![\"Grafico](\"/article-assets/gestione-tempo-blocchi-di-tempo/gestione-tempo-blocchi-di-tempo-fallacia-previsione-tesi.jpg\")
Aumentano le responsabilità, aumentano gli impegni e, con il tempo, aumenta anche il rischio di trascurare qualcosa di importante. Può accadere nel lavoro, quando un’attività strategica viene continuamente rimandata, ma anche nella vita personale, quando un ruolo o una responsabilità finisce ai margini perché non si è trovato il tempo necessario per occuparsene.
\nIl problema non è sempre la mancanza di tempo. Spesso il tempo disponibile viene distribuito senza considerare in anticipo ciò che deve trovare spazio nella giornata. Il risultato è una continua rincorsa alle urgenze, con attività importanti che rimangono sulla lista delle cose da fare e ruoli che ricevono attenzione solo quando la situazione lo richiede.
\nPer evitare che questo accada, è necessario intervenire sul modo in cui viene organizzato il tempo: la gestione del tempo con un metodo per funzionare ha bisogno, però, di partire da una consapevolezza fondamentale che riguarda qualcosa che viene spesso ignorato.
\nAvere molti ruoli e molte responsabilità rende più facile trascurare ciò che è importante.
\nPuò accadere che l’azienda funzioni bene, ma che venga trascurata la famiglia; oppure che tutte le proprie attenzioni siano distribuite all’interno dell’azienda, ma che venga trascurato il proprio riposo, il proprio fisico o il proprio benessere. Può accadere anche che vengano trascurati alcuni ruoli aziendali.
\nLo stesso può accadere quando sono i collaboratori a trascurare un ruolo.
\nQuando vengono trascurati dei ruoli, si presenta un problema.
\nSi vive una costante sensazione di emergenza e di crisi: ciò che viene trascurato può prima o poi diventare impossibile da ignorare.
\nSi vive, così, con la sensazione costante di non aver fatto tutto ciò che si sarebbe dovuto fare e con una continua sensazione di inadeguatezza. Questa condizione può essere definita inadempienza.
\nPer inadempienza si intende la mancata o incompleta esecuzione di un obbligo, di un dovere o di un impegno assunto: significa non fare ciò che si sarebbe dovuto fare.
\nMa come si può sapere che cosa si sarebbe dovuto fare realmente?
\nOgni volta che si assume un ruolo, si assumono automaticamente anche determinati obblighi. Quando si diventa CEO di un’azienda, per esempio, oppure genitore, si assumono degli obblighi legati a quel ruolo, che siano conosciuti o meno.
\nPoiché nella vita si ricoprono molti ruoli, diventa più probabile perdere di vista alcune delle cose da fare ed è più facile, così, diventare inadempienti.
\nL’inadempienza può manifestarsi sia come sensazione personale di non stare facendo ciò che si dovrebbe fare, sia concretamente, attraverso la mancata esecuzione di ciò che il ruolo richiede.
\nLa presenza di molti ruoli, quindi, non aumenta soltanto il numero delle attività da svolgere: aumenta anche la possibilità di perdere di vista ciò che ciascun ruolo richiede.
\nPer capire quanto questo fenomeno sia rilevante e come i diversi ruoli influenzino la percezione dell’inadempienza, è utile osservare cosa dice la scienza.
\nPer comprendere il problema dell’inadempienza, è utile analizzare, attraverso un incrocio di ricerche e studi scientifici, quanti ruoli vengono mediamente ricoperti da una persona, quanto è coinvolta e consapevole delle funzioni di ciascun ruolo e quanto riesce a dedicare loro il tempo necessario.
\nÈ utile, quindi, porsi due domande:
\nquanto è diffusa l’inadempienza?
\nquanto si ha la percezione di perdere tempo?
Un primo elemento da valutare per rispondere riguarda il numero di ruoli attualmente assunti da ogni individuo.
\nNel 1986 i ruoli ricoperti da una persona andavano mediamente da 1 a 5: uno studio condotto su 500 donne occupate, con dati raccolti nel 1981, individuava da 1 a 5 ruoli tra lavoratrice, partner, genitore, volontaria e studentessa (Pietromonaco, Manis e Frohardt-Lane, 1986)*1.
