![\"Griglia](\"/article-assets/metodo-kepner-tregoe/kepner-tregoe-scheda-e-non-e.jpg\")
La domanda sembra oziosa finché non si conta quante riunioni finiscono con una contromisura decisa su un effetto descritto a voce, e quante di quelle contromisure vengono ripetute il mese dopo.
\nIl metodo Kepner-Tregoe risponde ribaltando l'ordine: quattro processi razionali — analisi della situazione, del problema, della decisione e dei problemi potenziali — in cui la definizione precede la spiegazione e la spiegazione precede la scelta.
\nVale in uno studio professionale con due collaboratori, in un'azienda familiare da quindici addetti e in una struttura da cento: cambia chi compila la scheda, non la sequenza.
\nLa differenza pesa in modo particolare in Italia, dove l'80,9% delle imprese con almeno tre addetti è controllato da una persona fisica o da una famiglia e, fra queste, la gestione è affidata a un manager nell'1,4% dei casi [4]: chi definisce il problema, chi ne cerca la causa e chi decide sono spesso la stessa persona, nello stesso quarto d'ora.
\n\n\nKepner-Tregoe non comincia chiedendo perché un problema è accaduto: chiede prima che cosa esattamente è accaduto e che cosa, di molto simile, non è accaduto — perché la causa si nasconde nella differenza fra le due colonne.
\n
Le pagine che seguono percorrono i quattro processi, la scheda «è / non è» su un caso aziendale, il passaggio alla causa e alla scelta, e gli errori che riportano tutto a uno scambio di opinioni.
\nNell'italiano corrente un problema è «ogni quesito di cui si richieda ad altri o a sé stessi la soluzione, partendo di solito da elementi noti» [5].
\nNel metodo di Charles Kepner e Benjamin Tregoe il punto di partenza è un altro: un problema è uno scostamento fra ciò che dovrebbe accadere e ciò che accade davvero, abbastanza rilevante perché qualcuno ritenga che vada corretto [1].
\nNon è una sfumatura di vocabolario, è ciò che cambia il primo gesto.
\nUn quesito si affronta cercando la risposta; uno scostamento prima si descrive, perché dietro c'è un cambiamento non previsto che ha prodotto l'effetto indesiderato al posto di quello atteso [1].
\nPerché uno scostamento diventi un problema servono due condizioni: che qualcuno lo riconosca confrontando ciò che dovrebbe accadere con ciò che accade, e che lo scarto esca dalla banda di oscillazione considerata tollerabile [1].
\nQui si vede il primo ostacolo concreto nelle imprese italiane: l'80,9% di quelle con almeno tre addetti è controllato da una persona fisica o da una famiglia, e in queste unità la gestione è affidata a un manager nell'1,4% dei casi — lo 0,8% fra 3 e 9 addetti, il 3,2% fra 10 e 49 [4].
\nLo standard rispetto a cui si misura lo scostamento, in quelle aziende, raramente è scritto: finché resta nella testa di chi guida, ogni discussione sul problema diventa una discussione sulle aspettative.
\nMetterlo per iscritto è il lavoro minimo che precede la scheda, ed è quello descritto in come scrivere un problem statement: senza una condizione desiderata dichiarata, non c'è scostamento da misurare.
\nDue confini tengono stretta la definizione.
\nUno scostamento non è una decisione: la decisione sceglie un'azione fra alternative e guarda avanti, l'analisi del problema spiega un effetto già prodotto e guarda indietro [1].
\nE non è un'urgenza: un fastidio quotidiano può chiedere attenzione subito restando dentro la banda di normalità, mentre uno scarto che cresce lentamente la supera senza far rumore.
\nIl metodo nasce proprio da questa insoddisfazione: Kepner, psicologo sociale, e Tregoe, sociologo, lasciarono nel 1958 la RAND Corporation per studiare come i dirigenti usano davvero le informazioni, e passarono sei mesi a chiedere a manager di settori diversi quali passi compivano di fronte a un problema tipico [1].
\nDavanti a cinque questioni aperte nello stesso reparto, la domanda utile non è quale sia la più grave: è quale tipo di lavoro richiede ciascuna.
\nIl metodo distingue quattro processi, e il primo serve proprio a smistare gli altri tre [3].
\nL'analisi della situazione separa le questioni ammucchiate e le mette in ordine con tre criteri: quanto stringe il tempo, come si muove il fenomeno, quanto pesa l'effetto — nel testo originale urgenza, gravità e potenziale di crescita [1], nelle dispense universitarie che insegnano il metodo tempi, tendenza e impatto [3].
