![\"Schema](\"/article-assets/mancanza-di-autonomia-nei-collaboratori/mancanza-di-autonomia-nei-collaboratori-autonomia-e-indipendenza.jpg\")
Le decisioni più semplici finiscono spesso sulla scrivania del responsabile?
\nPrima di procedere è frequente ricevere richieste di conferma, autorizzazione o verifica?
\nAlcuni collaboratori sembrano bloccarsi di fronte a situazioni che potrebbero gestire autonomamente?
\nQuando queste dinamiche si ripetono con continuità, è facile attribuire il problema alla scarsa iniziativa o alla poca responsabilità delle persone.
\nIn realtà, la mancanza di autonomia è un fenomeno più complesso e non dipende esclusivamente dalle caratteristiche del singolo collaboratore.
\nQuesto articolo è dedicato all'analisi delle dinamiche che limitano la capacità decisionale delle persone e a come sviluppare un'autonomia autentica all'interno di un sistema (aziendale e personale).
\nPrima di concentrarsi sulla ricerca di una soluzione, è necessario analizzare il problema e comprenderne la natura. Occorre capire di cosa si tratta, attraverso quali evidenze si manifesta, quali sono le cause che lo generano e come funziona il meccanismo che lo alimenta. Solo dopo questa fase di analisi è possibile affrontare il problema in modo efficace per risolverlo.
\nIl problema qui preso in esame è la bassa autonomia dei collaboratori.
\nLo stesso problema può anche essere esteso anche ad altri contesti, come il rapporto con i figli, il partner o i clienti, ma in questo caso l'attenzione è rivolta principalmente all'ambito aziendale.
\nLa mancanza di autonomia in azienda si manifesta attraverso una serie di segnali ricorrenti che è utile elencare per facilitare il riconoscimento nella propria realtà.
\nTra i segnali più evidenti vi è l'incapacità di prendere decisioni: alcuni collaboratori non riescono a decidere autonomamente e hanno costantemente bisogno del confronto o dell'approvazione del responsabile.
\nAltri, quando vengono lasciati soli, si bloccano completamente oppure prendono decisioni che producono conseguenze negative.
\nUn altro segnale riguarda la necessità di sentirsi ripetere continuamente le stesse indicazioni. Questa situazione viene spesso interpretata come un problema di memoria, quando in realtà rappresenta un problema di autonomia.
\nNon si tratta di dimenticare ciò che è stato detto, ma di non sentirsi autorizzati a prendere decisioni senza una conferma esterna. La frase ricorrente diventa quindi: \"Non sapevo che si potesse decidere\" oppure \"Non sapevo che dovessi prendere questa decisione.\"
\nLa bassa autonomia si manifesta anche attraverso una ridotta assunzione di responsabilità. Le attività vengono svolte con poca cura e attenzione, come se il risultato finale dipendesse sempre da qualcun altro.
\nSpesso si tende ad associare la capacità di decidere e di prendersi cura delle cose al ruolo ricoperto all'interno dell'organizzazione. Si pensa che soltanto il proprietario dell'azienda sia realmente in grado di assumersi responsabilità e prendere decisioni. In realtà non è così.
\nEsistono imprenditori poco autonomi e, allo stesso tempo, stagisti che dimostrano un'elevata autonomia decisionale. L'autonomia, quindi, non dipende dalla proprietà dell'azienda né dal livello gerarchico ricoperto, ma rappresenta una caratteristica che può essere presente oppure assente indipendentemente dal ruolo.
\nDi fronte a un problema di questo tipo è necessario porsi una domanda fondamentale: la mancanza di autonomia dei collaboratori dipende da loro oppure da chi li gestisce?
\nLa risposta proposta è che la causa principale della bassa autonomia dei collaboratori risiede nel modo in cui il sistema viene guidato. Il problema dipende quindi dai titolari d'impresa, dai manager e, più in generale, da chi esercita la funzione di guida all'interno del sistema.
