Analisi dei 3 problemi che affliggono sempre più aziende e hanno effetti sempre più negativi sulla produttività globale.
\nAbbiamo problemi con il lavoro, con l’azienda, con la famiglia.
\nAbbiamo problemi di coppia, con i figli, con i genitori.
\nAbbiamo problemi con il fisico, con la salute, con l’alimentazione.
\nAbbiamo problemi praticamente in tutte le aree della nostra vita.
\nÈ normale questo? Sì, i problemi sono fondamentali poiché ci indicano il nostro percorso di crescita. Senza problemi avremmo sistemi, relazioni e ambienti perfetti e sarebbe perciò impossibile ogni forma di evoluzione.
\nCiò che non è normale sono i problemi cronici. I problemi che tornano ciclicamente. I problemi che non si sa risolvere e che, alla fine, diventano parte integrante dei nostri sistemi.
\nI problemi cronici sono la prova schiacciante dell’incapacità di risolvere problemi, il segnale inequivocabile della presenza dei cosiddetti ‘meta-problemi’.
\nIl suffisso 'meta' (dal greco μετα-) significa 'oltre', 'dopo'. Viene utilizzato per indicare un livello superiore di astrazione, quindi la locuzione 'meta-problema' si riferisce ai problemi che hanno a che fare con i problemi stessi, con l’incapacità di vedere, definire e ordinare i problemi.
\nI meta-problemi portano a non rilevare in modo corretto i problemi e, come diretta conseguenza, a non poterli risolvere rendendoli cronici.
\nSe hai un dolore al ginocchio hai un problema.
\nSe sottovaluti il dolore al ginocchio, hai un meta-problema poiché non vedi il problema.
\nSe pensi che il dolore al ginocchio sia il vero problema, hai un meta-problema poiché definisci in modo scorretto il problema (modo che ti porterà a prendere un antidolorifico pensando che sia una soluzione).
\nSe pensi che saltare un allenamento di tennis sia peggio di mantenere il dolore al ginocchio, hai un meta-problema poiché sbagli a dare priorità ai tuoi problemi.
\nI meta-problemi rappresentano i problemi nei confronti dei problemi, ovvero i problemi che si manifestano con i problemi stessi: non vederli, definirli male, non saperli mettere in ordine di priorità.
\nImmagina di essere un collaboratore appena assunto nella tua azienda e di avere come primo incarico quello di scrivere tutti i problemi che riesci a vedere.
\nHai libero accesso a tutti gli ambienti, a tutte le riunioni, a tutti i dipartimenti, agli strumenti e ai software, a tutte le procedure. Devi solo osservare e scrivere i problemi che vedi e, alla fine della settimana, consegnare il report di tutti i problemi che hai rilevato, tutto qui.
\nQuali pensi possano essere gli errori e le imprecisioni che commetteresti in questo compito?
\nHo somministrato moltissime volte questo esercizio a dipendenti, professionisti, manager e imprenditori di aziende da 1 a 5.000 collaboratori, e gli errori più frequenti che ho riscontrato sono tre:
\nNon vengono visti tutti i problemi.
\nSono tralasciati problemi importanti perché non vengono visti, non si ritengono veri problemi o non vogliono essere comunicati per paura di compromettersi.
\nI problemi sono scritti in modo scorretto.
\nIl problema viene scritto in modo disfunzionale, generico e impreciso: evidenzia una causa poco utile o addirittura inutile alla risoluzione del problema.
\nSi sbaglia l’ordine di priorità dei problemi.
\nNon è chiara la gerarchia con cui gestire i problemi: problemi non prioritari si ritengono erroneamente prioritari e viceversa.
\nQuesti sono i 3 meta-problemi più frequenti e diffusi, sia in ambito professionale che personale, che generano effetti sempre più negativi sulla produttività e il benessere globale.
\nNon vedere tutti i problemi, non saperli scrivere correttamente, non saper identificare qual è il problema da gestire prima degli altri. Quanto pesano questi meta-problemi, non solo per la buona salute di un’azienda, ma anche per la sua sopravvivenza?
