Il professionista che rifà per la terza volta lo stesso passaggio di un preventivo, il titolare che scopre il ritardo dal cliente, il responsabile di reparto che lo sapeva da settimane senza un posto dove dirlo: la stessa scena da tre angoli.
\nIl problem finding è la ricerca attiva dei problemi prima che si presentino con un costo: notarli e nominarli mentre sono fatti piccoli e ricorrenti.
\nLa legge chiede all'imprenditore misure idonee a rilevare tempestivamente lo stato di crisi, ma i segnali che elenca sono debiti scaduti da trenta, sessanta o novanta giorni [1]: quando arrivano, il problema ha mesi alle spalle.
\n\n\nUn problema ha due date: quella in cui comincia a produrre effetti e quella in cui qualcuno gli dà un nome. Il problem finding non elimina i problemi, accorcia la distanza fra le due.
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L'articolo distingue i tre gesti che il linguaggio confonde, mostra come si legge un segnale debole, dove agganciare la rilevazione e quali errori la rendono inutile.
\nUn'azienda che riceve i problemi e una che li cerca stanno affrontando lo stesso problema?
\nNo: la prima lo affronta con mesi di ritardo e un costo già maturato.
\nLa legge stessa lo dimostra: i segnali che il Codice della crisi elenca sono debiti scaduti da trenta, sessanta o novanta giorni [1] — arrivano quando il problema ha già una storia.
\nIn un'azienda che scopre i problemi solo quando esplodono, il problema si presenta con due cose attaccate: un costo che è già stato pagato e il nome di una persona a cui attribuirlo.
\nNessuna delle due è informazione utile.
\nIl paragrafo definisce il problem finding a partire da ciò che succede quando manca, distingue le due date di un problema — quella in cui comincia a produrre effetti e quella in cui viene nominato — e chiarisce che il gesto non riguarda la previsione: riguarda ciò che sta già accadendo e che nessuno ha ancora sommato.
\nChiude fissando i confini con i termini che si confondono più spesso: anomalia, rischio, controllo di gestione, segnalazione.
\nProblem finding significa dare un nome a uno scostamento mentre è ancora un fatto minuto, per iniziativa e non per reazione.
\nL'obbligo che il Codice della crisi pone riguarda il gesto e non l'esito [1].
\nCome oggetto di studio la ricerca dei problemi nasce negli anni Settanta: nel 1979 Getzels notava che la formulazione di un problema aveva ricevuto meno attenzione della sua trattazione [2].
\nL'anomalia è il fatto singolo: diventa problema quando si ripete.
\nIl rischio non è ancora accaduto, il problema trovato sì.
\nIl controllo di gestione misura ciò che si è già deciso di misurare e la segnalazione arriva se qualcuno se la sente, mentre la rilevazione cerca ciò che non è in nessun indicatore, a cadenza fissa.
\nI problemi già visibili hanno una porta d'ingresso propria, per tipologia: la pagina sui problemi organizzativi in azienda.
\nFra il fatto notato e la correzione, però, il linguaggio comune nomina un gesto solo.
\n\n\nFra le due date di un problema non c'è un solo gesto ma tre, e saltarne uno sposta il costo più avanti invece di toglierlo.
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Trovare un problema e descriverlo sono lo stesso lavoro?
\nNon lo sono, e la distinzione è più vecchia del lessico manageriale: già nel 1910 Dewey separava la difficoltà avvertita dalla sua localizzazione e definizione, come due passi distinti dello stesso ragionamento [3].
\nNel parlato aziendale i tre termini si usano come sinonimi, e il costo di questa confusione si ripete con la stessa forma: si passa dal «c'è un problema con le consegne» al «cambiamo il gestionale» senza che in mezzo qualcuno abbia scritto che cosa non funziona, quanto vale e chi ne subisce l'effetto.
\nIl paragrafo separa i tre gesti con un criterio operativo: che cosa produce ciascuno, quale domanda lo guida, che cosa succede quando lo si salta.