\nPrima di intervenire sulle persone è, quindi, necessario comprendere come il sistema favorisca oppure ostacoli la nascita dell'autonomia e per capirlo è necessario chiarire cos'è l'autonomia.
\nPer comprendere il problema è necessario chiarire innanzitutto il significato del termine autonomia, poiché questo concetto viene spesso confuso con quello di indipendenza.
\nFare questa distinzione non soddisfa un bisogno di mera conoscenza scolastica: mettere in evidenza la differenza tra autonomia e indipendenza aiuta proprio a capire dove sorge il problema e perché, nella maggior parte delle volte, si è inconsapevoli che esista una mancanza di autonomia in azienda.
\nSe le persone sanno fare da sole è automatico che sappiano anche decidere in autonomia?
\nLa risposta a questa domanda è cruciale…
\nPer iniziare a comprendere di più occorre iniziare dal significato delle parole.
\nDal punto di vista etimologico, il termine autonomia deriva dal greco autós (\"sé stesso\") e nómos (\"legge\", \"regola\").
\nAutonomia significa quindi capacità di darsi regole proprie, prendere decisioni e governarsi da sé.
\nIn altri termini, rappresenta la capacità di prendere decisioni coerenti, ponderate e motivate in modo individuale.
\nPer questo motivo l'autonomia riguarda soprattutto il pensare, molto più che il fare.
\nUna persona può eseguire perfettamente un'attività senza essere autonoma. Al contrario, l'autonomia si manifesta nella capacità di ragionare, valutare e decidere in modo consapevole all'interno dei confini assegnati.
\nAutonomia e indipendenza non coincidono.
\nUna persona può essere perfettamente indipendente nello svolgere un'attività e, allo stesso tempo, non essere autonoma nelle proprie decisioni.
\nL'autonomia significa detenere il controllo delle proprie decisioni.
\nL'indipendenza, invece, riguarda prevalentemente la capacità di fare qualcosa senza l'aiuto diretto degli altri.
\nÈ possibile, ad esempio, essere indipendenti nel vestirsi, ma non essere autonomi: la scelta dell'abbigliamento può infatti essere guidata dalla moda, dal marketing, dalle aspettative sociali o dal giudizio degli altri. In questo caso la persona decide apparentemente da sola, ma la decisione è in realtà influenzata da fattori esterni.
\n
La domanda da porsi diventa quindi:
\nLa decisione nasce realmente dalla persona oppure è qualcun altro a determinarla?
\nAnche un bambino può diventare indipendente nel vestirsi senza per questo diventare autonomo. Allo stesso modo, una persona può vivere un'intera vita come individuo indipendente, ma senza sviluppare una reale autonomia.
\nIn un mondo pieno di informazioni e possibilità come quello attuale, si crede di essere autonomi perché si ha la possibilità di scegliere tra tante opzioni.
\nMa l'autonomia è favorita oppure ostacolata dalla possibilità di scegliere e dalla quantità di informazioni a disposizione?
\nMolti studi hanno approfondito il tema evidenziando risultati che potrebbero sorprendere nel fornire una risposta a questa domanda.
\nLe persone stanno generalmente aumentando l'autonomia o la stanno diminuendo?
\nLa scuola, la tecnologia e il mondo del lavoro tendono a favorire o ad ostacolare l'autonomia?
\nLe ricerche degli ultimi decenni suggeriscono che l'aumento delle possibilità di scelta, delle informazioni disponibili e del ricorso a strumenti tecnologici non produce automaticamente una maggiore autonomia decisionale.
\nAl contrario, in determinate condizioni, questa quantità di opzioni può rendere più difficile decidere e favorisce una crescente dipendenza da riferimenti esterni (genera, dunque, eteronomia).
\nIl fenomeno del choice overload (Sovraccarico di scelta), studiato da Iyengar e Lepper (2000)[1] e approfondito da Schwartz (2004)[2], mostra che un numero elevato di alternative tende ad aumentare l'interesse iniziale, ma riduce la probabilità di arrivare a una decisione.