\nPesano quanto tutti i problemi irrisolti di un sistema, che diventano inevitabilmente cronici.
\nPesano quanto l’inconsapevolezza, la superficialità e l’ignoranza del gestore di un sistema.
\nPesano quanto la convivenza prolungata con un problema, tanto prolungata dal farlo diventare parte integrante della propria vita.
\nRilevare, definire e ordinare i problemi dovrebbero essere le prime 3 competenze da verificare sempre in qualsiasi collaboratore, soprattutto se si tratta di un manager.
\nFar rilevare, definire e ordinare i problemi dovrebbero essere le prove pratiche da far svolgere a tutti i candidati nei colloqui di lavoro.
\nPensa a che effetto ti farebbe un nuovo candidato in grado di elencare con chiarezza, già dai suoi primi giorni di incarico, tutti i problemi che riguardano il suo dipartimento, di scriverli in modo tanto preciso da rendere evidente anche la soluzione e, infine, di fornire prove concrete a dimostrazione che l’ordine in cui li ha citati è esattamente quello in cui vanno gestiti.
\nNon servirebbero altre credenziali per capire che hai davanti un buon elemento. Queste abilità sono tra quelle che più di tutte riescono a predire il valore di un collaboratore e di un manager¹.
\nPerfino l’esperienza accumulata e le competenze tecniche non sono così rilevanti: è la capacità di descrivere il problema che riesce a distinguere meglio i collaboratori che generano valore da quelli che non generano reale valore².
\nCi sono collaboratori che risolvono i problemi e collaboratori che li mantengono. Avere collaboratori privi delle competenze di vedere, definire e ordinare i problemi significa avere collaboratori che imparano col tempo a convivere con i problemi, a normalizzarli e mantenerli.
\nChe ci stiamo riferendo ad un matrimonio, ad un’azienda o ad una squadra di calcio, rilevare correttamente i problemi di un sistema comporta saperli vedere tutti, saperli scrivere in modo preciso e saper individuare con sicurezza qual è il primo che va risolto.
\nQuanti problemi che riguardano la tua azienda non stai vedendo?
\nSapresti come scrivere in modo preciso e funzionale un problema?
\nLeggendo una lista di problemi, sei certo di saper affermare, senza esitazione, qual è quello che va gestito prima di tutti gli altri?
\nL’utilità, la correttezza e la priorità di un problema sono dei fattori assolutamente oggettivi, e la mancanza di un metodo efficace per definirli porta un’altissima percentuale di aziende e professionisti ad avere questi 3 meta-problemi: non vedere problemi, definirli in modo impreciso e investire nella soluzione di problemi secondari, trascurando quelli prioritari.
\nLe conseguenze negative di questi meta-problemi non si limitano a far diventare cronici i problemi di un sistema, ma riguardano anche altri 3 effetti.
\nEffetto negativo n.1: Frustrazione per i problemi che si ripetono
\nLa frustrazione derivata dall’inefficacia nell’identificare in modo corretto i problemi porta a cali di performance e di fiducia reciproca in tutto il team³.
\nCiò che genera più stress in un’azienda, così come in un matrimonio, non sono i problemi isolati (per quanto grandi che siano), ma i problemi cronici, ovvero quelli che ricapitano continuamente (per quanto piccoli che siano).
\nÈ dimostrato che è la ripetizione dello stesso problema (anche se piccolo) che danneggia di più un sistema e una relazione, non l’intensità del singolo evento⁴.
\nUno studio condotto da John Gottman ha dimostrato che il 69% dei problemi di coppia è cronico (‘perpetual problems’) e che le coppie raramente si separano per aver impattato con un grande problema, ma molto più spesso per micro-frizioni ripetute nel tempo⁵.
\nE la stessa cosa succede anche nel contesto aziendale: lo stress più dannoso, a differenza di quello che verrebbe logico pensare, non è quello derivato da problemi intensi e isolati ma quello derivato da piccoli problemi irrisolti che quindi si manifestano in modo costante, diventano cronici, ricorsivi⁶.