\nL'ordine non si inverte, ma si può accorciare: nessuno dei tre chiede settimane, se ha un posto dove avvenire.
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|---|---|---|---|
| Problem finding | un problema nominato, che prima non era un oggetto di lavoro | «che cosa non sta andando come dovrebbe, e da quando?» | i problemi arrivano dall'esterno, con un costo già attaccato |
| Problem setting | un problema con perimetro, misura e destinatario | «dove comincia, quanto vale, chi ne subisce l'effetto?» | l'analisi parte da una frase generica e produce cause generiche |
| Problem solving | una scelta fra alternative e una verifica dell'esito | «quale strada, con quali criteri, con quale verifica?» | si corregge l'effetto visibile e l'inconveniente torna |
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\nIl primo gesto accade mentre il lavoro scorre, al cambio turno o alla chiusura di una commessa, e dura il tempo di scrivere una riga.
\nIl secondo accade a tavolino e dura una decina di minuti: il tempo di mettere per iscritto dove comincia il problema, quanto vale e chi ne subisce l'effetto.
\nIl terzo accade in riunione, e comincia bene solo se i due gesti precedenti hanno lasciato qualcosa di scritto.
\nI metodi con cui si sceglie fra le alternative sono messi a confronto nella guida al problem solving aziendale, che dice anche quando conviene ciascuno.
\nIl primo gesto, però, comincia prima di tutto questo: da un fatto che quasi nessuno registra.
\nLa stessa anomalia notata una volta e notata per la seconda portano la stessa informazione?
\nNo, e la seconda volta è il momento in cui un caso diventa un dato.
\nL'espressione «segnali deboli» nasce nel 1975 in un articolo di Igor Ansoff sulla California Management Review [4].
\nUn'azienda non manca di segnali: ne produce a ritmo continuo.
\nManca di un criterio per distinguere quelli che contano dal resto, e in assenza di criterio la scelta la fa il volume della voce di chi parla.
\nIl paragrafo propone quattro criteri di lettura, applicabili a un fatto singolo in pochi secondi, e la conseguenza pratica del terzo: quasi nessun segnale è debole per chi lo vede da vicino — è debole solo nel punto in cui si decide.
\nQuell'articolo parla di sorprese strategiche di mercato: la traduzione al perimetro interno di un'azienda di quindici persone è della redazione, non dell'autore [4].
\nI criteri sono quattro e riguardano un fatto per volta.
\nSul terzo criterio si gioca la differenza fra un'azienda informata e una che scopre le cose dai clienti: un canale in cui ciò che qualcuno ha già notato trova una destinazione è descritto nella pagina sulle proposte di miglioramento aziendale.
\nI segnali che la legge riconosce, invece, arrivano quando i quattro criteri sono stati superati da mesi [1].
\nLa seconda occorrenza, insomma, porta un'informazione che la prima non aveva: resta da darle un posto dove finire.
\nCercare i problemi è un'attività da fare quando avanza tempo o un appuntamento che esiste già?
\nLa prima ipotesi è la più diffusa ed è quella che non regge: quando un'attività non ha un momento e un responsabile, resta quella che si fa se avanza tempo.
\nLa statistica ufficiale non censisce la ricerca dei problemi, ma censisce la sua parente più vicina: solo il 20,8% delle imprese con attività di innovazione ha una struttura o una persona responsabile di quei progetti [5].
\nIn un'azienda familiare di quindici persone che produce su commessa non c'è il tempo per un giro di ispezione settimanale, e difficilmente qualcuno lo farà.
\nMa cinque momenti esistono già: il passaggio di consegne fra i turni, la chiusura di una commessa, la telefonata di un cliente, il rientro di qualcuno da un'assenza, la riunione di fine mese.
\nIl paragrafo aggiunge a ciascuno una domanda sola e un posto dove finisce la risposta.
\nÈ questa la checklist di rilevazione dei problemi: non un'attività in più, ma cinque domande agganciate a momenti che accadono comunque.
