![\"Gli](\"/article-assets/gestione-richieste-sconto-clienti/gestione-richieste-sconto-clienti-effetti-cattiva-gestione-sconto.jpg\")
Le richieste di sconto stanno diventando sempre più frequenti?
\nPerché alcuni clienti sembrano considerare lo sconto una condizione normale della trattativa?
\nÈ davvero il prezzo il motivo per cui viene richiesto, oppure il problema nasce da dinamiche diverse?
\nLa richiesta di uno sconto rappresenta una delle situazioni più ricorrenti nelle relazioni commerciali e, se gestita in modo inadeguato, può trasformarsi in un'abitudine che riduce progressivamente il valore percepito del prodotto o del servizio.
\nCon il tempo, il confronto tende a spostarsi sempre più sul prezzo, generando una conseguenza che impatta su tutto il sistema: rende più difficile difendere la marginalità e costruire relazioni solide con i clienti.
\nComprendere perché questo fenomeno si verifica e come affrontarlo in modo strutturato costituisce il primo passo per interrompere un meccanismo che, spesso, si alimenta da sé.
\nLe richieste di sconto rappresentano una problematica che coinvolge non solo l'area commerciale ma anche quella produttiva.
\nOgni riduzione di prezzo, infatti, non incide esclusivamente sull'esito della vendita, ma influenza la marginalità, la sostenibilità economica dell'offerta e la capacità dell'azienda di continuare a investire nel miglioramento dei propri prodotti o servizi.
\nPer questo motivo, la gestione dello sconto non può essere considerata una semplice scelta commerciale, ma un elemento che produce effetti sull'intero sistema aziendale.
\nNel problem solving è, infatti, importante distinguere tra problemi operativi e problemi sistemici: i primi possono essere risolti con un'azione specifica, mentre i secondi richiedono un intervento più ampio perché sono il risultato di dinamiche che interessano l'intero sistema.
\nLa richiesta di sconto rientra tra i problemi sistemici: non riguarda soltanto il singolo cliente che chiede una riduzione del prezzo, ma coinvolge tutte quelle situazioni in cui lo sconto diventa un'aspettativa consolidata.
\nLa modalità con cui affrontare il problema dipende sempre dal contesto, ma l'analisi deve seguire un metodo preciso.
\nL'approccio del Problem Noting parte dalla corretta definizione del problema: prima di individuare una soluzione è necessario comprendere come il problema si manifesta, dove si presenta e chi ne è realmente coinvolto.
\nPer affrontare efficacemente il tema delle richieste di sconto è, dunque, necessario partire dalla sua identificazione.
\nOgni problema deve essere descritto attraverso elementi osservabili, evitando interpretazioni o supposizioni.
\nLe domande da porsi per definire il problema sono:
\nSolo dopo aver raccolto queste evidenze è possibile procedere con un'analisi strutturata del problema.
\nEsistono diversi segnali che indicano come in un sistema commerciale la gestione dello sconto sia diventata problematica.
\nQuesti segnali aiutano anche a quantificare le conseguenze negative che la cattiva gestione degli sconti comporta in un sistema.
\nGli effetti di questo problema sono, dunque, molteplici ed importanti:
\n
E’ molto importante considerare che alla base dell’abitudine a concedere sconti vi è una caratteristica della mente umana che rende questa pratica un evento ricorsivo e quasi automatico: la mente tende naturalmente a scegliere la strada più rapida per raggiungere un obiettivo.
\nQuando lo sconto viene considerato una possibilità plausibile nella trattativa, la mente utilizza una scorciatoia pur di raggiungere il risultato prefissato (in questo caso, la vendita).
\nPiuttosto che aumentare il valore percepito del prodotto o sviluppare competenze commerciali più efficaci, diventa più semplice ridurre il prezzo pur di concludere la vendita.
\nLa prima scelta per convertire un cliente dovrebbe, invece, essere incrementare il valore dell'offerta, non diminuire il prezzo.
\nEppure è sempre più diffusa la pratica di ricorrere agli sconti.
\nNel comprendere il problema della gestione inefficace dello sconto vale la pena considerarlo in un contesto più ampio ed analizzare l’attuale trend statistico del fenomeno attraverso gli studi scientifici su scala internazionale, partendo da due domande guida:
\nLa ricerca sta raccogliendo dati che mostrano un tendenziale aumento di sconti nelle trattative commerciali: le persone danno sempre più rilevanza allo sconto e le aziende tendono a concedere sempre di più.
\nLa letteratura scientifica conferma che, negli ultimi anni, il prezzo è diventato uno dei principali criteri con cui i consumatori valutano un acquisto.