\nL'esito non è una classifica: è l'assegnazione di ogni questione al processo che le serve.
\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n| La frase che si sente in riunione | Processo | Che cosa produce |
|---|---|---|
| «Sono cinque cose insieme, non so da dove partire» | Analisi della situazione | un ordine di lavorazione e il processo da usare per ciascuna voce |
| «Succede da tre settimane e non sappiamo perché» | Analisi del problema | una causa verificata, non una congettura condivisa |
| «Il perché lo sappiamo, ma le strade sono tre» | Analisi della decisione | una scelta motivata, con i vincoli dichiarati prima |
| «Abbiamo deciso, si parte lunedì» | Analisi dei problemi potenziali | azioni preventive e piani di riserva sui punti fragili |
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\nLa distinzione conta perché i quattro processi non sono intercambiabili.
\nChiedere «perché è successo» davanti a una scelta fra tre fornitori porta a una riunione lunga che non si chiude; discutere alternative davanti a un difetto di cui non si conosce l'origine porta a interventi costosi che lasciano il fenomeno dov'era.
\nIl libro del 1965 dedica capitoli distinti all'analisi del problema, alla decisione e ai problemi potenziali, e apre con il capitolo su dove cominciare, dove stanno i criteri di priorità [1].
\nLa formulazione corrente in quattro processi, con l'analisi della situazione al primo posto, è quella con cui il metodo viene insegnato oggi [3]; il testo è stato ripubblicato in edizioni aggiornate a partire da The New Rational Manager, Princeton Research Press, 1981 [2].
\nLa sequenza che interessa a chi guida un'azienda resta questa: prima si capisce che tipo di domanda si ha in mano, poi si sceglie lo strumento.
\nIl cuore del metodo, e la parte che serve nel passo «definire», è il secondo processo.
\n\n\nLa causa non sta nella colonna di sinistra: sta nella differenza fra le due colonne, e una scheda con il «non è» vuoto non ha differenze da mostrare.
\n
L'analisi del problema comincia con un enunciato preciso dello scostamento, non con un giro di opinioni.
\nNell'esempio che apre il testo originale la deviazione è formulata così: carbonio depositato contemporaneamente su tutti i 480 filamenti della macchina n. 1, a partire dalle 3:52 del mattino e per una decina di minuti [1].
\nLa precisione serve a un fine pratico: delimitare il campo dentro cui la causa si trova per forza.
\nLa descrizione si costruisce su quattro dimensioni — identità, collocazione, tempo ed estensione — e per ciascuna si risponde a due domande, non a una: che cosa è colpito e che cosa, pur essendo confrontabile, non lo è [1].
\nLa seconda colonna è la parte che di solito viene saltata, ed è quella che porta l'informazione.
\nIl testo originale lo dice con una formula che vale come criterio di lavoro: la specificazione «non è una caccia cieca a tutti i fatti», è una ricerca selezionata di fatti che traccia un confine attorno al problema [1].
\n
Lo scenario seguente è ipotetico e costruito per l'articolo: un'azienda familiare di verniciatura conto terzi con diciotto addetti, due cabine, tre turni.
\nSu una fornitura compare una velatura opaca, il cliente la segnala, il capo reparto propone di rifare il lotto e di richiamare l'operatore del turno.
\nCompilata, la scheda dice qualcosa di diverso.
\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n| Dimensione | È | Non è |
|---|---|---|
| Identità | velatura opaca sul bianco lucido | altri difetti di vernice; il grigio dello stesso periodo, rimasto pulito |
| Collocazione | pezzi usciti dalla cabina 2, sulla faccia rivolta verso l'ingresso della cabina | pezzi della cabina 1; faccia opposta degli stessi pezzi |
| Tempo | pezzi verniciati da martedì pomeriggio in poi | pezzi di lunedì e di martedì mattina |
| Estensione | circa un pezzo su tre del lotto | l'intero lotto; le forniture successive di altri clienti |
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\nLe righe parlano di luoghi e di momenti, non di persone, e già così l'ipotesi del richiamo all'operatore perde terreno: lo stesso operatore lavorava anche in cabina 1 e su quei pezzi il difetto non c'è.
\nQuando invece le risposte plausibili si moltiplicano su famiglie di cause diverse, la scheda da sola non basta e conviene aprire il ventaglio con il diagramma di Ishikawa.
