Uno studio professionale con otto soci opera con un'organizzazione piatta da dodici anni. Il socio anziano lamenta che \"ognuno fa la sua cosa\" e che manca un coordinamento trasversale.
\nUn'impresa di servizi con venti dipendenti ha introdotto una struttura matriciale dopo un corso di formazione. Sei mesi dopo, il 60% del personale non sa da chi dipende.
\nTre situazioni tipiche in cui la domanda di fondo è la stessa: quale modello organizzativo serve, in questa fase, a questa impresa?
\nI modelli organizzativi aziendali sono configurazioni strutturali che definiscono come un'impresa raggruppa le persone, distribuisce le responsabilità e coordina il lavoro. La letteratura identifica quattro macro-modelli ricorrenti nelle PMI — funzionale, divisionale, matriciale, a processi — più la struttura semplice tipica delle micro-imprese e l'adhocrazia adottata in contesti creativi.
\nHenry Mintzberg (1979) ha codificato queste configurazioni nella classificazione di riferimento [1]. Lawrence e Lorsch (1967) hanno dimostrato che nessuna è in assoluto superiore: la scelta ottimale dipende dall'ambiente competitivo, dalla dimensione, dal portafoglio [2]. I dati ISTAT (2022) indicano che il 95,4% delle imprese italiane ha meno di dieci addetti e adotta quasi sempre la struttura semplice; la scelta tra modelli più complessi si pone a partire dai dieci addetti, quando la struttura semplice inizia a mostrare i suoi limiti [5].
\nQuesto articolo descrive i quattro modelli organizzativi rilevanti per una PMI italiana, i criteri per scegliere quello giusto in funzione della fase di vita dell'impresa e i segnali che indicano quando è ora di cambiarlo. L'obiettivo è sostituire la scelta \"per stratificazione\" con una scelta informata.
\nSe l'impresa avesse cinque persone in meno o dieci in più, il modello attuale funzionerebbe ancora? La risposta è quasi sempre no. Il che suggerisce che il modello non è mai stato scelto: si è formato.
\nMolti imprenditori confondono \"avere un organigramma\" con \"avere un modello organizzativo\". L'organigramma è una rappresentazione: ritrae come l'impresa è strutturata. Il modello è la logica sottostante: spiega perché è strutturata in quel modo e che meccanismi di coordinamento adotta. Questa sezione propone una definizione operativa del modello organizzativo e distingue il concetto da tre termini con cui viene spesso confuso.
\nModello organizzativo vs organigramma — il modello è la logica strutturale: come raggruppo le persone, come distribuisco le responsabilità, come coordino il lavoro. L'organigramma per PMI è la rappresentazione grafica del modello applicato a una specifica impresa. Si può avere un organigramma senza un modello consapevole (si fotografia ciò che è accaduto per stratificazione); è preferibile avere un modello scelto e poi tradurlo in organigramma.
\nModello organizzativo vs processi — il modello definisce la struttura statica: chi è raggruppato con chi, chi risponde a chi, chi coordina cosa. I processi definiscono il modo in cui il lavoro attraversa la struttura: sequenze di attività, flussi informativi, punti di decisione. La mappatura dei processi è lo strumento che rende visibili i processi dentro la struttura. Un cambio di modello modifica i processi; un cambio di processo non richiede necessariamente un cambio di modello.
\nModello organizzativo vs cultura aziendale — il modello è formalizzabile in un documento: si può disegnare, descrivere, modificare in un trimestre. La cultura è l'insieme dei comportamenti effettivi: si costruisce e cambia in anni. Si influenzano a vicenda, ma non coincidono. Una stessa cultura può convivere con modelli diversi; un modello può convivere con culture molto diverse. Questa distinzione è importante perché molti imprenditori ritardano una scelta di modello aspettando che \"la cultura sia pronta\": il modello è la variabile su cui si può intervenire in tempi più brevi.
\nIl modello organizzativo è un \"di cui\" della cultura aziendale, o un suo ingrediente? I due termini si influenzano a vicenda. Ma il modello è quello che si può cambiare in un trimestre; la cultura, no.