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|---|---|---|---|
| Passaggio di consegne fra turni — ogni giorno | chi consegna | «che cosa resta a metà, e chi lo raccoglie?» | una riga nel registro, con data e momento |
| Chiusura di una commessa — a ogni commessa | chi la chiude | «che cosa è costato più del previsto, e in quale fase?» | una riga alla voce della commessa |
| Telefonata di un cliente — a ogni chiamata | chi risponde | «era la prima volta che lo chiedeva?» | una riga al nome del cliente |
| Rientro da un'assenza — a ogni rientro | chi rientra | «che cosa si è fermato mentre non c'ero?» | una riga al punto in cui il lavoro si è fermato |
| Riunione di fine mese — una volta al mese | chi guida | «che cosa compare più di una volta in queste righe?» | la lista dei problemi da impostare |
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\nIl registro è uno solo, in un posto che tutti raggiungono: una riga per fatto, con la data e il momento in cui è emerso.
\nSenza una destinazione, ciò che emerge resta una conversazione, e una conversazione non si rilegge a fine mese.
\nIn molte aziende familiari un canale esiste già: il figlio del titolare entrato da due anni, a cui i collaboratori raccontano cose che al padre non arrivano.
\nIl tipo di inconveniente che una riga registra si riconosce nella pagina sui problemi organizzativi in azienda.
\nCinque righe in un registro, però, non sono ancora cinque problemi su cui lavorare.
\nLo stesso problema descritto in una frase e descritto con tre coordinate riceve la stessa attenzione?
\nRiceve due destini diversi: il primo si discute, il secondo si lavora.
\nIn italiano la stessa parola indica sia l'inconveniente subìto sia la questione da affrontare — il Vocabolario Treccani registra per «problema» qualsiasi situazione che presenti difficoltà, ostacoli, inconvenienti da affrontare [6] — e impostare è il gesto che passa dall'uno all'altra.
\n«Le consegne vanno male» non è un problema: è un'impressione condivisa.
\nDiventa un problema quando acquisisce tre coordinate: un perimetro (dove comincia e dove finisce il pezzo di lavoro coinvolto), una misura (quante volte, quanto tempo, quanto costa) e un destinatario (chi ne subisce l'effetto, dentro o fuori l'azienda).
\nIl paragrafo mostra le tre coordinate su un caso unico, riscritto prima e dopo, e chiarisce che questo è il punto in cui il lavoro passa di mano: da chi trova a chi analizza.
\nLa stessa impressione, riscritta dopo tre settimane di righe nel registro, suona così: le commesse che passano dalla verniciatura escono in media con quattro giorni di ritardo, è successo nove volte in tre mesi, e a subirne l'effetto sono i due clienti che ritirano a calendario fisso.
\nIl perimetro dice dove guardare, la misura dice se conviene guardarci, il destinatario dice a chi si risponderà quando qualcosa sarà cambiato.
\nQuanto sia grande lo scarto rispetto a ciò che era previsto è oggetto di un metodo a sé, la gap analysis, che qui si nomina e basta.
\nDa qui in avanti il lavoro non è più del finding: le cause si cercano con metodi propri, dalla tecnica dei 5 perché all'analisi delle cause radice, e la guida al problem solving aziendale li mette a confronto.
\nIl gesto, in sé, costa poco: ciò che lo rende inutile sono cinque abitudini che si prendono senza accorgersene.
\nUn'azienda che trova più problemi diventa più attenta o solo più lenta?
\nDipende da che cosa fa del secondo problema trovato.
\nCercare senza una destinazione produce elenchi, e un elenco di quaranta voci ferma le decisioni quanto l'assenza di elenco.
\nCinque errori ricorrono in chi comincia a cercare i problemi invece di riceverli, e quattro nascono dallo stesso equivoco: scambiare la rilevazione per un inventario.
\nCercare senza cadenza; contare i problemi invece di sceglierne uno; chiedere «va tutto bene?»; trovare senza impostare; saltare direttamente alla causa.