\nCon la scheda compilata la ricerca procede su due linee, in quest'ordine: prima le caratteristiche distintive di ciò che è colpito rispetto a ciò che non lo è, poi i cambiamenti avvenuti dentro quell'area distintiva o su di essa [1].
\nL'ordine non è un dettaglio di stile: cercare i cambiamenti senza aver isolato le distinzioni significa passare in rassegna tutto ciò che è successo in azienda nell'ultimo mese.
\nNel caso d'origine le distinzioni erano tre: il deposito era carbonio, e nel processo carbonio non ce n'era, quindi veniva da fuori; riguardava una sola macchina, che aveva una presa d'aria propria e in una posizione diversa dalle altre; durava undici minuti e non un'ora [1].
\nIl cambiamento che spiegava le tre distinzioni insieme era una locomotiva a carbone ferma sotto quella presa d'aria in quella fascia oraria [1].
\nTrovata l'ipotesi, si formula come proposizione verificabile — «quel cambiamento, avvenuto in quel punto e in quel momento, potrebbe aver prodotto questo effetto» — e la si mette alla prova contro ogni riga della scheda [1].
\nLa causa più probabile è quella che rende conto dei fatti della colonna «è» e insieme delle assenze della colonna «non è» [1].
\nSe per reggere ha bisogno di un'assunzione aggiuntiva, resta un'ipotesi in attesa di prova, e va dichiarata per tale [1].
\nNello scenario della verniciatura il lavoro è lo stesso: la cabina 2 ha un impianto di aspirazione indipendente, la velatura compare solo sulla faccia rivolta verso l'ingresso della cabina e solo da martedì pomeriggio.
\nLa domanda diventa allora una sola: che cosa è cambiato in cabina 2 a metà martedì.
\nSe la risposta è una sola e tocca una condizione, non una persona, il passaggio successivo è scendere lungo quella condizione con la tecnica dei 5 perché, che scava in profondità dove questo metodo ha appena delimitato il campo.
\nIl quadro generale di famiglia — che cosa distingue un'indagine di questo tipo da un intervento a caldo — sta nell'analisi delle cause radice.
\nUna causa verificata lascia di norma più di una strada aperta, e qui il metodo cambia processo.
\nL'analisi della decisione parte da un enunciato di ciò che si deve decidere, poi separa gli obiettivi in due categorie: quelli obbligatori, che non si possono negoziare, e quelli desiderabili, che si possono bilanciare fra loro [1].
\nGli obiettivi desiderabili vengono ordinati e pesati, nelle dispense universitarie con un punteggio da 1 a 10 [3].
\nLe alternative si valutano prima contro gli obbligatori, con un giudizio secco di ammissibilità, e solo dopo contro i desiderabili [1].
\nLa scelta provvisoria è l'alternativa che soddisfa i vincoli e ottiene il massimo di ciò che si desidera con il minor numero di svantaggi; il testo aggiunge che spesso la strada migliore è una combinazione di più alternative, non una sola [1].
\n![\"Sequenza](\"/article-assets/metodo-kepner-tregoe/kepner-tregoe-analisi-decisione.jpg\")
La griglia con criteri, pesi e punteggi è trattata per esteso nella matrice decisionale: qui basta sapere che i vincoli si dichiarano prima di guardare le alternative, non dopo.
\nResta il quarto processo, quello che il testo del 1965 giudica il più redditizio e il meno praticato.
\nL'analisi dei problemi potenziali cerca azioni sostenibili contro le cause di problemi che non sono ancora accaduti, per evitarli o per ridurne l'effetto [1].
\nL'ostacolo è di natura organizzativa, non tecnica: i riconoscimenti vanno a chi mostra di aver sistemato i problemi di oggi, e quasi non esiste un premio per chi ha impedito che accadessero [1].
\nSu ogni punto fragile del piano si compilano quattro caselle [3]:
\nIl primo errore è cronologico: si chiede perché prima di sapere che cosa si deve spiegare.
\nÈ l'osservazione da cui è partita l'intera ricerca: non serve invitare qualcuno a «definire il problema» prima che sia chiaro quale delle questioni aperte conta, e non è fruttuoso chiedersi perché un problema sia avvenuto prima di sapere esattamente che cosa si deve spiegare [1].
\nIl secondo è la colonna «non è» lasciata vuota, per fretta o perché sembra una domanda oziosa.
\nSenza il termine di confronto non ci sono distinzioni, e senza distinzioni la riunione si riempie di ipotesi che valgono tutte allo stesso modo.
