![\"Griglia](\"/article-assets/matrice-competenze/matrice-competenze-griglia-letta-per-colonna.jpg\")
Nessuna delle due è sbagliata in astratto: la differenza la fa sapere, prima di decidere, chi quella competenza ce l'ha e a che livello.
\nUn professionista con due collaboratori, un'azienda da quindici persone fra ufficio e reparto, una da cento addetti su più linee: la domanda arriva quando qualcuno esce o quando un ordine chiede qualcosa che prima non serviva.
\nLa matrice delle competenze è la griglia che incrocia le competenze necessarie all'impresa con le persone, e assegna a ogni incrocio un livello.
\nFra le imprese italiane che nel biennio 2021-2022 hanno valutato di assumere, il 43,7% delle piccole ha dichiarato difficoltà a trovare personale con le competenze tecniche richieste [3].
\n\n\nUna matrice delle competenze non misura quanto vale una persona: rende visibile su quante persone poggia ogni competenza, e trasforma quella visibilità in una decisione con un nome e una data.
\n
L'articolo mostra come si compila la griglia, come si legge, ogni quanto si aggiorna e quali decisioni ne discendono.
\nChi manda in affiancamento il nuovo arrivato: la persona più esperta o quella che in quel momento è più libera?
\nLa risposta cambia da settimana a settimana e in entrambi i casi non resta scritta da nessuna parte — mentre l'indagine Invind della Banca d'Italia misura le imprese italiane proprio su una scala vicina: quella che distingue chi assegna ruoli e avanzamenti sulla capacità da chi li assegna sull'anzianità o sui legami familiari [4].
\nIn quasi tutte le imprese la domanda «chi sa fare questa cosa?» ha già una risposta, ma vive nella testa di due o tre persone e cambia a seconda di chi la si chiede.
\nFinché il reparto è piccolo la memoria basta; smette di bastare il giorno in cui la persona a cui si chiedeva non c'è più, o il giorno in cui bisogna decidere su chi spendere le poche ore di formazione disponibili.
\nLa matrice delle competenze è il documento che porta quella memoria fuori dalle teste.
\nIl paragrafo definisce lo strumento, lo distingue dai documenti che gli somigliano e spiega perché una griglia serve a dare la stessa risposta indipendentemente da chi si trova in azienda quel giorno.
\nQuella scala è rilevata su circa 3.200 imprese manifatturiere e dei servizi con almeno 20 addetti, onda 2019.
\nLa competenza che la griglia registra è ciò che una persona sa fare per esperienza acquisita, non il ruolo che occupa né il titolo che possiede: la definizione in breve sta nel glossario.
\nUn terzo delle imprese con almeno dieci addetti ha dichiarato che nel 2020 una parte dei propri addetti non aveva le competenze adeguate al lavoro svolto [2].
\nIl mansionario è prescrittivo e dice che cosa il ruolo dovrebbe fare, la matrice è descrittiva e registra che cosa la persona sa fare.
\nL'organigramma descrive chi risponde a chi, e due persone allo stesso livello possono avere matrici opposte.
\nLa valutazione delle prestazioni misura come una persona ha lavorato in un periodo, la matrice che cosa sa fare oggi.
\nIl piano di formazione è invece la sequenza di interventi che nasce dalla griglia: due documenti, non uno.
\nSenza un reparto le persone della griglia sono i collaboratori ricorrenti e i fornitori su cui poggia parte del lavoro, e la domanda «se questo non c'è, chi lo fa?» pesa uguale.
\nCon la griglia davanti in affiancamento va chi presidia la lavorazione a un livello sufficiente per insegnarla, una volta deciso che cosa ci finisce dentro.
\nUna griglia con sessanta competenze e una con dodici: quale delle due verrà riaperta fra sei mesi?
\nLa seconda, e il motivo non è la pigrizia di chi la tiene: una competenza che non porta a nessuna decisione diversa è una riga che occupa spazio e basta.
\nLe tre scelte che rendono usabile una matrice si prendono prima di scrivere il primo nome.
\nLa prima è quali competenze entrano: non tutte quelle che esistono in azienda, ma quelle il cui venir meno fermerebbe o rallenterebbe una consegna.
\nLa seconda è chi entra: il perimetro naturale è il reparto o l'area, non l'azienda intera, perché una griglia che non ha un responsabile unico non ha nemmeno chi la aggiorna.
\nLa terza è la scala dei livelli, che deve essere corta e ancorata a una domanda verificabile, non a un aggettivo.