\nIl paragrafo descrive per ciascuno come si presenta e la mossa che lo evita, con attenzione all'azienda familiare, dove la domanda generica riceve la risposta più cortese disponibile.
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|---|---|---|
| Cercare i problemi quando avanza tempo | il giro si fa nelle settimane tranquille, cioè quando non serve | agganciare le domande a momenti che accadono comunque |
| Contare i problemi invece di sceglierne uno | un elenco di quaranta voci e nessuna impostata | il giro di domande è un filtro, non un inventario: dal secondo mese si sceglie |
| Chiedere «va tutto bene?» | risposte cortesi e nessuna informazione | domande su fatti già avvenuti: che cosa è rimasto a metà, che cosa è tornato indietro |
| Trovare e non impostare | il problema resta un'impressione e muore in riunione | tre coordinate scritte prima di convocare chiunque |
| Saltare dalla scoperta alla causa | si discute il perché di un problema di cui nessuno ha misurato il quanto | prima il perimetro e la misura, poi l'analisi delle cause |
Il primo errore ha un riscontro nella statistica ufficiale, che non censisce la ricerca dei problemi ma la sua parente più vicina: solo il 18,3% delle imprese con attività di innovazione pianifica quei progetti con un budget predefinito [5].
\nIl secondo e il quinto errore hanno un nome proprio: scegliere quali righe meritano di essere impostate è il triage del problema, e il perché di un inconveniente si cerca dopo averne misurato il quanto, con i metodi dell'analisi delle cause radice.
\nUn'azienda che trova più problemi diventa più attenta nella misura in cui ne imposta almeno uno.
\nLe due date di un problema sono una lettura, non una misura: la data in cui gli effetti cominciano si ricostruisce a posteriori e con approssimazione, e in assenza di un registro non si ricostruisce affatto.
\nI quattro criteri di lettura dei segnali discendono da letteratura sulle sorprese strategiche di mercato [4], tradotta dalla redazione al perimetro interno di un'azienda piccola: sono una proposta operativa, non un risultato di ricerca.
\nIl dato ISTAT riguarda i progetti di innovazione e non misura la ricerca dei problemi [5]: sostiene un'analogia dichiarata, non una quantificazione del fenomeno.
\nIl caso riscritto con le tre coordinate — i quattro giorni, le nove occorrenze, i due clienti — è un esempio costruito dalla redazione e serve a mostrare la forma, non la frequenza.
\nI cinque momenti valgono dove esistono un passaggio di consegne, una commessa e una riunione ricorrente: in un'organizzazione con altri ritmi cambiano gli appuntamenti, non il criterio.
\nSignifica cercare i problemi invece di riceverli: dare un nome a uno scostamento mentre è ancora un fatto minuto e ricorrente, prima che si presenti con un costo.
\nÈ il gesto che accorcia la distanza fra la data in cui un problema comincia a produrre effetti e quella in cui qualcuno lo nomina.
\nIl problem setting dà al problema trovato un perimetro, una misura e un destinatario, cioè lo rende un oggetto di lavoro.
\nIl problem solving è il passo successivo: sceglie fra le alternative con un criterio e verifica l'esito della scelta.
\nSaltare il primo porta a discutere le cause di un problema che nessuno ha ancora circoscritto.
\nSono fatti che quattro criteri rendono riconoscibili: stanno sotto la soglia del reclamo, si sono ripetuti, sono già noti a chi lavora da vicino e non hanno un destinatario.
\nI quattro criteri servono a decidere in pochi secondi se un fatto va annotato oppure no.
\nDa cinque momenti che esistono già in qualunque organizzazione: il passaggio di consegne, la chiusura di una commessa, la telefonata di un cliente, il rientro da un'assenza e la riunione di fine mese.
\nA ciascuno si aggiunge una domanda sola, e ogni risposta finisce come riga in un solo registro.
\nUn problema ha due date, e il lavoro possibile sta tutto nell'anticipare la seconda.