\nIl terzo è confondere la priorità con l'urgenza: il telefono che squilla ha la precedenza di fatto, mentre i tre criteri di smistamento pesano anche come si sta muovendo il fenomeno e quanto costa l'effetto [1] [3].
\nIl quarto è fermarsi alla correzione.
\nChe sia un difetto di metodo diffuso lo suggerisce il modo in cui la Banca d'Italia lo misura: nell'indagine Invind del 2019 la domanda sulle pratiche gestionali gradua le risposte a un problema di produzione in «corretto senza ulteriori azioni», «corretto con un'azione perché non si ripeta» e «corretto, con un processo per anticipare problemi simili» [6].
\nLo stesso lavoro segnala che la proprietà familiare è correlata negativamente con l'adozione di pratiche gestionali strutturate — una correlazione descrittiva, non una spiegazione causale [6].
\nIl quinto è di strumento: usare l'analisi del problema quando la domanda è una scelta.
\nSe le alternative sono già sul tavolo e il motivo dello scostamento è noto, continuare a chiedere perché allunga la riunione senza portarla a una conclusione; serve il processo della decisione, non quello della causa.
\nUna controprova rapida vale per tutti e cinque: se il verbale della riunione contiene nomi di persone e non condizioni verificabili, l'analisi non è stata fatta.
\nChi vuole collocare questi passaggi dentro un processo più ampio trova la mappa nella guida al problem solving aziendale.
\nIl metodo presuppone uno standard: senza un «ciò che dovrebbe accadere» dichiarato, lo scostamento non è misurabile e la scheda resta vuota a metà.
\nPer questo funziona meglio sui fenomeni comparsi a una certa data che sui processi che non hanno funzionato fin dall'inizio, dove manca un «prima» da confrontare.
\nI concetti citati provengono da una ricerca sul campo degli anni Cinquanta e Sessanta, condotta con interviste a dirigenti [1]: è una ricostruzione di pratiche efficaci, non una misura sperimentale di efficacia.
\nDi quella ricerca si conosce soltanto il racconto che ne fanno gli autori nell'introduzione del volume — sei mesi passati a chiedere a manager di settori diversi quali passi compivano davvero [1]. Non ne risultano pubblicati il campione, il questionario né i dati, e nessuno l'ha ripetuta: il metodo va quindi letto per la sua coerenza interna e per quello che produce quando lo si applica, non come un risultato verificabile.
\nIl caso della verniciatura è ipotetico e costruito per l'articolo: serve a mostrare il procedimento, non a stimare frequenze o risultati.
\nI pesi dell'analisi della decisione restano giudizi di chi li assegna, e una griglia ordinata non trasforma un'opinione in un dato.
\nÈ un insieme di quattro processi di analisi — della situazione, del problema, della decisione e dei problemi potenziali — formulato da Charles Kepner e Benjamin Tregoe e pubblicato nel 1965 in The Rational Manager [1].
\nIl presupposto è che un problema sia uno scostamento fra ciò che dovrebbe accadere e ciò che accade, da descrivere prima di spiegarlo [1].
\nI 5 perché scendono lungo una catena di cause a partire da un problema già enunciato, mentre l'analisi del problema di Kepner-Tregoe lavora prima: delimita il campo confrontando ciò che il problema è con ciò che non è [1].
\nSono passaggi complementari: il primo restringe, il secondo scava.
\nSignifica descrivere lo scostamento su quattro dimensioni — identità, collocazione, tempo ed estensione — e per ciascuna annotare anche il caso confrontabile che non è colpito [1].
\nLe differenze fra le due colonne indicano dove cercare il cambiamento che ha prodotto l'effetto.
\nPer un problema circoscritto bastano in genere trenta o quaranta minuti con chi ha visto il fenomeno e chi ha accesso ai dati: è un'indicazione operativa della redazione, non un dato rilevato.
\nIl tempo si allunga quando i numeri per riempire la colonna «non è» vanno ancora raccolti.
\nLa definizione del problema viene prima della spiegazione: è la regola che ordina tutti i passaggi seguenti.
\nIl lavoro comincia separando le questioni aperte e assegnando a ciascuna il processo che le serve, con tre criteri: quanto stringe il tempo, come si muove il fenomeno, quanto pesa l'effetto.
\nSul problema scelto si scrive un enunciato preciso, con oggetto, luogo, momento ed entità, prima di qualunque ipotesi.