\nEffetto negativo n. 2: Disallineamento derivato dal vedere problemi diversi e/o attribuirgli priorità diverse
\nNon avere un metodo collaudato ed efficace per identificare, scrivere e ordinare i problemi, porta disallineamenti tra i collaboratori e i soci di un sistema: le persone vedono problemi diversi e danno priorità diverse agli stessi problemi.
\nMartin Seligman parla di ‘Learned helplessness**’** (Frustrazione persistente): quando si è disallineati sui problemi e c’è disaccordo riguardo le loro cause, le persone provano frustrazione cronica e senso di impotenza⁷.
\nLe riunioni iniziano spesso in ritardo: per qualcuno è un problema, per altri no.
\nI venditori non sono precisi nella compilazione dei loro report: tutti lo ritengono un problema, ma in una scala da 1 a 10, per qualcuno è rilevante 10 per qualcun altro 3.
\nUna coppia ha smesso di dirsi ‘grazie’ per le piccole cose: per uno è un piccolo fastidio, per l'altro è una cosa insopportabile.
\nVisioni diverse dei problemi comportano visioni generali diverse, obiettivi diversi, priorità diverse. Sarà sempre improduttiva e soggetta a forti tensioni una collaborazione tra persone in disaccordo sui problemi che vedono.
\nEffetto negativo n. 3: Spreco di risorse e cali di fiducia nel gestore
\nRisolvere un problema vuol dire investire tempo in riunioni e progetti, spesso mettendo mano al portafogli. Senza un metodo collaudato, ci si rende conto che il problema risolto non era effettivamente quello prioritario solo a giochi fatti, a riunione svolta, a soldi spesi.
\nQuando diventa palese di essersi spesi per un falso problema, e aver tralasciato il vero problema prioritario (poiché ci si rende conto che la situazione sostanzialmente non è cambiata), questo genera frustrazione nel team e cali di fiducia nei confronti del gestore del sistema⁸.
\nAlla successiva proposta di miglioramento, non ci sarà più lo stesso entusiasmo e fiducia della volta precedente: lo sbaglio ad identificare il problema crea un pregiudizio di incompetenza e genera disallineamento, frustrazione e demotivazione.
\nCome ha dimostrato la psicologa organizzativa Denise Rousseau, quando le aspettative non coincidono, le persone percepiscono una violazione del contratto psicologico*, con un conseguente aumento di sfiducia e disallineamento nel gruppo di lavoro⁹.
\n* È l'insieme di aspettative, credenze e promesse – non scritte né formalizzate – che regolano lo scambio reciproco tra un individuo e la sua organizzazione lavorativa. In pratica, è la parte non scritta che compensa il contratto di lavoro.
\nSei consapevole, ora, di come le competenze di vedere, scrivere e ordinare i problemi siano rilevanti per la sopravvivenza e l’evoluzione di qualsiasi sistema e anche di quanto siano difficili da applicare senza un metodo ben collaudato.
\nDiversi studi in ambito psicologico e sociologico hanno mostrato chiaramente che solo una minoranza degli individui possiede la competenza di rilevare correttamente i problemi¹⁰.
\nIn una serie di studi condotti tra gli anni ‘70 e ‘80, è stato assegnato lo stesso problema a diverse persone, e si sono osservate due reazioni diverse:
\n* Il Problem Finding è solo una parte del processo di Problem Noting.
\nÈ come se si chiedesse ad un gruppo di falegnami di costruire una casa di legno e la maggioranza di loro, invece che lavorare prima su un progetto e capire bene cosa, come e dove tagliare, iniziasse subito a tagliare.
\nIl noto detto popolare ‘misura 2 volte, taglia una volta sola’, suggerisce qual è l’approccio più saggio: per sparare bene, va presa bene la mira.