\nBanca d'Italia (2024) documenta che le imprese italiane più produttive mostrano strutture organizzative più chiaramente definite e meccanismi di coordinamento meglio formalizzati [3]. OCSE (2024) riconduce parte del divario PMI/grandi imprese a questa differenza strutturale [4]. Il legame tra modello e produttività non è però automatico: un modello adeguato può restituire vantaggi importanti, un modello imposto senza aderenza al contesto produce confusione e resistenza.
\nI quattro benefici misurabili di un modello ben scelto:
\nChiarezza decisionale — le persone sanno a chi rivolgersi per ogni tipo di decisione. Le ambiguità di competenza si riducono. Le discussioni su \"spetta a me o a te?\" diventano più rare.
\nVelocità di esecuzione — quando i confini di responsabilità sono chiari, le decisioni operative vengono prese più vicino al punto di esecuzione, riducendo i tempi di attesa e approvazione.
\nScalabilità — un modello scelto in modo consapevole è più facile da adattare quando l'impresa cresce. Chi vuole aggiungere persone in una struttura \"emersa per stratificazione\" non sa dove inserirle senza creare nuove ambiguità.
\nOnboarding più rapido — i nuovi collaboratori capiscono più rapidamente a chi rispondono, con chi devono coordinarsi, dove finiscono le loro responsabilità e dove iniziano quelle degli altri.
\nLe tre condizioni che rendono possibile il beneficio del modello:
\nDimensione adeguata — sotto i cinque-sette addetti, la struttura semplice è spesso sufficiente: le persone si coordinano direttamente senza bisogno di meccanismi formali.
\nStabilità operativa minima — un modello si può introdurre in un'impresa che ha almeno un nucleo di processi stabili e ripetitivi. In un contesto di crisi acuta o di continuo cambio di prodotto/mercato, il modello non ha tempo di radicarsi.
\nVolontà manageriale di rispettarlo — il rischio più frequente non è scegliere il modello sbagliato: è scegliere un modello e poi gestire l'impresa come se non esistesse. Il modello funziona solo se chi guida l'organizzazione lo rispetta nelle decisioni quotidiane di coordinamento.
\nQuale dei quattro modelli descrive meglio, oggi, l'impresa? Nella maggior parte delle PMI italiane la risposta è \"un po' di tutti\". E questo è il primo sintomo che suggerisce di fare una scelta.
\nMintzberg (1979) ha classificato cinque configurazioni organizzative [1]. Quattro hanno rilevanza pratica nelle PMI italiane di dimensione superiore ai dieci addetti: struttura funzionale, struttura divisionale, struttura matriciale, struttura a processi. A queste si aggiungono la struttura semplice delle micro-imprese e l'adhocrazia dei contesti creativi.
\nStruttura funzionale — raggruppa le persone per funzione (commerciale, produzione, amministrazione, marketing). È il modello più diffuso nelle PMI italiane fino a cinquanta-cento addetti. La logica di coordinamento è verticale: ogni funzione risponde al suo responsabile, il coordinamento orizzontale passa dalla direzione.
\nPunti di forza: chiarezza delle responsabilità, sviluppo di competenze specialistiche, efficienza nelle funzioni omogenee.\nPunti di debolezza: scarsa fluidità tra funzioni, rischio di \"silos\", lentezza nelle decisioni che attraversano più funzioni.\nCaso tipico: impresa manifatturiera con linee di prodotto omogenee e clienti simili.
\nStruttura divisionale — raggruppa le persone per business unit, prodotto, area geografica o segmento di clientela. Ogni divisione ha le proprie funzioni. La logica di coordinamento è orizzontale dentro la divisione, verticale verso la direzione centrale.
\nPunti di forza: autonomia delle divisioni, velocità di risposta al mercato, chiarezza del P&L per divisione.\nPunti di debolezza: duplicazione di funzioni, rischio di competizione interna, complessità di coordinamento centrale.\nCaso tipico: impresa con due o più linee di prodotto o mercati significativamente diversi.
\nStruttura matriciale — combina la struttura funzionale con una struttura per progetto o per prodotto. Ogni persona risponde a due capi: il responsabile di funzione e il responsabile di progetto/prodotto.
\nPunti di forza: massima flessibilità nell'allocazione delle risorse, coordinamento trasversale integrato.\nPunti di debolezza: ambiguità di dipendenza (il \"60% non sa da chi dipende\" dell'esempio iniziale), elevato costo di coordinamento, richiede maturità organizzativa e manageriale significativa.\nCaso tipico: imprese di ingegneria, consulenza, agenzia con più progetti simultanei che condividono risorse specialistiche. Sconsigliata sotto i cinquanta addetti senza una cultura organizzativa consolidata.