\nIl paragrafo attraversa le tre scelte con il criterio di taglio di ciascuna.
\nFra le imprese italiane con almeno dieci addetti le competenze da migliorare comprendono le tecnico-operative (32,0%), il contributo al lavoro di gruppo (31,2%) e le informatiche professionali (26,1%) [2].
\nNella griglia diventano la programmazione di una macchina utensile, la lettura di un disegno tecnico, la preventivazione, la gestione di un reclamo, il gestionale.
\nLa griglia del Matrice competenze/livello — template si ferma a sedici competenze: non è una regola documentata, è il punto oltre cui la compilazione dura più della decisione.
\nSulla terza scelta il lavoro non sta nei quattro nomi di livello, che stanno nella tabella, ma nella domanda di verifica: che cosa deve poter succedere perché quel livello sia vero, non quanto è bravo chi lo occupa.
\nIl livello autonomo è vero quando la persona esegue la lavorazione senza che nessuno ripassi il lavoro dopo di lei.
\nIl livello esperto è vero quando la persona la esegue e può insegnarla a un altro, ed è la condizione di un affiancamento interno.
\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n| Scelta | Il criterio di taglio | Il segnale che si è tagliato male |
|---|---|---|
| Quali competenze entrano | Il venir meno della competenza ferma o rallenta una consegna | Ci sono colonne che nessuno rilegge dopo la prima compilazione |
| Quali persone entrano | Il perimetro ha un responsabile unico che vede il lavoro finito | La griglia resta compilata a metà |
| Quali livelli si usano | Ogni livello — non posseduta, di base, autonoma, esperta — ha una domanda di verifica sul lavoro reale | Due responsabili assegnano livelli diversi alla stessa persona |
Con dodici o sedici competenze scelte così la griglia si riapre, e resta da imparare come si legge quando è piena.
\nUna competenza coperta da una persona a livello esperto e la stessa competenza coperta da due persone a livello autonomo: quale delle due situazioni regge meglio a un'assenza di tre settimane?
\nLa seconda, e non è un paradosso: il valore della griglia non sta nel livello più alto che contiene, ma nel numero di persone che stanno sopra la soglia oltre la quale il lavoro non ha bisogno di essere ripassato.
\n\n\nLa griglia non si legge per riga, come una pagella di chi ci lavora: si legge per colonna, e la colonna dice una cosa sola — quante persone reggono quella competenza a un livello che permette di lavorare senza controllo.
\n
Fissata la soglia al livello autonomo, ogni colonna cade in uno di quattro esiti: nessuno sopra soglia è una lacuna, una persona sola è una concentrazione, due sono una copertura, tre o più sono una ridondanza.
\nLe due situazioni che chiedono una decisione sono le prime due, e per ragioni opposte: la lacuna dice che qualcosa oggi non si sa fare, la concentrazione dice che si sa fare finché quella persona c'è.
\nIl paragrafo mostra come si conta, dove si guarda per prima cosa e perché puntare a portare tutti al livello massimo su tutto è la lettura sbagliata.
\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n| Esito della colonna | Che cosa si vede nella griglia | Che cosa significa in reparto | Urgenza |
|---|---|---|---|
| Lacuna | Non c'è una casella sopra la soglia | La lavorazione oggi in casa non si fa | Alta se una commessa la richiede nei prossimi mesi |
| Concentrazione | C'è una sola casella sopra la soglia | Si lavora finché quella persona è presente | Alta anche quando l'assenza non si è ancora vista |
| Copertura | Ci sono due caselle sopra la soglia | L'assenza di una persona si assorbe | Bassa, la colonna si tiene sotto osservazione |
| Ridondanza | Ci sono tre o più caselle sopra la soglia | C'è margine per spostare carichi di lavoro | Non richiede interventi, è capacità disponibile |
scorri la tabella →
\n
Uno studio di simulazione su linee di produzione, con due autori del Politecnico di Milano, indica due cose: su quali lavorazioni una persona può essere messa e con che padronanza le esegue sono informazioni distinte, e la gran parte del beneficio si ottiene con sovrapposizioni corte e mirate invece che portando tutti a saper fare tutto [5].
\nÈ un'indicazione di metodo ricavata da un modello, non una misura di risultato.
\nLa stessa colonna, letta contro il mansionario, dice anche se una competenza serve davvero al ruolo o se l'impresa la sta pagando senza usarla.
\nLa concentrazione tocca anche la continuità: una colonna con una casella sola diventa un problema di consegne appena quella persona esce.