\nLa ricerca, però, mostra che la maggior parte delle persone non segue questo approccio e si orienta a risolvere subito il problema dato, anche se non l’ha capito o non ha certezze che sia quello prioritario. Solo una piccola minoranza è orientata a verificare e analizzare meglio il problema prima di iniziare il processo di risoluzione.
\nAd ulteriore conferma di quale sia l’approccio migliore, da altre ricerche successive a questi esperimenti è emerso che i pochi individui che analizzavano e aumentavano la comprensione del problema prima di cercare di risolverlo, a distanza di qualche anno avevano performance produttive maggiori, carriere più rilevanti e dichiaravano livelli di felicità più alti e stabili¹¹.
\nSi potrebbe dire che siamo più interessati a eliminare i problemi che a capirli. Come se eliminare un problema dalla nostra vista sia più un impulso che un pensiero razionale.
\nIl Problem Noting è un processo finalizzato a rilevare correttamente tutti i problemi di un sistema, mettendoli in ordine di priorità. Il Problem Noting è molto più completo del Problem Finding, e include tre specifiche attività:
\nLa priorità non è nella capacità di risolvere i problemi, ma nella capacità di rilevare i problemi. Ciò che non vedi, non puoi risolvere e solo ciò che vedi chiaramente ha la possibilità di essere risolto.
\nUn collaboratore senza nessuna competenza particolare, salvo quella di rilevare correttamente i problemi, può fare un'enorme differenza in un’azienda.
\nDi contro, un collaboratore con grande esperienza e altissime competenze, potrà portare ben poco valore in un sistema se non è dotato di questa capacità.
\nL’assenza delle competenze di Problem Noting in un sistema, non ha solo l’ovvio effetto negativo di tenerlo imbrigliato sempre nelle stesse dinamiche sintomatiche, ma alimenta la diffusione di un mindset nocivo e abitudini altamente dannose per la produttività del sistema stesso.
\nIn aziende in cui il Problem Noting non è praticato, c’è un’alta probabilità di rilevare questi comportamenti disfunzionali:
\nDeresponsabilizzazione, ovvero la tendenza a non prendersi la responsabilità delle proprie azioni, dei propri errori e dei problemi generati.
\nLa dinamica dello ‘scarica barile’ dilaga quando non è diffusa la pratica del Problem Noting o, comunque, non è fatta seguendo un metodo collaudato ed efficace.
\nL’applicazione di un metodo per rilevare problemi porta ad accettare con più facilità i propri sbagli e a prendersi, quindi, con più serenità la responsabilità delle proprie azioni.
\nQuando rilevare problemi diventa normale in un’azienda, si passa dal considerare il problema come qualcosa da rifuggire, nascondere e giudicare, a qualcosa da ricercare, rendere evidente e di cui prendersi carico.
\nL’abitudine del Problem Noting coltiva un mindset che fa vedere i problemi come opportunità di crescita piuttosto che come eventi da temere e rigettare.
\nTendenza alla critica, mettere i problemi/lacune degli altri al primo posto.
\nAbituarsi a considerare prima di tutto i problemi degli altri è un’abitudine che porta gradualmente a non considerare più i propri¹².
\nSi nota il ritardo (di qualche minuto) di un collega ad una riunione e non si vede il proprio ritardo (di qualche settimana) nella consegna di un progetto.
\nQuando si nota la pagliuzza nell'occhio degli altri e non si fa caso alla biblica trave nel proprio occhio, di certo non si sta applicando un metodo di Problem Noting.
\nLa rilevazione corretta di un problema allena l’abitudine di dare sempre la priorità alle proprie lacune rispetto a quelle degli altri. E in un sistema dove tutti parlano prima delle proprie lacune, il livello di produttività sarà completamente diverso rispetto ad un sistema dove tutti parlano prima delle lacune degli altri.
\nOmertà e bassa assertività nel comunicare ciò che non va.
\nL’assenza di Problem Noting porta con più facilità a manifestazioni dell’effetto ‘pentola a pressione’. I problemi vengono tenuti dentro, nascosti e celati, fino a quando la pressione degli effetti non diventa troppo alta e da sfogo ad un’eruzione di rabbia o ad una separazione netta e spesso irrecuperabile.