\nUna ricerca più recente, pubblicata nel 2026, ha permesso ai partecipanti di identificare liberamente i propri ruoli e rileva una media di 6,28 ruoli in una tipica giornata lavorativa, su 202 lavoratori. Questo valore si colloca tra i 4,03 e gli 8,17 ruoli riportati da precedenti ricerche (Paryono et al., 2026)*2.
\nEmerge, quindi, una maggiore attenzione della ricerca contemporanea alla role set density (densità dei ruoli o densità dell'insieme dei ruoli), cioè alla quantità di ruoli che una persona ricopre nei diversi ambiti della propria vita*3.
\nUn aspetto particolarmente rilevante dello studio riguarda però non soltanto quanti ruoli vengono ricoperti, ma anche quanto questi ruoli si avvicinano o si sovrappongono nel tempo.
\nGli autori introducono il concetto di role occurrence proximity (Prossimità di accadimento dei ruoli o vicinanza temporale dei ruoli), che indica quanto più ruoli vengono svolti nello stesso arco temporale o in momenti ravvicinati*2.
\nLe modalità di lavoro contemporanee e le tecnologie, secondo gli autori, rendono inoltre più probabile che i confini tra ruoli si sovrappongano: una persona può, per esempio, passare rapidamente da un ruolo all'altro o svolgerne più di uno nello stesso intervallo di tempo.
\nIl dato suggerisce, dunque, che il problema non riguarda semplicemente il numero di ruoli da ricoprire, ma anche la necessità di presidiare funzioni diverse in tempi ravvicinati.
\nPiù ruoli significano più funzioni da tenere presenti e, quando queste si susseguono o si sovrappongono rapidamente, può diventare più difficile riconoscere quale ruolo richieda attenzione in quel momento.
\nSi intuisce così come, all'aumentare dei ruoli e della loro sovrapposizione temporale, possa diventare più facile trascurare alcune funzioni, essere assorbiti dalle emergenze e diventare inadempienti.
\nIn altre parole, più ruoli significa anche più funzioni da presidiare e più possibilità che alcune vengano trascurate.
\nAnche il coinvolgimento nel proprio ruolo mostra quanto possa essere difficile mantenere una partecipazione costante.
\nSecondo il State of the Global Workplace 2026, basato sui dati raccolti nel 2025 in oltre 140 Paesi e territori, soltanto il 20% dei lavoratori nel mondo risulta engaged (coinvolto, partecipe), mentre il 16% è classificato come actively disengaged (Attivamente disimpegnato) (Gallup, 2026)*6.
Tra i manager, l'engagement è passato dal 27% nel 2024 al 22% nel 2025.
\nIl dato non misura direttamente l'inadempienza, ma indica che il coinvolgimento nel proprio lavoro non è scontato.
Un ulteriore elemento di grande interesse per definire la situazione attuale riguarda la capacità di valutare correttamente il tempo.
\nLa ricerca sulla fallacia della pianificazione indica la tendenza a prevedere di terminare un'attività prima di quanto avverrà realmente (Buehler, Griffin e Peetz, 2010)*4.
\nNei lavori richiamati dagli autori in merito alla stesura della tesi di laurea, gli studenti stimavano di completare la tesi in circa 30 giorni, mentre ne impiegavano circa 55; persino chiedendo di immaginare lo scenario peggiore, la previsione rimaneva inferiore al tempo effettivamente necessario.
Il fenomeno non riguarda soltanto gli studenti: uno studio condotto su 759 interventi eseguiti da nove chirurghi ortopedici ha rilevato una sottostima del 17,3% del tempo complessivo di occupazione della sala operatoria (Katt et al., 2021)*5.
\n![\"Grafico](\"/article-assets/gestione-tempo-blocchi-di-tempo/gestione-tempo-blocchi-di-tempo-fallacia-previsione-tv.jpg\")
Le ricerche mostrano, dunque, che le persone possono avere una percezione poco precisa sia del numero di ruoli da presidiare sia del tempo necessario per svolgerli.