\nStruttura a processi — raggruppa le persone attorno ai processi chiave (gestione ordine-incasso, sviluppo prodotto, customer service) invece che per funzione. La logica di coordinamento è orizzontale: il responsabile di processo è accountable dell'intero flusso.
\nPunti di forza: eliminazione dei silos funzionali, orientamento al cliente end-to-end, fluidità dei processi trasversali.\nPunti di debolezza: difficile da introdurre senza una mappatura preesistente dei processi, richiede ridisegno significativo delle responsabilità.\nCaso tipico: imprese di servizio ad alta interazione col cliente, dove il processo end-to-end è il valore principale erogato.
\nL'impresa è stata strutturata per come era tre anni fa, o per come è oggi? Le strutture organizzative, come gli abiti, smettono di calzare quando la crescita cambia la forma.
\nLawrence e Lorsch (1967) hanno dimostrato empiricamente che non esiste un modello organizzativo universalmente superiore: la scelta corretta dipende dalle caratteristiche dell'ambiente e dell'impresa [2]. Questa sezione propone una matrice di scelta a quattro variabili — dimensione attuale, complessità del portafoglio prodotti-servizi, stabilità del contesto competitivo, livello di omogeneità dei clienti serviti — con indicazione del modello tipicamente più adatto per ciascuna combinazione.
\nDimensione è la variabile con la soglia più chiara:
\nQueste soglie sono indicative, non prescrittive: i dati ISTAT (2022) mostrano che le imprese italiane con 10-249 addetti — la fascia PMI — rappresentano il 4,5% del totale ma generano circa il 40% del valore aggiunto [5]. In questa fascia la struttura funzionale è la più diffusa e, in molti casi, la più adatta.
\nComplessità del portafoglio — un portafoglio omogeneo (un solo prodotto, un solo mercato) sostiene bene la struttura funzionale. Un portafoglio eterogeneo (più linee di prodotto significativamente diverse, più mercati con logiche diverse) spinge verso la struttura divisionale.
\nStabilità del contesto — un contesto competitivo stabile favorisce la struttura funzionale: l'efficienza operativa è la priorità. Un contesto instabile o in rapida evoluzione favorisce la struttura a processi o la matriciale, che garantiscono maggiore flessibilità nell'allocazione delle risorse.
\nOmogeneità dei clienti — clienti con bisogni molto simili (commodity) si servono bene con struttura funzionale. Clienti con bisogni molto diversi (personalizzazione elevata) si servono meglio con strutture che raggruppano le persone attorno al cliente o al progetto.
\nIn che fase di vita si trova oggi l'impresa, e il modello attuale appartiene a quella fase o alla precedente? La risposta separa le imprese che crescono da quelle che si inceppano nella crescita.
\nUn modello che funzionava con dieci persone può essere disfunzionale con cinquanta. La letteratura sul ciclo di vita dell'impresa — Greiner (1972) sui cinque stadi di crescita, Adizes (1988) sulle dieci fasi corporate — mostra che ogni transizione di scala richiede spesso una riconfigurazione strutturale. Quattro fasi di vita tipiche di una PMI italiana con il modello prevalente per ciascuna:
\nFase 1 — Fondazione (1-10 addetti): struttura semplice. Il fondatore gestisce direttamente tutte le funzioni. Il coordinamento avviene per contatto diretto. Non ci sono livelli intermedi. Il segnale di transizione alla fase successiva: il fondatore non riesce più a gestire direttamente tutte le relazioni operative.
\nFase 2 — Strutturazione (10-50 addetti): struttura funzionale. Si formalizzano le prime funzioni (commerciale, operativa, amministrativa). Emergono i primi responsabili di funzione. Il coordinamento avviene per procedure e gerarchia. Il segnale di transizione: le funzioni crescono in complessità, il portafoglio si diversifica, le decisioni di coordinamento orizzontale rallentano.