\nL’omertà è la condizione che porta a tenersi i problemi per sé, a non condividerli con i diretti interessati, fino a quando si è talmente stremati e delusi da non essere più disposti a parlarne.
\nIl Problem Noting in azienda rende l’atto di far emergere un problema una pratica normale, scollegata da penalità o interessi personali. Per questo è un ottimo antidoto contro l’omertà.
\nMolte volte i problemi non vengono segnalati per paura di incrinare i rapporti con i diretti interessati o per difendere la posizione di qualcuno. Un'abitudine metodica di Problem Noting normalizza la rilevazione dei problemi e sradica gradualmente ogni forma di occultamento dei problemi.
\nEffetto diffusione del problema.
\nSenza un metodo diffuso e collaudato di Problem Noting, le persone di un sistema tendono a parlare di più dei problemi e a risolverne di meno.
\nParlare di più, e con più persone, di un problema porta ad un'amplificazione degli effetti del problema, alla circolazione di false informazioni¹³ e al peggioramento del clima aziendale.
\nSe le persone di un sistema parlano dei problemi che vedono con persone diverse dal diretto interessato, o da chi è in grado di risolverli, anche senza averne intenzione alimentano e ingigantiscono il problema. Questo comportamento parte proprio da un’inadeguata abitudine a fare Problem Noting.
\nPerfezionismo e dettaglismo, ovvero vedere problemi sempre più piccoli e insignificanti.
\nSenza l’abitudine al Problem Noting, c’è chi continua ad abbassare i propri standard verso una totale indifferenza nei confronti dei problemi, e chi li alza sempre di più, fino ad un livello disfunzionale, cominciando a dare rilevanza al cosiddetto ‘pelo nell'uovo’.
\nUn responsabile inizia a vedere problemi ovunque e a non essere mai soddisfatto dei suoi collaboratori. Reagisce ad un ritardo di 2 minuti come reagirebbe ad un furto colto in flagrante. Considera una dimenticanza isolata al pari di un affronto alla sua persona. Questo è perfezionismo e dettaglismo.
\nPerdere la connessione con i concetti di ‘rilevanza’ e ‘priorità’ dei problemi, significa manifestare la presunzione che tutti siano importanti allo stesso livello e che tutti debbano essere risolti immediatamente.
\nAnche se questo atteggiamento porta a rilevare più problemi, si rivela più un danno che un vantaggio poiché trasferisce rigidità, irrazionalità e ottusità.
\nResistenza al cambiamento.
\nSenza un buon metodo di Problem Noting, i problemi tendono inevitabilmente ad essere considerati come qualcosa di minaccioso, poiché implicano cambiamento e incertezza.
\nQuesto porta automaticamente a nasconderli o distorcerli per paura che cambino in peggio la situazione.
\nIl Problem Noting educa gradualmente a vedere i problemi come dei cambiamenti positivi di evoluzione e di crescita, per questo in un sistema dove il Problem Noting è consolidato si respira meno resistenza al cambiamento e più propensione al cambiamento.
\nIn un sistema efficace, nessuno di questi comportamenti è ammesso. Quando ogni persona ha un metodo adeguato di rilevazione dei problemi, non può che germogliare un mindset produttivo che si riflette in un'evoluzione costante ed evidente.
\nMa perché è così difficile che in un’azienda si riscontri l’abitudine metodica a fare Problem Noting?
\nIn primis per mancanza di competenze nel farlo, e in secondo luogo per via della presunzione di saper rilevare tutti i problemi anche senza un metodo.
\nHai mai provato a scrivere i problemi che vedi di un determinato contesto?
\nTi esorto a farlo, a scrivere i primi 5 problemi che ti vengono in mente di un ambito che ti riguarda e che conosci molto bene: la tua azienda, la tua relazione di coppia, un tuo collaboratore.
