome o il ruolo professionale devono essere utilizzati in modo coerente con la posizione ricoperta.
\nDistinguere il ruolo familiare da quello aziendale contribuisce a rendere più chiara l'organizzazione e a riconoscere l'autorità di chi ha assunto la guida.
\n2. Lavorare per la decisione di lasciare le redini e, quando viene presa, lasciarle
\nIl fondatore deve prepararsi alla decisione di trasferire la guida dell'azienda. La formazione del successore può richiedere tempo, ma non deve diventare un motivo per rinviare indefinitamente il passaggio.
\nUna volta presa la decisione, è necessario lasciare effettivamente le responsabilità al successore, evitando di continuare a intervenire nelle sue decisioni e di mantenere un ruolo parallelo a quello formalmente trasferito.
\n3. Definire i confini decisionali dei giovani
\nPer consentire alle nuove generazioni di assumere responsabilità reali, è necessario stabilire con chiarezza quali decisioni possano prendere autonomamente.
\nDefinire i confini decisionali significa rendere esplicito lo spazio entro cui il successore può agire senza essere continuamente scavalcato. In questo modo, l'autonomia non rimane una dichiarazione formale, ma diventa una condizione concreta per esercitare il proprio ruolo.
\nIl passaggio generazionale, quindi, non si realizza semplicemente trasferendo un titolo o affidando un incarico. Richiede un'organizzazione capace di funzionare senza dipendere dal fondatore, una distinzione chiara tra i ruoli e la possibilità, per chi subentra, di prendere decisioni e assumersi le relative responsabilità.
\nL'obiettivo non è riprodurre esattamente ciò che è stato fatto in passato, ma trasferire ciò che è stato costruito mettendo il successore nelle condizioni di farlo proprio. Solo così la continuità dell'azienda può accompagnarsi allo sviluppo dell'autonomia di chi ne assume la guida.
\nIn conclusione, progettare un passaggio generazionale efficace richiede di andare oltre il semplice trasferimento dell’azienda da una generazione all’altra.
\nPer rendere effettivo il passaggio generazionale, non basta preparare chi dovrà assumere la guida dell’azienda: è necessario anche creare le condizioni perché possa esercitare davvero il proprio ruolo. Questo significa evitare sovrapposizioni tra le responsabilità di chi lascia e di chi subentra, assegnare compiti e autorità in modo chiaro e stabilire quali decisioni possano essere prese autonomamente dalle nuove generazioni.
\nDiventa quindi fondamentale distinguere con chiarezza i ruoli, delegare responsabilità precise e definire i confini decisionali entro cui le nuove generazioni possono agire in autonomia. Solo così il passaggio generazionale può trasformarsi da un trasferimento puramente formale a un cambiamento concreto, capace di garantire la continuità dell’impresa e di creare le condizioni per la sua gestione futura.
\nOgni problema può essere affrontato e risolto seguendo un processo di comprensione e analisi delle cause che lo generano, definendo delle azioni concrete che lo risolvono all’origine: occorre un metodo corretto di problem solving.
\nMarco Belzani ha, infatti, ideato il corso ‘Un Problema a Settimana’: un programma che prevede una lezione settimanale on line di 50 minuti dedicata ad un problema specifico inerente il mondo del lavoro e del management.
\nL’incontro settimanale affronta i problemi con cui imprenditori, manager e professionisti impattano nella propria attività, fornendo soluzioni utili a risolverli in modo stabile.
\nLo scopo di questo servizio, oltre a dare una soluzione pratica e facilmente applicabile ai problemi più comuni e radicati nelle aziende, è quello di fornire una palestra continua per allenare la competenza di risolvere i problemi.
\nPer ulteriori informazioni sul corso ‘Un Problema alla Settimana”
Scopri il corso*1 Bennedsen, M., Nielsen, K. M., Pérez-González, F., & Wolfenzon, D. (2007). Inside the Family Firm: The Role of Families in Succession Decisions and Performance. The Quarterly Journal of Economics, 122(2), 647–691.
\n*2 Reif, T., Bauer, D., Junge, S., & Hossnofsky, V. (2025). An Update on Family Firm Succession: A Systematic Literature Review and Future Research Directions. Journal of Family Business Strategy, 16(3), Article 100671.
\n*3 Cascarano, M., Garbin, S., Mocetti, S., & Modena, F. (2026). Le imprese familiari e i passaggi generazionali in Italia. Questioni di Economia e Finanza (Occasional Papers), n. 1068. Banca d'Italia.
\n*4 Liu, P. C. Y., Zhu, F., & Wang, J. (2024). The Apple Doesn't Fall Far from the Tree: Parenting Styles and Its Effects on Family Business Succession Intentions. Journal of Business Research, 172, Article 114429.
\n*5 Istipliler, B., Ahrens, J.-P., Bort, S., & Isaak, A. (2023). Is Exposure to the Family Firm Always Good for the Next CEO? How Successor Pre-Succession Firm Experience Affects Post-Succession Performance in Family Firms. Journal of Business Research, 167, Article 114179.
\n*6 Cristofaro, C. L., Bonomi, S., & Reina, R. (2023). Tacit Knowledge and Skills Transfer in a Family Business During Generational Succession. In Proceedings of the 24th European Conference on Knowledge Management (ECKM 2023).
\n*7 Muskat, B., & Zehrer, A. (2017). A Power Perspective on Knowledge Transfer in Internal Succession of Small Family Businesses. Journal of Small Business & Entrepreneurship, 29(5), 333–350.