\nContare per colonna non chiude nulla da solo: dice quali colonne escono dalla lettura con una decisione da prendere.
\nPrima della griglia la frase era «ci serve un programmatore CNC»; dopo, «due persone sono a livello base sulla programmazione e una è a livello autonomo su una macchina sola»: quale delle due frasi si può trasformare in una decisione questa settimana?
\nSolo la seconda — e nella seconda l'assunzione spesso non è nemmeno la scelta migliore, perché fra le imprese italiane che affrontano una posizione difficile da coprire quasi la metà sceglie di prendere competenze simili e completarle dopo [1].
\nUna lacuna e una concentrazione non si trattano con lo stesso strumento, e le leve disponibili sono quattro: formare chi è già in azienda, organizzare un affiancamento fra due persone della stessa squadra, riallocare il lavoro spostando il compito su chi lo presidia già, cercare la competenza fuori.
\nLa scelta si prende su tre variabili che si leggono tutte dentro la griglia: quanto dista dalla soglia la persona più vicina, quanto tempo manca prima che la lacuna tocchi una consegna, e se nella stessa colonna esiste già un livello esperto da cui imparare.
\nIl paragrafo mette le quattro leve in fila con la condizione d'uso di ciascuna e chiude sul punto che le tiene insieme: ogni riga della griglia che chiede una decisione esce dalla sessione con un nome e una data, altrimenti la matrice è stata compilata per niente.
\nQuella quota è il 46,6% delle entrate di difficile reperimento, non delle imprese né delle entrate totali [1].
\nLa difficoltà supera la metà delle entrate sotto i dieci dipendenti, resta vicina fino a quarantanove e nella metallurgia e nei prodotti in metallo arriva al 64,2% [1].
\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n| Leva | Quando è la scelta giusta | Che cosa costa | Chi decide |
|---|---|---|---|
| Formazione | La persona più vicina è a un passo dalla soglia e la consegna critica non è imminente | Ore sottratte al reparto più un costo diretto di docenza | Chi tiene il budget, su proposta del responsabile |
| Affiancamento interno | Nella stessa colonna c'è già un livello esperto in condizione di insegnare | Il tempo di due persone invece di una, per alcune settimane | Il responsabile del reparto o dell'area |
| Riallocazione del lavoro | Un'altra colonna mostra una ridondanza e il compito è spostabile | Un riassetto dei carichi e la revisione degli accordi presi | Il responsabile, insieme a chi riceve il compito |
| Ricerca esterna | La competenza è assente da tutta la colonna e il tempo prima della consegna è corto | Mesi di ricerca e inserimento più un costo fisso nuovo | La proprietà o la direzione |
scorri la tabella →
\n![\"Diagramma](\"/article-assets/matrice-competenze/matrice-competenze-dalla-colonna-alle-quattro-leve.jpg\")
Un caso ipotetico costruito a scopo didattico: un'azienda meccanica su commessa di un distretto, trenta persone fra reparto, amministrazione e progettazione, due torni a controllo numerico e una persona sola a programmarli.
\nLa colonna della programmazione ha un livello esperto e sette caselle vuote, ed è la concentrazione più costosa dell'azienda.
\nLa decisione non è aprire una ricerca ma portare sopra soglia chi è al livello di base, con un affiancamento su commesse a bassa criticità e una data di verifica.
\nCome si conduce l'affiancamento è materia dell'addestramento del personale: qui la griglia dice chi affianca chi e su quale competenza.
\nLa riallocazione è la leva che si dimentica più spesso, e non è praticabile ogni volta.
\nQuando la strada è la ricerca esterna, il passaggio dalla griglia all'annuncio è nella guida alla gestione del personale.
\nIl percorso della singola persona nel tempo è materia dell'upskilling dei dipendenti: qui la fotografia resta di reparto.
\nLa frase che diventa decisione è la seconda, e lo diventa quando ogni lacuna e ogni concentrazione escono con un nome e una data.
\nUn livello assegnato dal responsabile guardando il lavoro delle ultime settimane e uno assegnato dalla persona stessa in autovalutazione: quale dei due regge quando bisogna decidere chi manda avanti la commessa?
\nIl primo, e non per sfiducia: l'autovalutazione risponde alla domanda «quanto mi sento capace», mentre la griglia ha bisogno della risposta a una domanda diversa — «questo lavoro è uscito senza che nessuno lo ripassasse».