\nNel complesso, queste ricerche aiutano a comprendere un punto importante: non sempre una persona si rende conto di non dedicare a un ruolo il tempo e l'attenzione necessari e può, allo stesso tempo, sottostimare il tempo richiesto dalle attività che deve svolgere.
\nQuando questa difficoltà si ripete, il rischio è che l'inadempienza non venga riconosciuta tempestivamente e che le sue conseguenze emergano solo successivamente.
\nÈ, dunque, necessario comprendere quali effetti produce l'inadempienza dei propri ruoli e delle relative funzioni per quantificare il problema attraverso le conseguenze dannose che comporta.
\nL’inadempienza produce diverse conseguenze, che possono riguardare sia la persona sia le relazioni con gli altri.
\nPer uscire dall’inadempienza occorre individuare la condizione ideale a cui tendere. Una volta eliminata l’inadempienza, qual è l’obiettivo da raggiungere? Che cosa significa essere davvero adempienti ai propri ruoli?
\nÈ importante prestare attenzione a ciò che si ritiene essere la condizione ideale, perché, se viene individuato un obiettivo sbagliato, anche la soluzione andrà nella direzione errata.
\nCondizione errata: “finire sempre tutte le cose da fare”
\nUna possibile condizione ideale potrebbe essere quella di riuscire sempre a completare tutte le cose da fare, cioè portare a termine la propria to do list.
\nSarebbe certamente una situazione positiva, ma non rappresenta la condizione ideale per eliminare l’inadempienza.
\nLe to do list, infatti, sono costruite dalla persona stessa e sono, quindi, filtrate dalla conoscenza che questa ha delle funzioni del proprio ruolo. In una lista viene inserito ciò che si conosce e si sa di dover fare. Se, però, non si conoscono tutte le funzioni di un ruolo, non sarà mai possibile essere certi di aver inserito tutto ciò che si dovrebbe fare.
\nL’inadempienza, quindi, non si risolve riuscendo a fare tutto ciò che è presente nella lista costruita personalmente. L’inadempienza riguarda il non fare qualcosa che era un proprio dovere. Il punto centrale è proprio il dovere, cioè ciò che è obbligatorio fare in relazione alle funzioni di quel ruolo.
\nCondizione corretta: “essere adempienti a tutte le funzioni”
\nLa condizione corretta è essere adempienti a tutte le funzioni, cioè fare tutto ciò che si dovrebbe fare per adempiere al ruolo.
\nQuesto significa dedicare il giusto tempo e svolgere le giuste attività inerenti a ciascun ruolo.
\nÈ innanzitutto una questione di conoscenza: quali sono le funzioni dei ruoli che si ricoprono? Se non si conoscono, come è possibile mettere in calendario ciò che deve essere fatto?
\nOccorre, allora, conoscere quali sono le funzioni di ciascun ruolo ricoperto, sia esso quello di genitore, di partner, di CEO o qualsiasi altro.
\nIl punto saliente è conoscere le funzioni di tutti i ruoli che si ricoprono. Si tratta di ruoli professionali, personali e anche di meta-ruoli, cioè ruoli che riguardano la persona al di là degli altri ruoli. Si può essere inadempienti anche nei confronti di sé stessi, del proprio fisico e del proprio benessere.
\nIndividuato l’obiettivo a cui tendere e definito che cosa significa essere davvero adempienti, bisogna comprendere il meccanismo che porta al manifestarsi del problema: da cosa dipende l’inadempienza e perché vengono trascurati ruoli e attività importanti?
\nPer rispondere è necessario indagare sulle idee alla base del problema e sulle relative cause, conosciute e reali, che lo generano e lo mantengono nel tempo.
\nQual è il meccanismo che porta al manifestarsi e al mantenersi del problema?
\nInnanzitutto, occorre considerare ciò che si crede sia alla base del problema.
\nSi continuano a trascurare ruoli e attività importanti perché si agisce seguendo un’idea, che porta a mettere in atto una determinata soluzione. Se, però, la convinzione alla base dell’azione non è corretta, le azioni attuate per risolvere il problema non porteranno a una soluzione definitiva.