\nQuando l’hai fatto, leggi i problemi che hai scritto e chiediti quanto ti senti sicuro di aver individuato tutti i problemi, di averli definiti nel modo migliore (più utile) possibile e di sapere qual è il primo da prendere in mano in ordine di priorità.
\nTutti sanno vedere alcuni problemi, tutti sanno scrivere in qualche modo i problemi e tutti i problemi agli occhi di chi li scrive sono reali e importanti. Eppure rilevare i problemi è un’attività fatta per lo più in modo istintivo e soggettivo, basata su aspettative e interessi personali, corrotta da emozioni e costantemente influenzata da ‘errori’ mentali.
\nIn una lunga ricerca condotta tra gli anni ‘60 e ‘80, l’economista e psicologo Herbert Simon ha dimostrato che il problema principale nel problem solving è definire il problema¹⁴, e che le persone tendono a semplificare eccessivamente, distorcere e adottare versioni imprecise del problema.
\nKarl Duncker e Stellan Ohlsson parlano di ‘fallimenti sistematici’, e hanno rilevato che la maggior parte delle persone fallisce nei propri intenti, anche con soluzioni semplici a portata di mano, poiché non riesce a vedere il vero problema¹⁵.
\nÈ stato ampiamente dimostrato che la mente non è progettata per cercare il problema corretto, ma più per cercare di confermare quello che pensa¹⁶, e questo ci porta a vedere spesso il problema più comodo, non quello più utile.
\nQuesto meccanismo della mente spiega bene come, nonostante si è consapevoli di non avere un metodo collaudato per rilevare problemi, si tende comunque ad essere molto sicuri delle proprie valutazioni.
\nCi si affida alla propria mente perché in qualche modo lei vede dei problemi, e questo ai più è sufficiente per considerarla uno strumento efficace di rilevazione dei problemi (seppure erroneamente).
\nDaniel Kahneman, autore del famoso libro ‘Pensieri Lenti e Veloci’, ha reso evidente che lo stesso problema definito in modo diverso genera decisioni diverse¹⁷, quindi, soluzioni diverse.
\nKarl Weick ha codificato col termine ‘Sensemaking’ (tradotto: ‘creazione di senso’) la dinamica che si verifica in un’azienda quando non esiste una lettura unica del problema, ma ne esistono molte versioni diverse.
\nGià questo dovrebbe essere inconcepibile alle orecchie di un imprenditore, poiché implica una totale mancanza di metodo nel rilevare problemi. Una situazione di perenne disallineamento che sfocia talvolta in conflitto. Una desolante sensazione di solitudine derivata dal sentirsi l'unico a vedere i veri problemi.
\nSe facessi vedere la tua automobile a 10 meccanici esperti, e tutti 10 rilevassero problemi diversi, cosa penseresti di quei meccanici? Con tutta probabilità, che almeno 9 di loro sono incompetenti.
\nE perché per un altro sistema, come ad esempio la tua azienda, dovrebbe essere diverso?
\nNon dovrebbero esistere visioni differenti e soggettive dei problemi in un sistema. Dovrebbe esserci una visione univoca, universale, concordata dei problemi: tutti i ‘meccanici’ dovrebbero concordare sulla causa prioritaria da risolvere e descriverla nello stesso modo.
\nPer concludere: è necessario un metodo per rilevare, scrivere e ordinare correttamente i problemi, senza incorrere in imprecisioni, errori cognitivi e distorsioni. Un metodo talmente collaudato che porti tutti i membri di un sistema a rilevare gli stessi problemi, a scriverli nello stesso modo e ad attribuire loro la stessa priorità.
\nQuesto è il punto di partenza di ogni sistema che prospera.
\nPunto Luce:
\nIl problema più grande di un gestore è dato dall’incapacità di rilevare, definire e ordinare i problemi della sua stessa azienda.
\nL’unico modo per non incorrere in euristiche, bias* e offuscatori è utilizzare un metodo collaudato che vincoli, attraverso domande precise, l'identificazione di tutti i problemi di un sistema, definendoli correttamente e mettendoli in ordine.