\nUna successiva analisi ha evidenziato che questo effetto emerge soprattutto quando le alternative sono numerose, difficili da confrontare, quando non esistono criteri chiari di scelta e la decisione richiede un elevato sforzo cognitivo.[3]
\nAnche il sovraccarico informativo produce effetti simili. Quando la quantità, la frequenza o la complessità delle informazioni supera la capacità di elaborarle, aumentano il tempo necessario per decidere, lo stress, la difficoltà nel distinguere ciò che è rilevante e si genera una tendenza a rinviare la scelta, con un peggioramento della qualità delle decisioni (Eppler & Mengis, 2004)[4]; (Speier, Valacich & Vessey, 1999)[5].
\nLa ricerca evidenzia inoltre che il ricorso sempre più frequente a tecnologie digitali e sistemi automatizzati favorisce il fenomeno del cognitive offloading (esternalizzazione del carico cognitivo), cioè il trasferimento di una parte delle attività cognitive a strumenti esterni (Risko & Gilbert, 2016)[6].
\nDelegare alla tecnologia il ricordo di informazioni, il calcolo, l'orientamento o il confronto tra alternative può essere vantaggioso, ma il rischio emerge quando questi strumenti sostituiscono in modo sistematico il giudizio personale.
\nStudi sul Bias dell'automazione (o pregiudizio verso l'automazione) mostrano infatti che le persone tendono ad accettare più facilmente le indicazioni fornite dai sistemi automatizzati, riducendo la verifica critica delle informazioni (Skitka, Mosier & Burdick, 1999)[7]; (Goddard, Roudsari & Wyatt, 2012)[8].
\nIl ricorso a smartphone, motori di ricerca, calendari, navigatori, software e intelligenza artificiale ha portato a delegare molte funzioni personali, come, per esempio, alla rubrica il ricordo dei numeri; al navigatore la scelta del percorso; al calendario la memoria delle scadenze; al software il calcolo; al motore di ricerca il recupero delle informazioni; all'Intelligenza artificiale il confronto tra possibilità o la creazione di qualunque contenuto scritto (da una mail formale al messaggio per una chat con amici).
\nGià Bainbridge (1983)[9] descriveva questo fenomeno osservando che, quanto più un sistema automatizza le attività ordinarie, tanto meno le persone esercitano le competenze necessarie per affrontare situazioni impreviste, proprio quelle in cui tali competenze diventano indispensabili.
\nAnche in ambito educativo le modalità di valutazione possono incidere sull'autonomia. Le ricerche di Butler e Nisan (1986)[10] e Butler (1987)[11] evidenziano che una forte enfasi sui voti tende a spostare l'attenzione dal processo di apprendimento al risultato finale, riducendo l'interesse per la comprensione e il coinvolgimento nel compito.
\nIn modo analogo, Dowson e McInerney (2003)[12] hanno osservato come gli obiettivi perseguiti dagli studenti influenzino profondamente la motivazione e il modo in cui affrontano l'apprendimento.
\nConsiderate nel loro insieme, queste ricerche suggeriscono che l'autonomia non si perde improvvisamente, ma può ridursi gradualmente ogni volta che il giudizio personale viene sostituito da un numero eccessivo di scelte, informazioni, valutazioni esterne o strumenti che decidono al posto della persona.
\nGli aiuti esterni possono essere utili, ma l'autonomia cresce solo quando continuano a supportare, e non a sostituire, la capacità di comprendere, valutare e decidere.
\nNel loro insieme, queste ricerche indicano che molti dei cambiamenti che caratterizzano la società contemporanea tendono a favorire una progressiva riduzione dell'autonomia personale.
\nPrima di affrontare un problema per risolverlo è necessario verificare di esserne interessati e comprendere se si tratta di una situazione episodica oppure di un problema cronico.
\nUn problema cronico è un problema che si presenta ripetutamente nel tempo, che continua a manifestarsi senza essere mai stato realmente risolto e del quale non sono mai state analizzate le cause. Il problema cronico tende a ripetersi perché si cerca di risolverlo intervenendo ogni volta sugli effetti, senza chiedersi che cosa continui a generare quella situazione: non agire sulla causa porta il problema a emergere di volta in volta.