\nDiventa quindi fondamentale riconoscere le idee e le cause sbagliate e corrette per individuare soluzioni stabili e durature.
\nIdea sbagliata: “prima si pensa alle cose da fare e poi si misura il tempo dedicato a un ruolo”
\nSecondo questa logica, prima si pensa a ciò che deve essere fatto, quindi alle attività presenti nella lista, e solo successivamente si stabilisce quanto tempo dedicare a quelle attività e, di conseguenza, a quel ruolo.
\nRagionando in questo modo si può iniziare a trascurare il ruolo stesso. Se, per esempio, non risultano attività da svolgere per quel ruolo, si finisce per saltare anche il tempo da dedicargli, perché si ritiene che non ci sia nulla da fare.
\nIn questo modo, il ruolo viene trascurato automaticamente.
\nIdea corretta: “prima si pensa al tempo da dedicare a un ruolo e poi alle cose che si possono fare in quel ruolo”
\nSe, invece, si stabilisce a priori uno spazio in calendario per tutti i ruoli, indipendentemente dalle cose da fare, viene riservato sempre del tempo a ciascun ruolo.
\nQuesto permette di dedicare tempo a un ruolo anche quando non sono ancora state individuate attività specifiche da svolgere, eliminando progressivamente l’inadempienza e il ricorso all’emergenza e creando lo spazio necessario per prendersi cura di quel ruolo.
\nPerché il problema esiste o continua a esistere? Per capirlo, bisogna interrogarsi su cosa genera l’inadempienza, analizzando le cause che sono all’origine del problema.
\nNon basta individuare una causa, però: occorre individuare la causa reale, quella che effettivamente crea l’inadempienza. Spesso, invece, la logica suggerisce una causa meno profonda, seppur popolare e diffusa, che non permette di affrontare il problema alla sua radice.
\nConoscere le false cause più comuni aiuta quindi a individuare la strada corretta da seguire per risolvere il problema e a distinguere questa strada da quella che non permette di intervenire sulla causa reale.
\nSolitamente si crede che ruoli e attività importanti vengano trascurati perché non viene impostato il time blocking delle attività.
\nLa mancanza di utilizzo di questa tecnica di gestione del tempo viene quindi individuata come una delle cause più diffuse dell’inadempienza.
\nIl TIME BLOCKING è una tecnica di gestione del tempo che consiste nel dividere il calendario in blocchi di tempo, assegnando a ciascun blocco una specifica categoria di attività.
\nUtilizzare la tecnica del time blocking, però, da sola non basta a risolvere il problema. Il time blocking non elimina l’inadempienza perché permette di creare blocchi di tempo sul calendario, ma all’interno di questi blocchi vengono poi inserite le attività presenti nella to do list.
\nIl rischio è di riempire l’agenda di impegni così:
\n![\"Agenda](\"/article-assets/gestione-tempo-blocchi-di-tempo/gestione-tempo-blocchi-di-tempo-agenda-satura.jpg\")
Come già visto, ciò che viene inserito nella lista è filtrato dalla conoscenza che si ha delle proprie funzioni e quindi non necessariamente corrisponde a tutte le funzioni del ruolo.
\nOccorre allora individuare la vera causa alla base del problema trattato: che cosa genera realmente l’inadempienza e porta a trascurare ruoli e attività?
\nI motivi per cui il problema esiste e si mantiene nel tempo sono, in realtà, i seguenti:
\nQueste sono cause molto pratiche, a cui seguono azioni risolutive altrettanto pratiche.
\nOgni causa di un problema corrisponde alla mancanza che ha generato il suo manifestarsi. Individuata la causa reale dell’inadempienza, per risolvere il problema e smettere di trascurare i propri ruoli è necessario agire compensando la lacuna che si cela dietro il problema con azioni pratiche e definitive.
\n1. Fare una “mappa dei ruoli” e budgettizzare il tempo per ogni ruolo
\nOccorre individuare tutti i propri ruoli (personali, professionali e meta-ruoli) e, per ognuno, chiarire che cosa produce quel ruolo, a cosa serve e a chi serve.