\nLa descrizione si completa sulle quattro dimensioni in due colonne, dove la seconda raccoglie ciò che è confrontabile e non è stato colpito.
\nDalle differenze fra le colonne si ricavano le caratteristiche distintive, e dentro quelle si cercano i cambiamenti avvenuti.
\nL'ipotesi di causa si formula come proposizione verificabile e si mette alla prova contro ogni riga della scheda: regge quella che spiega sia le presenze sia le assenze.
\nQuando restano più strade percorribili, si passa alla decisione, separando gli obiettivi obbligatori da quelli desiderabili e pesando i secondi.
\nPrima di eseguire, si elencano i punti fragili del piano con un'azione preventiva e un piano di riserva per ciascuno.
\nIl metodo Kepner-Tregoe non è una tecnica per trovare cause: è una disciplina di definizione, e la causa arriva come conseguenza di una descrizione fatta bene.
\nLa colonna «non è» resta il gesto che lo distingue da qualunque giro di opinioni: senza un termine di confronto non ci sono differenze da interrogare, e ogni ipotesi vale quanto le altre.
\nChi ha bisogno di scavare lungo una sola catena, dopo aver delimitato il campo, trova il seguito naturale nella tecnica dei 5 perché; chi si accorge che le risposte plausibili appartengono a famiglie diverse apre prima il diagramma di Ishikawa.
\nQuando invece la domanda è già una scelta fra alternative, i criteri e i pesi stanno nella matrice decisionale, e la collocazione di questi passaggi dentro un solo processo è nella guida al problem solving aziendale.
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\nDopo qualche mese di schede compilate cambia l'oggetto delle riunioni: si smette di discutere di chi ha sbagliato e si comincia a discutere di che cosa distingue il turno in cui il difetto compare da quello in cui non compare.
\nÈ un cambio di clima che si misura in ore non spese a rifare lavori già fatti, e in decisioni prese una volta sola.
\nIl problema che ritorna resta il conto più caro che un'azienda paga senza accorgersene: definirlo con precisione è il primo modo per smettere di pagarlo.
\n\n[1] Kepner, C. H. e Tregoe, B. B., \"The Rational Manager: A Systematic Approach to Problem Solving and Decision Making\", McGraw-Hill Book Company, New York, 1965 (edizione consultata: ristampa autorizzata Tata McGraw-Hill, copyright © 1965). Testo integrale digitalizzato disponibile su: https://archive.org/stream/in.ernet.dli.2015.133386/2015.133386.The-Rationale-Manager_djvu.txt
\n[2] Kepner, C. H. e Tregoe, B. B., \"The New Rational Manager\", Princeton Research Press, Princeton (NJ), 1981, 224 pp. (LCCN 80084367); edizione aggiornata \"An Updated Edition for a New World\", Princeton Research Press, ISBN 9780971562714. Scheda catalografica: https://archive.org/details/newrationalmanag00char
\n[3] Schaffer, C. A. e McQuain, W. D., \"Kepner-Tregoe\", dispense del corso CS 2104 \"Intro Problem Solving in Computer Science\", Virginia Polytechnic Institute and State University, 2010-2012. Disponibile su: https://courses.cs.vt.edu/cs2104/Fall12/notes/KTNotes5.pdf
\n[4] ISTAT, \"Censimento permanente delle imprese 2023: primi risultati\", comunicato stampa, 14 novembre 2023 (anno di riferimento 2022; circa 280.000 imprese rispondenti, rappresentative di 1.021.618 imprese con almeno 3 addetti). Disponibile su: https://www.istat.it/comunicato-stampa/censimento-permanente-delle-imprese-2023-primi-risultati/ — PDF: https://www.istat.it/it/files/2023/11/REPORTCensimprese.pdf
\n[5] Treccani, voce \"problèma\", Vocabolario on line, Istituto della Enciclopedia Italiana. Disponibile su: https://www.treccani.it/vocabolario/problema/
\n[6] Baltrunaite, A., Formai, S., Linarello, A. e Mocetti, S., \"Ownership, governance, management and firm performance: evidence from Italian firms\", Banca d'Italia, Questioni di Economia e Finanza (Occasional Papers) n. 678, marzo 2022 (indagine Invind 2019, sezione sulle pratiche manageriali). DOI 10.32057/0.QEF.2022.678. Disponibile su: https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/qef/2022-0678/index.html — PDF: https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/qef/2022-0678/QEF_678_22.pdf