\nSuccessivamente è necessario rilevare il problema, chiedendosi quali siano i segnali e le evidenze che dimostrano la sua presenza.
\nOccorre individuare dove il problema si manifesta e su chi produce i suoi effetti.
\nÈ importante chiedersi se la bassa autonomia riguarda tutti i collaboratori oppure soltanto alcuni, se interessa esclusivamente il team o se coinvolge anche manager e titolari.
\nSono proprio gli effetti prodotti dal problema a renderne evidente l'esistenza. Riconoscere questi effetti significa acquisire consapevolezza della presenza del problema per iniziare a comprendere come funziona.
\nGli effetti principali della bassa autonomia nei collaboratori sono i seguenti.
\nDopo avere individuato il problema e averne osservato gli effetti, è possibile iniziare a ragionare sulla soluzione.
\nIl primo passaggio consiste nel chiedersi quale sia la condizione ideale da raggiungere.
\nLa risposta più immediata porta spesso a una conclusione che appare logica, ma che in realtà non è corretta: \"tutti i collaboratori devono essere autonomi\".
\nQuesta, però, non rappresenta la condizione ideale.
\nNon tutti i collaboratori devono possedere lo stesso livello di autonomia e non tutti devono avere la massima autonomia decisionale. Lo stesso principio vale anche per i manager e per gli stessi titolari d'impresa.
\nUn sistema nel quale una sola persona prende tutte le decisioni è disfunzionale.
\nMa è altrettanto disfunzionale un sistema nel quale tutti decidono su tutto.
\nLa condizione ideale è, allora, diversa:
\n\"tutti i collaboratori che devono prendere decisioni devono essere autonomi nel prendere quelle decisioni\".
\nPer raggiungere questa condizione è necessario partire dalla costruzione di una mappa scritta delle decisioni.
\nOccorre definire con precisione chi decide che cosa, sia all'interno dell'azienda sia negli altri contesti organizzativi, come la famiglia.
\nSe non viene chiarito quali decisioni spettano a ciascun ruolo, rimarranno sempre dubbi e incertezze. L'incertezza genera blocco e il blocco alimenta la dipendenza decisionale.
\nPer questo motivo è indispensabile definire i confini decisionali di ogni ruolo.
\nQuando questi confini non esistono si verificano due situazioni estreme, entrambe disfunzionali.
\nLa prima è l'infinito, cioè la convinzione che una persona possa decidere qualunque cosa.
\nLa seconda è il nulla, cioè la convinzione che non possa decidere assolutamente niente.
\nEntrambe le condizioni impediscono lo sviluppo dell'autonomia.
\nPer comprendere se un manager o un genitore stia realmente lavorando sullo sviluppo dell'autonomia è sufficiente porre una domanda molto semplice:
\nChe cosa decide autonomamente questa persona?
\nSe a questa domanda non esiste una risposta precisa (quindi scritta), significa che non si sta realmente lavorando sull'autonomia, perché i confini decisionali non sono stati definiti.
\nDefinito il risultato che si deve raggiungere per risolvere il problema della mancanza di autonomia, è necessario iniziare un processo di comprensione del problema ormai rilevato a partire da ciò che lo ha generato e lo mantiene ricorsivo nel proprio sistema: le idee su cui si appoggia.
\n![\"Schema](\"/article-assets/mancanza-di-autonomia-nei-collaboratori/mancanza-di-autonomia-nei-collaboratori-livello-corretto-autonomia.jpg\")
Per comprendere come sviluppare l'autonomia è necessario partire da un'idea molto diffusa sul rapporto tra autonomia e responsabilità.
\nL'idea più comune, ma errata, in merito è che l'autonomia nasca dalla responsabilità.
\nSecondo questa convinzione, prima si assegna una responsabilità e, come conseguenza, la persona diventa autonoma.