\nSuccessivamente, per ogni ruolo, è necessario assegnare una quantità di tempo da dedicare settimanalmente, a prescindere dalla to do list.
\nIn questo modo non si sarà inadempienti se vengono dedicate in modo fisso delle ore in calendario a quei ruoli. Anche senza sapere in anticipo che cosa fare, in quelle ore ci si dedica al ruolo e si trova il tempo necessario per occuparsene, evitando di trascurarlo.
\nIl principio è quindi budgettizzare il tempo prima di sapere quali saranno le attività da fare.
\nIl tempo viene prima di tutto: prima si stabilisce il tempo da dedicare e poi si individuano le attività da svolgere.
\nIl calendario tende infatti a riempirsi di ciò che si sa fare, non necessariamente di ciò che è utile fare. Se, per esempio, si sa fare il commerciale, si tende a riempire il calendario di attività legate a quel ruolo.
\nSi tende così a dedicare più tempo al ruolo professionale che a quello personale, perché nel primo si sa più facilmente che cosa fare.
\n2. Usare un role planner, non il time blocking
\nIl role planner consiste in un calendario settimanale o mensile suddiviso in blocchi di tempo omogenei in termini di ruoli.
\n![\"Role](\"/article-assets/gestione-tempo-blocchi-di-tempo/gestione-tempo-blocchi-di-tempo-role-planner-energia.jpg\")
![\"Pagina](\"/article-assets/gestione-tempo-blocchi-di-tempo/gestione-tempo-blocchi-di-tempo-role-planner-blocchi-ruolo.jpg\")
*Immagini tratte da AgendaPro
\nLa domanda, quindi, non è: “Che cosa c’è da fare per questo ruolo?”
\nLa domanda diventa: “Ci sono due ore per quel ruolo: che cosa fare in quelle due ore?”
\nVanno stabiliti in calendario blocchi di tempo per ruolo, definendo il tempo che deve essere dedicato a ciascun ruolo: personale, professionale e meta-ruolo.
\nI blocchi di tempo devono avere una durata minima di due ore e una durata ideale di quattro ore, perché è necessario poter scegliere e svolgere attività omogenee per migliorare la qualità del tempo dedicato al ruolo.
\nConoscere le funzioni del ruolo e proteggere i blocchi di tempo dedicati a ciascun ruolo permette di non trascurare più i ruoli e di non essere inadempienti.
\nSenza una pianificazione preventiva del tempo, ogni momento richiede una nuova decisione: cosa fare, da dove partire e quale attività considerare prioritaria.
\nQuesto continuo processo decisionale crea attrito cognitivo e può favorire procrastinazione e dispersione di tempo.
\nCon la gestione del tempo in Blocchi, invece, molte decisioni vengono prese in anticipo: il tempo è già associato alle attività e diventa più semplice iniziare ciò che è stato programmato.
\nIl metodo permette anche di avere una percezione più realistica del tempo disponibile.
\nUn calendario vuoto può dare l’impressione di avere ancora molto tempo a disposizione, mentre gli impegni e le attività da svolgere sono spesso superiori a quanto si percepisce. Inserire le attività nei blocchi di tempo rende visibile il limite reale delle ore disponibili.
\nQuesto aiuta a scegliere le priorità, a proteggere gli impegni già presi e, quando necessario, a dire di no a nuove attività.
\nQuando un’attività ha uno spazio preciso nel calendario, inoltre, diventa più concreta. Non si tratta più soltanto di pensare “devo farlo”, ma di stabilire “ho deciso che lo farò in questo momento”.
\nIl Time Blocking trasforma così il tempo da intenzione astratta a spazio operativo concreto, aumentando la responsabilità rispetto a ciò che è stato deciso e la probabilità che l'attività venga effettivamente svolta.
\nLa pianificazione a blocchi contribuisce anche a ridurre la sensazione di caos operativo.
\nUn calendario frammentato o privo di una struttura può aumentare la percezione di accumulo, indeterminatezza e perdita di controllo. Organizzare preventivamente gli impegni crea invece una struttura più ordinata, riducendo il carico legato al dover decidere continuamente cosa fare.