\nFase 3 — Espansione (50-150 addetti): struttura funzionale evoluta o divisionale. Si aggiungono livelli intermedi. Il portafoglio si diversifica per prodotto, mercato o geografia. Il coordinamento richiede meccanismi formali (comitati, procedure di integrazione). Il segnale di transizione: le divisioni hanno logiche di mercato significativamente diverse e il coordinamento centralizzato è diventato un collo di bottiglia.
\nFase 4 — Maturità o ridisegno (>150 addetti o imprese mature): il modello viene riesaminato alla luce della strategia competitiva. Alcune imprese consolidano la struttura divisionale, altre sperimentano la struttura a processi o modelli ibridi.
\nIl collegamento con il cluster gestione del cambiamento aziendale è diretto: le transizioni di fase sono i momenti in cui la gestione del cambiamento organizzativo diventa la competenza più critica.
\nQuante delle riunioni tenute nell'ultimo mese sarebbero state inutili se il modello fosse stato chiaro? Le riunioni sono spesso un coordinamento suppletivo — e il loro numero è un indicatore indiretto della qualità strutturale.
\nUna struttura organizzativa non si rompe con un evento unico. Si logora per accumulo: decisioni che rimbalzano, riunioni che si moltiplicano, responsabilità che diventano opache, nuovi assunti che chiedono \"ma qui chi decide?\". Sette segnali ricorrenti indicano che il modello organizzativo attuale ha esaurito la sua funzione.
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|---|---|---|
| Le decisioni operative risalgono al fondatore anche quando i responsabili esistono | Il modello non ha chiarito i confini di autorità | Mappare le aree di competenza e formalizzare la delega |
| I nuovi assunti ci mettono più di tre mesi a capire da chi dipendono | Il modello formale e quello reale non coincidono | Confrontare organigramma formale e pratiche reali; chiudere il gap |
| Le riunioni di coordinamento si moltiplicano senza che le decisioni migliorino | Il coordinamento formale non funziona; si supplisce con riunioni | Identificare i processi di coordinamento mancanti e strutturarli |
| I conflitti tra reparti sono ricorrenti e irrisolvibili a livello operativo | I confini di responsabilità non sono chiari tra le funzioni | Introdurre la matrice RACI sui processi trasversali |
| Le funzioni si duplicano i lavori senza saperlo | Il modello non definisce chi fa cosa nei processi cross-funzionali | Mappare i processi e assegnare l'ownership |
| I dati di performance non sono attribuibili a un'unità specifica | Il modello non corrisponde ai centri di responsabilità | Riallineare struttura organizzativa e struttura di controllo |
| La crescita si è fermata pur in presenza di domanda di mercato | La struttura è un collo di bottiglia alla scalabilità | Diagnosticare la fase di vita e verificare se il modello appartiene alla fase precedente |
L'ultima volta che è stato annunciato un cambio strutturale, quanto è durato prima di essere messo da parte nella pratica? Spesso meno di tre mesi. E il vero costo è la fiducia persa, non il cambio strutturale mancato.
\nCambiare modello organizzativo non è un atto, è un processo. Richiede una diagnosi preliminare, una fase di pilota, un accompagnamento al cambiamento. La tentazione di farlo in un'unica riprogettazione annunciata genera quasi sempre la reazione opposta: confusione, resistenza, ritorno rapido al modello precedente.
\nIl metodo di transizione in quattro fasi calibrato sulla soglia di attenzione di una PMI:
\nFase 1 — Diagnosi (4 settimane): identificare i segnali che il modello attuale non funziona (vedi sezione precedente), mappare i processi principali, verificare la coerenza tra struttura formale e pratiche reali. Il prodotto di questa fase è una descrizione condivisa del problema, non ancora una soluzione.
\nFase 2 — Progetto (4 settimane): definire il modello target, i ruoli e le responsabilità, le modifiche all'organigramma, i processi di coordinamento necessari. Il prodotto di questa fase è un documento di progetto discusso con i responsabili chiave, non un decreto unilaterale.
\nFase 3 — Pilota (12 settimane): applicare il nuovo modello a un perimetro circoscritto (una funzione, un reparto, una linea di prodotto). Osservare le difficoltà reali, correggere il progetto, raccogliere feedback dagli esecutori. Il pilota riduce il rischio dell'implementazione piena e costruisce esperienza interna prima che il cambiamento diventi irreversibile.