\nIn realtà, questo meccanismo non funziona.
\nAffidare responsabilità a una persona che non dispone ancora di spazi decisionali non produce autonomia, ma aumenta soltanto il carico percepito. Se ogni decisione continua a dipendere dall'approvazione di qualcun altro, la responsabilità rimane solo formale.
\nPer questo motivo attribuire responsabilità senza modificare il modo in cui vengono prese le decisioni non risolve il problema della mancanza di autonomia.
\nL'idea corretta è esattamente l'opposta: la responsabilità nasce quando esiste autonomia.
\nUna persona si sente realmente responsabile nel momento in cui ha la possibilità di decidere.
\nPer questo motivo è necessario lavorare sull'ampliamento progressivo dei confini decisionali.
\nL'obiettivo non consiste nel passare immediatamente da una totale mancanza ad una completa autonomia. Esiste una fase intermedia, definita semi-autonomia, nella quale la persona inizia a prendere decisioni, ma continua a confrontarsi con il manager prima di renderle definitive.
\nLa decisione viene quindi formulata autonomamente, ma sottoposta a verifica.
\nIn questa fase aumentano i momenti di monitoraggio e confronto, che permettono di comprendere come migliorare la qualità delle decisioni.
\nCon il tempo, man mano che la capacità decisionale cresce, il confronto preventivo diventa sempre meno necessario fino a lasciare spazio ad un'autonomia piena.
\nPerché questo percorso sia efficace è indispensabile che i confini decisionali siano estremamente chiari.
\nCome funziona l'autonomia e, viceversa, come funziona l'eteronomia sono i punti focali da comprendere per poter intervenire sulle dinamiche che generano, e continuano a mantenere, il problema della mancanza di autonomia nei collaboratori.
\nBisogna porsi 3 domande che aiutano a spiegare il meccanismo della creazione di autonomia.
\n1 - Che cosa alimenta l'eteronomia?
\nQuando manca l'autonomia si sviluppa l'eteronomia, cioè la tendenza a prendere decisioni sulla base del giudizio, dell'approvazione o delle indicazioni degli altri, anziché attraverso una valutazione personale.
\nEsistono alcune dinamiche che alimentano questo meccanismo e che è utile conoscere per prevenire o risolvere:
\nUn esempio, semplice ma efficace, riguarda la situazione del bambino che mostra un disegno al padre e chiede:
\n\"Ti piace il mio disegno?\"
\nSe la risposta è semplicemente \"Sì\" oppure \"No\", il giudizio viene collocato all'esterno della persona (del bambino, in questo caso).
\nIn questo modo si rafforza l'idea che il valore della decisione dipenda sempre dalla valutazione degli altri.
\nUno stimolatore di autonomia consiste invece nel riportare il giudizio all'interno della persona, rispondendo con una domanda come:
\n\"A te piace?\" oppure \"Tu che cosa ne pensi?\"
\nL'obiettivo è spostare progressivamente il centro della valutazione dall'esterno verso l'interno.
\n2 - Che cosa alimenta l'autonomia?
\nL'autonomia cresce quando alle persone viene fornito un supporto per imparare a gestire le proprie decisioni.
\nAnche in questo caso il passaggio non è immediato.
\nNon si passa da una totale assenza di autonomia a una completa autonomia decisionale.
\nIl percorso attraversa necessariamente una fase di semi-autonomia.
\nLa persona prende una decisione, ma prima di procedere si confronta con il manager.
\nIl confronto non serve a sostituire la decisione, ma a migliorare il processo decisionale.
\nAttraverso monitoraggi frequenti e feedback mirati la qualità delle decisioni aumenta progressivamente, fino a rendere superfluo il controllo costante.
\nUn ruolo importante è svolto anche dalle deleghe che contengono decisioni.
\nDelegare non significa soltanto assegnare un'attività da eseguire, ma attribuire anche la possibilità di scegliere come affrontarla entro confini chiaramente definiti.
\nAnche gli stimolatori di autonomia contribuiscono a questo processo.