\nBak e colleghi (2024)[1] evidenziano come l'inflazione abbia modificato in modo significativo i comportamenti d'acquisto: è aumentata la sensibilità al prezzo, è più intensa la ricerca di promozioni e cresce la disponibilità a cambiare fornitore per ottenere condizioni economiche più vantaggiose.
\nLo studio rileva, in particolare, che circa il 30% dei consumatori è disposto a rivolgersi a un altro rivenditore pur di trovare prezzi migliori.[1]
\nQuesta maggiore attenzione al prezzo, tuttavia, non implica che concedere uno sconto sia sempre la scelta più efficace.
\nAlavi, Wieseke e Guba (2016)[2] hanno osservato che molti venditori tendono a fare concessioni economiche per concludere la trattativa e acquisire il cliente.
\nLa ricerca mostra però che gli sconti vengono spesso concessi sulla base di una valutazione non accurata dell'importanza che il prezzo riveste realmente per il cliente.
\nQuesto porta frequentemente a ridurre il margine di vendita anche quando non sarebbe stato necessario, compromettendo il risultato della negoziazione senza aumentare le probabilità di successo.
\nLa strategia migliore per gestire questo trend crescente di richieste sconto, quindi, non è concedere meno sconti, ma costruire le condizioni che lo rendono un'eccezione.
\nSe lo sconto non è sempre la soluzione, diventa fondamentale capire quale sia la condizione ideale da raggiungere.
\nPrima di intervenire con azioni risolutive è necessario definire precisamente qual è l’obiettivo da raggiungere, a quale risultato la soluzione dovrà portare per provare che il problema è stato risolto.
\nE’ una fase fondamentale del processo di risoluzione: se la condizione ideale non viene identificata correttamente si rischia di non risolvere il problema alla radice.
\nOgni percorso di soluzione inizia, dunque, con una domanda fondamentale:
\n“Se questo problema fosse completamente risolto, quale situazione si vorrebbe osservare?”
\nLa risposta più immediata potrebbe essere: “Non fare più sconti a nessuno”.
\nQuesto, però, non rappresenta il risultato corretto ovvero la situazione che si dovrebbe raggiungere se il sintomo scomparisse completamente.
\nIl problema non è eliminare gli sconti.
\nLo sconto costituisce, infatti, un pessimo strumento quando viene utilizzato all'interno della trattativa, ma può diventare un ottimo strumento all'interno di una negoziazione.
\nLa differenza tra trattativa e negoziazione è sostanziale.
\nNella trattativa il venditore presenta ciò che offre e il cliente decide semplicemente se accettare o rifiutare. L’oggetto del dare e dell’avere rimane immutato: viene proposto un prodotto a un determinato prezzo e il cliente decide se acquistarlo.
\nLa negoziazione, invece, modifica il rapporto tra ciò che viene dato e ciò che viene ricevuto. Se il prezzo diminuisce, deve cambiare anche ciò che il cliente offre in cambio.
\nLo sconto può, quindi, essere concesso, ma non gratuitamente. In cambio possono essere richiesti elementi che abbiano valore per l'azienda, come:
\nLo sconto rappresenta una diminuzione del prezzo e, proprio per questo, deve essere compensato da qualcosa che riequilibri il valore dello scambio.
\nL’obiettivo da raggiungere per avere un risultato corretto e vivere una condizione ideale diventa così: “Non si fa più lo sconto a nessuno gratis”.
\n![\"Trattativa](\"/article-assets/gestione-richieste-sconto-clienti/gestione-richieste-sconto-clienti-trattativa-vs-negoziazione.jpg\")
Questo, dunque, non significa eliminare completamente gli sconti, ma fare in modo che ogni eventuale riduzione di prezzo rientri all'interno di una negoziazione equilibrata, nella quale entrambe le parti ottengono qualcosa di valore.
\nSolo spostando l'attenzione dal prezzo allo scambio complessivo è possibile evitare che lo sconto diventi un'abitudine e preservare il valore della relazione commerciale.
\nComprendere un problema significa andare oltre i suoi effetti immediati e analizzare i meccanismi che lo generano.
\nNel caso delle richieste di sconto, ciò richiede, innanzitutto, mettere in discussione alcune idee e convinzioni molto diffuse e, in seguito, osservare come il fenomeno si sviluppa concretamente all'interno della relazione tra azienda, venditore e cliente.
\nAlla base della tendenza a concedere lo sconto c’è un’idea diffusa, ma errata, che considera lo sconto come l'elemento che separa un \"quasi cliente\" da un cliente effettivo: ciò che manca per concludere la vendita.
\nQuesta convinzione porta il venditore a percepire lo sconto come uno strumento naturale della trattativa.