\nFase 4 — Scaling (6-12 mesi): estendere il modello a tutta l'organizzazione con il bagaglio di apprendimento del pilota. Questa fase richiede comunicazione continua, rituali di revisione regolari e disponibilità a correggere in corso d'opera.
\nIl collegamento con il cluster gestione del cambiamento aziendale è metodologico: le quattro fasi descritte qui si sovrappongono significativamente con il framework di change management per PMI, che affronta la componente umana e comunicativa del medesimo processo.
\nL'organigramma ufficiale dell'impresa descrive chi decide davvero? Se la risposta è no, il problema non è la struttura: è la distanza tra modello formale e modello reale.
\nGli errori ricorrenti nella scelta del modello organizzativo in una PMI italiana sono sette.
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|---|---|---|
| Copia-incolla dalla grande impresa | Il modello è troppo complesso per la dimensione; genera burocrazia senza valore | Scegliere il modello adatto alla fase di vita, non quello dell'azienda che si ammira |
| Modello più avanzato di quanto serva | Struttura matriciale introdotta con venti persone; nessuno capisce da chi dipende | Rispettare le soglie dimensionali; crescere nel modello gradualmente |
| Cambio annunciato senza implementato | Il nuovo organigramma è disegnato ma le persone continuano a lavorare come prima | Investire nella fase di pilota prima dell'annuncio formale |
| Modello formale disallineato dalla pratica | L'organigramma ufficiale non corrisponde a chi decide davvero | Partire dall'osservazione del modello reale; formalizzarlo prima di modificarlo |
| Cambio di modello come soluzione a un problema di persone | Si riorganizza per risolvere un conflitto tra due responsabili | Diagnosticare se il problema è strutturale o relazionale prima di intervenire sulla struttura |
| Nessuna fase di diagnosi | Il nuovo modello viene introdotto senza avere identificato i problemi del precedente | Investire 4 settimane di diagnosi prima di qualsiasi cambio |
| Modello non comunicato | I collaboratori scoprono il nuovo organigramma via email senza contesto | Dedicare tempo alla comunicazione del perché del cambiamento, non solo del cosa |
I framework di Mintzberg (1979) [1] e Lawrence e Lorsch (1967) [2] sono fondamenti teorici consolidati, ma sviluppati in contesti nordamericani ed europei di media-grande impresa. La loro applicazione alle PMI italiane richiede adattamento: le relazioni interpersonali, la cultura familiare e la storia dell'impresa pesano in modo significativo sulla praticabilità di modelli teoricamente ottimali.
\nI contesti in cui i modelli formali sono meno applicabili:
\nEarly stage in cerca di product-market fit — finché l'impresa non ha stabilizzato il suo modello di business, introdurre una struttura organizzativa formale può congelare prematuramente decisioni che devono restare fluide. La struttura semplice è quasi sempre la scelta corretta in questa fase.
\nContesti altamente creativi — agenzie, studi di design, imprese di contenuto: in questi contesti, la struttura funzionale o divisionale può inibirela collaborazione creativa. L'adhocrazia descritta da Mintzberg è la configurazione più adatta.
\nImprese in crisi strategica — una crisi acuta richiede centralizzazione delle decisioni, non distribuzione. Introdurre un nuovo modello organizzativo in una PMI in crisi di liquidità o di mercato è un investimento fuori tempo: la priorità è la sopravvivenza operativa.
\nIl dato ISTAT (2022) [5] sulla distribuzione dimensionale delle imprese italiane si riferisce all'universo delle imprese con almeno un addetto. La classe \"10-249 addetti\" che genera circa il 40% del valore aggiunto è quella in cui la scelta del modello organizzativo ha il maggiore impatto; per le micro-imprese sotto i dieci addetti, la struttura semplice è quasi sempre la scelta corretta e la formalizzazione del modello ha priorità inferiore rispetto ad altri presidi gestionali.
\nQuante volte si può cambiare modello organizzativo?\nNon esiste un limite formale, ma ogni cambio ha un costo in termini di adattamento del personale e di discontinuità operativa. La prassi suggerisce di non cambiare modello più frequentemente di ogni tre-cinque anni, salvo eventi significativi (acquisizioni, disinvestimenti, cambi generazionali).