\nFra le due ci sono tre gesti distinti — trovare, impostare, scegliere — e saltarne uno sposta il costo più avanti invece di toglierlo.
\nUn fatto merita di essere annotato quando sta sotto la soglia, si è ripetuto, è già noto a qualcuno e non ha un destinatario.
\nLa rilevazione non chiede tempo in più: chiede cinque domande agganciate a momenti che accadono comunque e un registro dove le risposte finiscono.
\nCiò che è stato trovato diventa lavorabile quando acquisisce perimetro, misura e destinatario, e da lì passa ai metodi di analisi.
\nGli errori che rendono inutile il giro sono cinque, e quattro nascono dalla stessa confusione fra un filtro e un inventario.
\nTrovare un problema non è la stessa cosa che affrontarlo, e nemmeno che descriverlo.
\nUn problema ha due date, e l'unica su cui si può intervenire è la seconda: il momento in cui qualcuno gli dà un nome.
\nI criteri per leggere un segnale, le domande agganciate a momenti che esistono già e le tre coordinate del perimetro servono ad anticipare quella data di qualche settimana, non a rendere l'azienda immune.
\nPer scegliere il metodo con cui affrontare un problema ormai impostato, la guida al problem solving aziendale mette a confronto gli strumenti e dice quando conviene ciascuno.
\nPer partire dai problemi già visibili e riconoscerli per tipologia, la porta d'ingresso è la pagina sui problemi organizzativi in azienda.
\nUn'azienda che trova i propri problemi prima che arrivino con un costo cambia il tono delle riunioni: si discute di anomalie di questa settimana invece che di fermi del mese scorso, e chi sta in reparto ha un posto dove mettere ciò che nota.
\nNon è un'azienda senza problemi: è un'azienda che li incontra mentre sono ancora piccoli.
\n\n[1] Decreto legislativo 12 gennaio 2019, n. 14, \"Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza\", art. 3 \"Adeguatezza delle misure e degli assetti in funzione della rilevazione tempestiva della crisi d'impresa\" — Gazzetta Ufficiale, Serie Generale n. 38 del 14 febbraio 2019, S.O.; testo vigente. Disponibile su: https://www.gazzettaufficiale.it/atto/serie_generale/caricaArticolo?art.versione=3&art.idGruppo=2&art.flagTipoArticolo=0&art.codiceRedazionale=19G00007&art.idArticolo=3&art.idSottoArticolo=1&art.idSottoArticolo1=10&art.dataPubblicazioneGazzetta=2019-02-14&art.progressivo=0
\n[2] Getzels, J. W., \"Problem Finding: a Theoretical Note\", Cognitive Science, vol. 3, n. 2, 1979, pp. 167-172. Disponibile su: https://doi.org/10.1207/s15516709cog0302_4
\n[3] Dewey, J., How We Think, D. C. Heath & Co., Boston, 1910, cap. VI \"The Analysis of a Complete Act of Thought\", pp. 68-78. Testo di pubblico dominio: https://www.gutenberg.org/ebooks/37423 — capitolo VI su archivio universitario (Brock University, Mead Project): https://brocku.ca/MeadProject/Dewey/Dewey_1910a/Dewey_1910_f.html
\n[4] Ansoff, H. I., \"Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals\", California Management Review, vol. 18, n. 2, 1975, pp. 21-33. Disponibile su: https://doi.org/10.2307/41164635
\n[5] ISTAT, \"Censimento permanente delle imprese 2023: primi risultati\", comunicato stampa, 14 novembre 2023 (anno di riferimento 2022; circa 280mila imprese rispondenti, rappresentative di 1.021.618 imprese con almeno 3 addetti). Disponibile su: https://www.istat.it/comunicato-stampa/censimento-permanente-delle-imprese-2023-primi-risultati/ — PDF: https://www.istat.it/it/files/2023/11/REPORTCensimprese.pdf
\n[6] Treccani, \"problema\", Vocabolario on line, Istituto della Enciclopedia Italiana. Disponibile su: https://www.treccani.it/vocabolario/problema/