\nDa qui nasce anche il fenomeno definito Loyalty Discount Circle, il paradosso del cliente fidelizzato.
\nIl meccanismo segue una sequenza precisa:
\nSi crea così un paradosso: proprio sui clienti dai quali sarebbe opportuno ottenere il maggiore profitto si finisce per guadagnare meno.
\nIn assenza di procedure scritte, questa aspettativa cresce nel tempo e diventa parte integrante della relazione commerciale.
\nLo sconto produce, inoltre, un altro effetto molto importante: mette in discussione la credibilità del prezzo iniziale.
\nQuando uno sconto viene concesso con facilità, il cliente può arrivare a pensare che il prezzo proposto inizialmente non fosse reale.
\nLe domande che possono nascere nel cliente allora sono due:
\nLo sconto, in questo modo, rischia di generare sfiducia.
\nSe le conseguenze del concedere sconti sono così impattanti sul sistema, sulla relazione con il cliente, sulla qualità del prodotto offerto, sulle modalità di lavoro e le relative abitudini produttive dei collaboratori, perché allora questa pratica è così diffusa?
\nConcedere uno sconto raramente è una decisione casuale. Alla base di questa scelta esistono alcuni meccanismi ricorrenti che rendono la riduzione del prezzo la risposta più immediata durante la trattativa.
\nLe principali cause che portano a concedere sconti sono tre:
\n1. Non è chiaro il valore di ciò che viene venduto
\nIl valore deve essere definito in modo preciso e scritto. Occorre scomporre il prodotto o il servizio nei singoli elementi che lo compongono e attribuire un valore concreto a ciascuno di essi. Se questo lavoro non viene svolto, concedere uno sconto diventa molto più probabile.
\n2. Lo sconto viene considerato una variabile della trattativa
\nNel momento in cui il venditore ammette la possibilità dello sconto, la mente tende automaticamente a scegliere quella come soluzione più semplice per chiudere la vendita.
\nAnche quando un venditore propone di concedere uno sconto a un cliente importante, accettare immediatamente la richiesta significa rafforzare un'abitudine che peggiora il sistema nel lungo periodo. La risposta dovrebbe tutelare non soltanto il cliente, ma anche il venditore e l'azienda.
\n3. Esiste una cieca ambizione di acquisire il cliente
\nQuando l'obiettivo diventa acquisire il cliente a qualsiasi costo, il prezzo finisce inevitabilmente per diventare la leva principale.
\nPer risolvere il problema della cattiva gestione degli sconti è necessario, allora, intervenire direttamente su queste cause.
\nIntervenire su queste cause significa, infatti, ridurre la probabilità che lo sconto diventi una risposta automatica e costruire un sistema commerciale capace di valorizzare maggiormente ciò che viene offerto.
\nOgni sconto trasmette un messaggio che va oltre la semplice riduzione del prezzo. Il modo in cui viene percepito dal cliente può influenzare il valore attribuito all'offerta e la credibilità della proposta commerciale.
\nL'origine della parola offre uno spunto di riflessione.
\nSconto deriva dal verbo scontare, formato dal prefisso sottrattivo s- unito al latino tardo computare, cioè \"conteggiare\" o \"calcolare\". Letteralmente significa togliere da un conteggio.
\nSe qualcosa viene tolto dal conto, il cliente può interpretare la situazione in due modi: pensare che il conteggio iniziale fosse errato, mettendo in dubbio la professionalità del venditore, oppure ritenere che il prezzo sia arbitrario, alimentando una percezione di scarsa correttezza.
\nComprendere il significato che il cliente attribuisce allo sconto aiuta a spiegare perché questa scelta possa produrre effetti che vanno ben oltre la singola trattativa, influenzando la relazione commerciale nel tempo.
\n![\"L’etimologia](\"/article-assets/gestione-richieste-sconto-clienti/gestione-richieste-sconto-clienti-cosa-comunica-sconto.jpg\")
Per comprendere ancora meglio il meccanismo che genera il problema è utile porsi tre domande.
\n1- Perché i clienti chiedono lo sconto?
\nLe principali motivazioni sono:
\n2- Che cosa genera una concessione di sconto?
\nLo sconto produce una condizione di necessità: si ha bisogno del cliente e si deve fare di tutto per non perderlo.
\nQuando esiste un forte bisogno di acquisire quel cliente, anche la sola possibilità di concedere uno sconto viene presa in considerazione e diventa rapidamente la soluzione scelta.
\n3- Qual è il processo che genera il problema?
\nIl percorso di come si arriva allo sconto segue generalmente quattro fasi:
\nSe il venditore mostra esitazione, il cliente tende a insistere. Se il cliente ottiene lo sconto, quella modalità diventerà un modello da ripetere nelle trattative successive.