\nUna matrice si aggiorna due volte l'anno per cadenza fissa, e in mezzo la si tocca solo quando accade uno di tre fatti: entra o esce una persona, entra una macchina o un processo nuovo, si chiude un percorso di formazione o un affiancamento.
\nIl livello lo assegna chi vede il lavoro finito — il responsabile del reparto o dell'area — usando la domanda di verifica del livello e non un'impressione complessiva, e la persona interessata lo conosce, perché una griglia tenuta di nascosto smette di essere aggiornabile alla prima obiezione.
\nPer le imprese con un sistema qualità certificato l'aggiornamento non è una buona abitudine ma un requisito: la norma sulla qualità chiede di determinare la competenza necessaria, di assicurarla sulla base di istruzione, formazione o esperienza e di conservarne evidenza documentata [6].
\nIl paragrafo indica la cadenza, i tre eventi che la anticipano, chi firma il livello e che cosa si conserva.
\nI tre eventi toccano cose diverse.
\nIl requisito vale nell'edizione della norma in vigore alla data di pubblicazione; per chi non è certificato cambia l'obbligo, non la sostanza.
\nLa rilevazione istituzionale conta l'affiancamento fra le attività formative, svolte nel 2020 dal 66,1% delle imprese italiane con dieci-quarantanove addetti [2]: «non facciamo formazione» è falso più spesso di quanto sembri: manca la registrazione, non l'attività.
\nUna griglia aggiornata permette di dire a una persona che cosa deve saper fare per salire di livello, pratica dichiarata da circa una piccola impresa su cinque, che lega l'autonomia a specifiche competenze [3].
\nLa revisione, di norma, non si fa nel colloquio di valutazione delle prestazioni: insieme i due oggetti si contaminano e il livello diventa negoziabile.
\nIl livello che regge è quello firmato da chi vede il lavoro finito, mentre ciò che rompe una matrice accade prima, quando la si costruisce.
\nUna griglia compilata dal titolare in mezz'ora alla scrivania e una compilata in un'ora con i due responsabili di reparto: quale delle due sopravvive alla prima obiezione di un collaboratore?
\nLa seconda, perché la prima contiene la ricostruzione di chi non guarda il lavoro finito tutti i giorni — e basta un livello contestato perché l'intera griglia venga messa in discussione.
\nGli errori che svuotano una matrice si somigliano da un'azienda all'altra, e quasi tutti nascono dal confonderla con qualcos'altro.
\nSi mettono in riga tutte le competenze immaginabili invece di quelle che fermano una consegna; si assegna il livello guardando il ruolo o l'anzianità invece del lavoro uscito; si compila da soli e la si porta agli altri già finita; si usa la griglia per dire quanto vale una persona invece di quante persone reggono una competenza; si esce dalla sessione senza una sola decisione; non la si riapre più.
\nIl paragrafo li elenca con il segnale che permette di riconoscerli mentre stanno accadendo e la correzione a fianco.
\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n| Errore | Il segnale che sta accadendo | La correzione |
|---|---|---|
| Griglia troppo larga | Dopo la prima compilazione non viene riaperta da nessuno | Tenere solo le competenze il cui venir meno ferma o rallenta una consegna |
| Livello assegnato sul ruolo o sull'anzianità | I livelli seguono l'ordine di assunzione delle persone | Applicare la domanda di verifica del livello al lavoro delle ultime settimane, come fa la scala dell'indagine Invind quando distingue capacità e anzianità [4] |
| Griglia compilata da una persona sola | Alla prima obiezione viene messa in discussione la griglia intera | Compilare insieme a chi vede il lavoro finito ogni giorno |
| Griglia usata come giudizio sulle persone | Dopo il primo malumore i livelli si alzano tutti insieme | Leggerla per colonna e non per riga, e tenerla fuori dal colloquio di valutazione |
| Nessuna decisione a valle | Il piano di formazione dell'anno è identico a quello precedente | Far uscire ogni lacuna e ogni concentrazione con un nome e una data |
| Griglia mai aggiornata | Contiene ancora chi non lavora più in azienda | Applicare la cadenza semestrale e i tre eventi che la anticipano |
Il quarto errore pesa di più dove il capitale è di famiglia, e in Italia lo è nell'80,9% delle imprese con almeno tre addetti, con la gestione manageriale terza ferma all'1,4% [3].
\nLì chi compila la griglia è di regola anche chi ha assunto ciascuno, e leggere per colonna è ciò che separa un'analisi dei presidi da un regolamento di conti.