\nQuando un collaboratore consegna un progetto e domanda:
\n\"Va bene così?\" la risposta più funzionale non consiste nel limitarsi a esprimere un giudizio positivo o negativo.
\nÈ più utile riportare la valutazione alla persona, chiedendo:
\n\"Tu cosa ne pensi?\" oppure \"Quali aree di miglioramento individui?\"
\nIn questo modo il giudizio personale diventa progressivamente più importante del giudizio degli altri e si rafforza la capacità di valutare autonomamente il proprio operato.
\n![\"Confronto](\"/article-assets/mancanza-di-autonomia-nei-collaboratori/mancanza-di-autonomia-nei-collaboratori-stimolatori-di-autonomia.jpg\")
3 - Qual è il processo che genera il problema?
\nPer sviluppare l'autonomia è necessario che siano presenti tre condizioni.
\nLa prima consiste nel saper individuare i confini decisionali, cioè conoscere con chiarezza ciò che rientra nella propria responsabilità decisionale.
\nLa seconda riguarda l'intenzione di esercitare l'autonomia: la persona deve percepire di avere la prerogativa di decidere e sentirsi autorizzata a farlo.
\nLa terza consiste nel possedere un metodo per decidere, ovvero sviluppare la capacità di esercitare concretamente l'autonomia decisionale.
\nQuando uno solo di questi elementi manca, il processo si interrompe e il sistema tende a ricadere nell'eteronomia e, quindi, a generare il problema della mancanza di autonomia.
\nLe principali cause della mancanza di autonomia, dunque, sono tre:
\nPer risolvere il problema in maniera stabile, le soluzioni devono intervenire direttamente sulle cause che lo alimentano.
\nTre azioni concrete possono diffondere l'autonomia nei collaboratori andando ad eliminare gli effetti negativi del problema:
\n1. Chiarire la prerogativa all'autonomia
\nIl primo passo consiste nel chiarire che ogni persona dispone di una specifica prerogativa (diritto) decisionale.
\nDevono essere esplicitate le aspettative relative al ruolo, le mansioni e soprattutto i confini entro i quali la persona è chiamata a prendere decisioni.
\nL'autonomia non nasce dall'improvvisazione, ma dalla chiarezza.
\nQualunque ruolo, anche al livello più operativo, ha dei poteri decisionali da esercitare: chiarirli significa rendere consapevole e responsabile ogni elemento del sistema.
\n2. Definire per iscritto i confini decisionali
\nÈ necessario stabilire con precisione che cosa un collaboratore decide in piena autonomia e che cosa decide in regime di semi-autonomia.
\nAllo stesso modo deve essere chiarito ciò che non rientra nella sua responsabilità decisionale.
\nCiò che una persona decide e ciò che non decide devono essere definiti in modo esplicito e possibilmente formalizzati per iscritto.
\nLa chiarezza dei confini rappresenta il presupposto per lo sviluppo dell'autonomia.
\n3. Ridurre al minimo ogni forma di approvazione
\nL'approvazione esterna non deve sostituire l'approvazione personale.
\nPrima di ricevere un riscontro dal manager, la persona dovrebbe essere in grado di esprimere un proprio giudizio sul lavoro svolto.
\nIl riconoscimento da parte del responsabile può rappresentare un rinforzo positivo, una \"pacca sulla spalla\", ma non deve diventare la condizione necessaria per valutare il proprio operato.
\nLo stesso principio vale anche per i percorsi di crescita.
\nLe regole che consentono di accedere a una promozione o a un livello professionale superiore devono essere definite fin dall'inizio.
\nLa crescita non dovrebbe dipendere dalla concessione discrezionale del capo o dal bisogno di sentirsi dire \"bravo\", ma dal raggiungimento di criteri e risultati chiaramente stabiliti.
\nQuando una persona ha costantemente bisogno dell'approvazione degli altri per confermare il valore delle proprie decisioni, significa che il processo di sviluppo dell'autonomia non è ancora completo.