\nUn'impresa piccola ha davvero bisogno di un modello formalizzato?\nSotto i dieci addetti, la struttura semplice è spesso sufficiente. La formalizzazione diventa utile quando emergono i segnali descritti nella sezione \"Riconoscere i segnali\": riunioni che si moltiplicano, decisioni che rimbalzano, nuovi assunti che non capiscono da chi dipendono.
\nLa struttura matriciale è adatta a una PMI?\nIn generale no, sotto i cinquanta addetti. Richiede una maturità organizzativa e manageriale che la maggior parte delle PMI italiane non ha ancora sviluppato. L'introduzione della matriciale in contesti non pronti produce quasi sempre l'effetto descritto nell'esempio iniziale.
\nLa diagnostica in un'ora per valutare il modello attuale: sette domande — (1) Le decisioni operative risalgono spesso al fondatore? (2) I nuovi assunti ci mettono più di tre mesi a orientarsi? (3) Le riunioni di coordinamento si moltiplicano? (4) I conflitti tra reparti sono ricorrenti? (5) Le funzioni si duplicano i lavori? (6) I dati di performance non sono attribuibili? (7) La crescita si è rallentata pur con domanda di mercato?
\nTre o più risposte affermative suggeriscono che il modello attuale ha esaurito la sua funzione. I tre esiti possibili: confermare il modello con aggiustamenti puntuali (meno di tre segnali attivi), evolvere verso un modello più adatto alla dimensione attuale (tre-cinque segnali), ridisegnare con il metodo in quattro fasi (più di cinque segnali o crescita bloccata).
\nUn modello organizzativo non è mai neutro. Facilita alcune cose e ne rende difficili altre. La domanda rilevante non è \"qual è il modello migliore\" ma \"qual è il modello più adatto a questa impresa, in questa fase, per questo portafoglio di attività\".
\nLa maggior parte delle PMI italiane opera con strutture organizzative emergenti — stratificatesi nel tempo, mai scelte esplicitamente. Questo produce tipicamente due sintomi: riunioni di coordinamento suppletivo che si moltiplicano oltre il necessario, decisioni operative che risalgono al fondatore quando dovrebbero fermarsi a livelli più bassi. Entrambi i sintomi sono indicatori di un modello che ha esaurito la sua funzione, più che di un problema di persone.
\nLa scelta del modello giusto non si fa una volta per tutte. Si rivede quando cambia la scala, quando muta il portafoglio, quando l'ambiente competitivo si ricompone. Le transizioni sono i momenti in cui il modello va ridiscusso — non con un grande progetto annunciato, ma con una sequenza di interventi sostenibili guidati da diagnosi concrete.
\nIl modello, da solo, non produce risultato. È la cornice che rende possibili le altre scelte organizzative: mappatura dei processi, delega, misurazione. Una cornice sbagliata degrada il valore di tutto il resto.
\nPer collegare il modello ai ruoli individuali, il mansionario aziendale descrive come formalizzare le responsabilità coerenti con la struttura adottata. Per contestualizzare il modello in una strategia organizzativa più ampia, la sistematizzazione aziendale fornisce la cornice di riferimento.
\nUna struttura organizzativa ben scelta non si nota più, dopo qualche mese. La percezione di stare lavorando \"senza frizione\" su ciò che conta è il segnale più affidabile che il modello sta svolgendo la sua funzione.
\n[1] Mintzberg, H., \"The Structuring of Organizations\", Prentice-Hall, 1979; \"Structure in Fives: Designing Effective Organizations\", Prentice-Hall, 1993. Disponibile su: https://www.pearson.com/store/p/structure-in-fives-designing-effective-organizations/P100001046398
\n[2] Lawrence, P. R., Lorsch, J. W., \"Organization and Environment\", Harvard Business Press, 1967. Disponibile su: https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=18
\n[3] Banca d'Italia, \"Relazione Annuale sul 2024\", Banca d'Italia, maggio 2025. Disponibile su: https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/relazione-annuale/2024/sintesi/index.html
\n[4] OCSE, \"Economic Surveys: Italy 2024\", OECD, gennaio 2024. Disponibile su: https://www.oecd.org/en/publications/2024/01/oecd-economic-surveys-italy-2024_18011b9d.html
\n[5] ISTAT, \"Struttura delle imprese, anno 2022\", Istituto Nazionale di Statistica, 2024. Disponibile su: https://www.istat.it/it/archivio/struttura+delle+imprese