\nLa griglia che sopravvive all'obiezione è la seconda, perché i livelli li ha scritti chi può mostrarli.
\nIl caso dell'azienda meccanica su commessa è ipotetico e costruito a scopo didattico: i numeri servono a mostrare come si passa dalla colonna alla decisione, non a stimare un risultato.
\nLo studio citato sulla multifunzionalità [5] è una simulazione su linee di produzione e non una rilevazione su imprese: se ne prende l'indicazione di metodo, e gli autori dichiarano che la configurazione scelta non è indipendente dalle regole con cui il lavoro viene assegnato.
\nLa matrice dice dove manca una competenza, non perché manca: la causa può essere di formazione, di strumenti o di carico di lavoro, e va cercata a parte.
\nSu un perimetro di poche persone che fanno tutte lo stesso mestiere la griglia aggiunge poco; il valore cresce quando le competenze distinte superano il numero delle persone.
\nIl livello resta un giudizio umano espresso con una domanda di verifica, quindi è confrontabile dentro la stessa azienda e non fra aziende diverse.
\nLa scala Invind [4] è citata come strumento di misura documentato e non come conteggio: il documento pubblica un punteggio aggregato, non la distribuzione delle risposte, e l'analisi è dichiarata descrittiva dagli autori.
\nUna griglia non aggiornata produce decisioni sbagliate con l'aria di essere fondate, ed è una condizione peggiore dell'assenza di griglia.
\nLe percentuali delle fonti [1] e [3] hanno basi di calcolo diverse — entrate di difficile reperimento nella prima, imprese che hanno valutato di assumere nella seconda — e non vanno sommate né confrontate fra loro.
\nIl requisito della norma sulla qualità [6] è verificato sulla scheda di catalogo e non sul testo integrale: è parafrasato e non virgolettato, e si riferisce all'edizione in vigore alla data di pubblicazione.
\nLa sequenza non cambia con il supporto: nelle colonne le competenze il cui venir meno ferma o rallenta una consegna, nelle righe le persone del perimetro, in ogni incrocio un livello della scala a quattro gradini.
\nSotto la griglia conviene tenere una riga di sintesi che conti, per ogni competenza, quante persone stanno al livello autonomo o sopra.
\nIl vincolo vero non è il software ma il fatto che la griglia stia in un posto solo e sia leggibile da chi decide.
\nChi preferisce partire da un modello già impostato trova la stessa scala e la griglia pronta nel Matrice competenze/livello — template.
\nQuattro: non posseduta, di base, autonoma, esperta.
\nOgni livello vale se ha una domanda di verifica sul lavoro reale, e le due che contano di più sono quella del livello autonomo, vero quando il lavoro esce senza che qualcun altro lo ripassi, e quella del livello esperto, vero quando la persona può insegnare la lavorazione a un collega.
\nScale più lunghe aumentano la discussione sul livello da assegnare senza migliorare la qualità della decisione che ne esce.
\nDue volte l'anno per cadenza fissa, e in mezzo solo quando entra o esce una persona, quando entra una macchina o un processo nuovo, o quando si chiude un percorso di formazione o un affiancamento.
\nFra una revisione e l'altra la griglia si consulta ma non si modifica, così le decisioni prese in quel semestre restano confrontabili.
\nLa compila chi vede il lavoro finito, cioè il responsabile del reparto o dell'area, non chi ha il grado più alto in organigramma.
\nQuando le aree sono due o tre, ciascun responsabile compila la propria e i livelli si confrontano in una sessione sola, perché è lì che le differenze di metro emergono.
\nL'autovalutazione può entrare come confronto, mai come fonte del livello: la domanda di verifica riguarda il lavoro uscito, non la percezione di chi lo ha fatto.
\nNo: per chi è certificato la registrazione della competenza e delle azioni per colmarla è un requisito della norma sulla qualità [6], per tutti gli altri resta una scelta di metodo.
\nLa differenza sta nell'obbligo di conservarne evidenza, non nell'utilità di sapere su quante persone poggia ogni lavorazione.
\nLa mappatura delle competenze del personale si regge su tre scelte prese prima di scrivere il primo nome: quali competenze entrano, chi entra, quale scala si usa.
\nLa competenza entra se il suo venir meno ferma o rallenta una consegna, il perimetro entra se ha un responsabile unico, e il livello vale se esiste una domanda di verifica che lo rende controllabile sul lavoro reale.