\n![\"Le](\"/article-assets/gestione-richieste-sconto-clienti/gestione-richieste-sconto-clienti-processo-richiesta-sconto.jpg\")
Contrariamente alla credenza più popolare e diffusa, lo sconto non rappresenta, allora, ciò che separa un \"quasi cliente\" da un cliente.
\nLo sconto concesso rappresenta, invece, ciò che separa una quasi relazione da una relazione compromessa.
\nNel momento in cui la concessione dello sconto diventa automatica, la relazione rischia di fondarsi sempre meno sul valore del prodotto e sempre più sul prezzo. In questo modo il rapporto commerciale diventa fragile, perché ogni nuova trattativa sarà influenzata dall'aspettativa di ottenere ulteriori riduzioni.
\nPer agire in modo definitivo sul problema, le soluzioni devono intervenire direttamente sulle cause che lo generano.
\nPer gestire gli sconti in modo produttivo, tale da trasformare le trattative in negoziazioni in cui il valore dello scambio aumenta e la relazione con il cliente si rafforza per i motivi giusti, è utile seguire i seguenti consigli pratici:
\n1. Chiarire la politica degli sconti
\nÈ necessario definire una posizione chiara e scritta nei confronti degli sconti. Il primo cambiamento riguarda il mindset dei venditori, prima ancora di quello dei clienti.
\nTutte le persone coinvolte nella vendita dovrebbero conoscere quando uno sconto può essere preso in considerazione, chi è autorizzato a concederlo e secondo quali criteri. Una politica condivisa evita decisioni improvvisate, rende coerente il comportamento dell'intera organizzazione e impedisce che il cliente percepisca lo sconto come una concessione automatica.
\n2. Creare una procedura standard di risposta alle richieste di sconto
\nLa risposta non dovrebbe aprire una semplice discussione, ma una vera negoziazione.
\nRicevere una richiesta di sconto non significa dover scegliere tra concederlo o rifiutarlo: significa trasformare la conversazione in uno scambio di valore.
\nPer questo è utile definire una procedura che stabilisca come gestire queste richieste, quali domande porre e quali condizioni proporre.
\nNella negoziazione il \"no\" rappresenta spesso la risposta meno efficace. La logica da applicare è piuttosto rispondere con un: \"Sì, ma a questa condizione\", spostando l'attenzione dal prezzo a ciò che il cliente è disposto ad offrire in cambio.
\n3. Creare un elenco di elementi da richiedere al cliente in cambio dello sconto
\nOgni riduzione di prezzo dovrebbe essere compensata da qualcosa che abbia valore per l'azienda.
\nPer questo è utile predisporre in anticipo un elenco di possibili contropartite da utilizzare durante la negoziazione, evitando di improvvisare nel momento della trattativa. Le contropartite possono riguardare, ad esempio, ordini di maggiore entità, collaborazioni più durature, referenze, segnalazioni ad altri potenziali clienti o qualsiasi altro elemento che produca un beneficio concreto.
\nQuesto approccio richiede una buona conoscenza del cliente e consente di trasformare lo sconto da semplice rinuncia economica a uno scambio equilibrato di valore.
\nTra clienti e fornitori che non basano il rapporto sul continuo scambio di sconti si sviluppano generalmente relazioni più solide, orientate al valore e meno dipendenti dal prezzo.
\nIn conclusione, risolvere il problema della gestione degli sconti non significa impedire qualsiasi sconto, ma fare in modo che ogni concessione sia parte di una negoziazione equilibrata e produca un vantaggio reciproco.
\nAffrontare un problema in modo efficace non significa limitarsi a gestirne gli effetti, ma comprenderne le cause e le dinamiche che lo generano.
\nQuesto articolo riprende alcuni dei principi del metodo Problem Noting, ideato da Marco Belzani: un approccio strutturato per analizzare, definire e risolvere i problemi sistemici in ambito organizzativo e manageriale.
\nTali principi sono approfonditi nel corso “Problem Noting – Fai ordine nei tuoi problemi”, pensato per fornire un metodo pratico con cui osservare i problemi in modo più lucido, comprenderne le dinamiche e costruire soluzioni che producano risultati duraturi.
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Scopri il corso[1] Bak, S., Kalthof, R., Vincent, J., Lee, P., Schwartz, B., & Rastogi, A. (2024). Inflation Has Changed Consumers. It's Time to Rethink Pricing. Boston Consulting Group.
\n[2] Alavi, S., Wieseke, J., & Guba, J. H. (2016). Saving on Discounts through Accurate Sensing: Salespeople's Estimations of Customer Price Importance and Their Effects on Negotiation Success. Journal of Retailing, 92(1), 40–55.