\nIl calendario, quindi, non serve soltanto a organizzare il tempo, ma anche a organizzare l'attenzione.
\nInfine, il Time Blocking permette di rendere visibili alcuni problemi organizzativi che altrimenti possono rimanere nascosti.
\nQuando il tempo viene realmente assegnato alle attività, possono emergere troppe riunioni, mansioni incompatibili, priorità confuse o deleghe mancanti. Il calendario diventa così una sorta di radiografia dell'organizzazione: mostra come viene utilizzato il tempo e rende più evidenti le aree che richiedono un intervento.
\nNel complesso, questi effetti possono tradursi in una minore tendenza a procrastinare, una maggiore concentrazione su ciò che si sta facendo e una percezione più concreta del tempo a disposizione. La pianificazione permette inoltre di proteggere i diversi ruoli e le diverse responsabilità, riducendo la sensazione di trascurare continuamente qualcosa di importante. Rendendo esplicito il limite del tempo e assegnandolo in anticipo, diminuisce anche la probabilità che gli impegni vengano lasciati senza uno spazio effettivo per essere svolti.
\nIn conclusione, l’inadempienza non dipende semplicemente dal fatto di avere troppe cose da fare, ma dal rischio di trascurare funzioni e ruoli importanti senza rendersene conto.
\nPer evitarlo, il primo passaggio è conoscere le funzioni di tutti i ruoli che si ricoprono, perché non è possibile dedicare tempo a ciò che non si sa di dover fare.
\nIl secondo è stabilire il tempo da dedicare a ciascun ruolo prima ancora di definire le attività da svolgere.
\nIn questo modo il calendario non viene riempito soltanto da ciò che si sa fare o dalle attività presenti nella to do list, ma protegge concretamente ogni ruolo. Solo dopo aver assegnato il tempo è possibile decidere quali attività svolgere al suo interno.
\nLa gestione del tempo diventa così un sistema per essere adempienti ai propri ruoli, riducendo il rischio di trascurarli e di trasformare ciò che viene rimandato in un’emergenza.
\nOgni problema può essere affrontato e risolto seguendo un processo di comprensione e analisi delle cause che lo generano, definendo delle azioni concrete che lo risolvono all’origine: occorre un metodo corretto di problem solving.
\nMarco Belzani ha, infatti, ideato il corso ‘Un Problema a Settimana’: un programma che prevede una lezione settimanale on line di 50 minuti dedicata ad un problema specifico inerente il mondo del lavoro e del management.
\nL’incontro settimanale affronta i problemi con cui imprenditori, manager e professionisti impattano nella propria attività, fornendo soluzioni utili a risolverli in modo stabile.
\nLo scopo di questo servizio, oltre a dare una soluzione pratica e facilmente applicabile ai problemi più comuni e radicati nelle aziende, è quello di fornire una palestra continua per allenare la competenza di risolvere i problemi.
\nPer ulteriori informazioni sul corso ‘Un Problema alla Settimana”
Scopri il corso*1 Pietromonaco, P. R., Manis, J., & Frohardt-Lane, K. (1986). Psychological Consequences of Multiple Social Roles. Psychology of Women Quarterly, 10(4), 373–382.
\n*2 Paryono, H. Y., van de Brake, H. J., de Bloom, J., & de Vries, T. A. (2026). The Duality of Multiple Roles: Examining The Moderating Effects of Role Occurrence Proximity. Occupational Health Science, 10, 5.
\n*3 Kulik, L., & Liberman, G. (2013). Work–Family Conflict, Resources, and Role Set Density: Assessing Their Effects on Distress Among Working Mothers. Journal of Career Development, 40(5), 445–465.
\n*4 Buehler, R., Griffin, D., & Peetz, J. (2010). The Planning Fallacy. Advances in Experimental Social Psychology, 43, 1–62.
\n*5 Katt, B. M., et al. (2021). The Planning Fallacy in the Orthopedic Operating Room. Journal of the American Academy of Orthopaedic Surgeons.
\n*6 Gallup (2026). State of the Global Workplace: 2026 Report. Dati raccolti nel 2025 su oltre 140 Paesi e territori.