\nUna volta compilata, la griglia si legge per colonna e non per riga: si fissa la soglia al livello autonomo, si contano le caselle che la superano e l'esito è una lacuna, una concentrazione, una copertura o una ridondanza.
\nLe colonne che chiedono una decisione sono le prime due, e le leve disponibili sono quattro — formazione, affiancamento interno, riallocazione del lavoro, ricerca esterna — scelte in base a quanto dista dalla soglia la persona più vicina, a quanto tempo manca prima della consegna e alla presenza di un livello esperto nella stessa colonna.
\nOgni lacuna e ogni concentrazione escono dalla sessione con un nome e una data, altrimenti la compilazione non ha prodotto nulla.
\nLa griglia si rivede due volte l'anno, più i tre eventi che anticipano la revisione, e il livello lo firma chi vede il lavoro finito.
\nUna matrice delle competenze non è una fotografia del team: è l'elenco delle competenze che oggi reggono su una persona sola, e ogni riga di quell'elenco è una decisione che qualcuno deve prendere entro una data.
\nLa griglia vale per un reparto di venti persone come per uno studio con due collaboratori: cambiano i nomi delle competenze, non il modo di contarle per colonna.
\nChe cosa si fa con le lacune — obiettivi, calendario, misura dell'efficacia — è materia della guida al piano di formazione.
\nCome si conduce l'affiancamento, con le sue fasi e la sua prova finale, è scritto nell'articolo sull'addestramento del personale.
\nUn'azienda che riapre la griglia due volte l'anno smette di scoprire le proprie lacune il giorno delle dimissioni.
\nLe ore di formazione finiscono dove servono, e la domanda «chi sa fare questa cosa?» ha una risposta sola per tutti quelli che la fanno.
\n\n[1] Unioncamere – Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, \"La domanda di professioni e di formazione delle imprese italiane nel 2025\", Sistema Informativo Excelsior, 2025 (previsioni di entrata delle imprese italiane nell'anno 2025; quote calcolate sulle entrate di difficile reperimento). Disponibile su: https://excelsior.unioncamere.net/sites/default/files/pubblicazioni/2025/Domanda_professioni_formazione_imprese.pdf
\n[2] ISTAT, \"Formazione nelle imprese | Anno 2020\", comunicato stampa, 30 dicembre 2022 (rilevazione CVTS condotta nel 2022, anno di riferimento 2020; campione di circa 31.000 imprese, universo di 198.683 unità dell'industria e dei servizi con almeno 10 addetti). Disponibile su: https://www.istat.it/comunicato-stampa/la-formazione-nelle-imprese-in-italia-anno-2020/ — PDF: https://www.istat.it/it/files//2022/12/REPORT-formazione-imprese.pdf
\n[3] ISTAT, \"Censimento permanente delle imprese 2023: primi risultati\", comunicato stampa, 14 novembre 2023 (anno di riferimento 2022; circa 280.000 imprese rispondenti, rappresentative di 1.021.618 unità con almeno 3 addetti). Disponibile su: https://www.istat.it/comunicato-stampa/censimento-permanente-delle-imprese-2023-primi-risultati/ — PDF: https://www.istat.it/it/files/2023/11/REPORTCensimprese.pdf
\n[4] Baltrunaite, A., Formai, S., Linarello, A., Mocetti, S., \"Ownership, governance, management and firm performance: evidence from Italian firms\", Banca d'Italia, Questioni di Economia e Finanza n. 678, marzo 2022 (indagine Invind, onda 2019, circa 3.200 imprese manifatturiere e dei servizi con almeno 20 addetti, sezione MOPS). Disponibile su: https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/qef/2022-0678/index.html — PDF: https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/qef/2022-0678/QEF_678_22.pdf
\n[5] Costa, F., Thürer, M., Portioli-Staudacher, A., \"Heterogeneous worker multi-functionality and efficiency in dual resource constrained manufacturing lines: an assessment by simulation\", Operations Management Research, vol. 16, n. 3, 2023, pp. 1476-1489 (Costa e Portioli-Staudacher: Politecnico di Milano, Dipartimento di Ingegneria Gestionale; studio di simulazione). Disponibile su: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10115483/ — DOI: https://doi.org/10.1007/s12063-023-00371-2
\n[6] UNI, \"UNI EN ISO 9001:2015+A1:2024 — Sistemi di gestione per la qualità — Requisiti\", Ente Italiano di Normazione, in vigore dal 16 ottobre 2024. Disponibile su: https://store.uni.com/uni-en-iso-9001-2015-a1-2024