\nLa mancanza di autonomia, dunque, non dipende semplicemente dalla volontà o dalle capacità delle persone, ma dal modo in cui vengono costruiti i processi decisionali all'interno di un'organizzazione.
\nQuando i confini decisionali non sono chiari, le responsabilità vengono assegnate senza lasciare spazio alle decisioni e la continua ricerca di approvazione diventa la normalità, il sistema finisce per alimentare l'eteronomia anziché sviluppare l'autonomia.
\nIntervenire su questo problema significa, quindi, lavorare sulle cause che lo generano: definire con precisione chi decide che cosa, ampliare progressivamente gli spazi decisionali e creare condizioni che permettano alle persone di valutare e scegliere in modo consapevole.
\nOgni problema può essere affrontato e risolto seguendo un processo di comprensione e analisi delle cause che lo generano, definendo delle azioni concrete che lo risolvono all'origine: occorre un metodo corretto di problem solving.
\nMarco Belzani ha, infatti, ideato il corso 'Un Problema a Settimana': un programma che prevede una lezione settimanale on line di 50 minuti dedicata ad un problema specifico inerente il mondo del lavoro e del management.
\nL'incontro settimanale affronta i problemi con cui imprenditori, manager e professionisti impattano nella propria attività, fornendo soluzioni utili a risolverli in modo stabile.
\nLo scopo di questo servizio, oltre a dare una soluzione pratica e facilmente applicabile ai problemi più comuni e radicati nelle aziende, è quello di fornire una palestra continua per allenare la competenza di risolvere i problemi.
\nPer ulteriori informazioni sul corso 'Un Problema alla Settimana'
Scopri il corso[1] Iyengar, S. S., & Lepper, M. R. (2000). When Choice Is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing? Journal of Personality and Social Psychology, 79(6), 995–1006.
\n[2] Schwartz, B. (2004). The Paradox of Choice: Why More Is Less. HarperCollins.
\n[3] Scheibehenne, B., Greifeneder, R., & Todd, P. M. (2010). Can There Ever Be Too Many Options? A Meta-Analytic Review of Choice Overload. Journal of Consumer Research, 37(3), 409–425.
\n[4] Eppler, M. J., & Mengis, J. (2004). The Concept of Information Overload: A Review of Literature from Organization Science, Accounting, Marketing, MIS, and Related Disciplines. The Information Society, 20(5), 325–344.
\n[5] Speier, C., Valacich, J. S., & Vessey, I. (1999). The Influence of Task Interruption on Individual Decision Making: An Information Overload Perspective. Decision Sciences, 30(2), 337–360.
\n[6] Risko, E. F., & Gilbert, S. J. (2016). Cognitive Offloading. Trends in Cognitive Sciences, 20(9), 676–688.
\n[7] Skitka, L. J., Mosier, K. L., & Burdick, M. (1999). Does Automation Bias Decision-Making? International Journal of Human-Computer Studies, 51(5), 991–1006.
\n[8] Goddard, K., Roudsari, A., & Wyatt, J. C. (2012). Automation Bias: A Systematic Review of Frequency, Effect Mediators, and Mitigators. Journal of the American Medical Informatics Association, 19(1), 121–127.
\n[9] Bainbridge, L. (1983). Ironies of Automation. Automatica, 19(6), 775–779. DOI: 10.1016/0005-1098(83)90046-8.
\n[10] Butler, R., & Nisan, M. (1986). Effects of No Feedback, Task-Related Comments, and Grades on Intrinsic Motivation and Performance. Journal of Educational Psychology, 78(3), 210–216.
\n[11] Butler, R. (1987). Task-Involving and Ego-Involving Properties of Evaluation: Effects of Different Feedback Conditions on Motivational Perceptions, Interest, and Performance. Journal of Educational Psychology, 79(4), 474–482.
\n[12] Dowson, M., & McInerney, D. M. (2003). What Do Students Say About Their Motivational Goals? Towards a More Complex and Dynamic Perspective on Student Motivation. Contemporary Educational Psychology, 28(1), 91–113.