\nLa nostra ricerca mostra che, senza un metodo con queste caratteristiche, è molto improbabile, se non impossibile, che i gestori di un sistema riescano ad essere precisi, lucidi ed efficaci nel rilevare i problemi di quel sistema**.
\nCiò che viene rilevato dai gestori dell’azienda raramente coincide con i reali problemi prioritari, poiché è offuscato e influenzato da bias cognitivi, emozioni e pregiudizi.
\nCome risultato di una ricerca durata oltre 15 anni***, incentrata sull'analisi di problemi di centinaia di aziende in zone, di dimensioni e settori diversi, abbiamo progettato un corso specifico di Problem Noting dedicato proprio al metodo che permette di risolvere l’errore di credere di saper vedere tutti i problemi.
\nIl corso di problem Nothing ha una durata di una giornata e può essere seguito online in diretta streaming.
\nIn questo corso si acquisisce autonomia e indipendenza nel rilevare tutti i problemi di un sistema, definirli correttamente e metterli in ordine di priorità.
\nIl corso è pensato per manager, titolari di impresa e professionisti, e consente di:
\nIl corso è finalizzato ad installare l’abitudine metodica del Problem Noting, e di conseguenza a:
\nIl corso porta indirettamente a ridurre ed eliminare i comportamenti disfunzionali associati alla mancanza di questa abitudine:
\nIl Corso è aperto ad un numero massimo di 20 scritti a edizione.
\nNella quota di iscrizione è incluso:
\nIl Responsabile didattico e Docente del Corso è Marco Belzani, esperto ricercatore in campo dell’Organizzazione e della Produttività personale e aziendale. Dal 2007 impegnato nella ricerca in ambito delle Scienze della Formazione, dell’Organizzazione e della Sistematizzazione. Nel 2019 ha avviato un percorso formativo per imprenditori e manager finalizzato all’implementazione graduale di strumenti, competenze e abitudini chiave per gestire sistemi che portino risultati in costante e graduale crescita e agevolino l’evoluzione, la felicità e la serenità delle persone.
\nPer conoscere le date del corso di Problem Noting, prenotare un posto, o chiedere maggiori informazioni consultare questa pagina
Scopri il corso* I Bias Cognitivi (o solo Bias) sono errori di valutazione che il cervello umano compie automaticamente per prendere decisioni rapide. Questi errori sono generati da ‘Euristiche’, ovvero scorciatoie mentali che alterano la percezione della realtà.
\n** Un’eccezione va fatta in coloro che hanno le conoscenze, le competenze e il metodo adeguato per rilevare correttamente tutti i sintomi, analizzarli e scriverli correttamente e metterli in ordine di priorità.
\n*** La ricerca è stata incentrata sullo studio delle relazioni dei problemi all’interno di un sistema e delle gerarchie collaudate in sistemi aziendali stabili e nei sistemi naturali.
\nLa metodologia usata si è basata sostanzialmente sul mettere in evidenza le differenza tra i problemi dichiarati dai gestori delle aziende e i problemi raccolti dal nostro team applicando metodi di rilevazione e analisi dei sintomi.
\nNote bibliografiche:
\n¹ Weick K. (1995). Sensemaking in Organizations.
\nKlein G. (1998). Sources of Power.
\n² Simon (1973). The structure of ill-structured problems.
\n³ Reason, J. (1990). Human error. Cambridge University Press.
\n⁴ McEwen, B. S. (1998). Protective and damaging effects of stress mediators. New England Journal of Medicine, 338(3), 171–179.
\nMcEwen, B. S. (2000). Allostasis and allostatic load: Implications for neuropsychopharmacology. Neuropsychopharmacology, 22(2), 108–124.
\nKanner, A. D., Coyne, J. C., Schaefer, C., & Lazarus, R. S. (1981). Comparison of two modes of stress measurement: Daily hassles and uplifts versus major life events. Journal of Behavioral Medicine, 4(1), 1–39.
\n⁵ Gottman, J. M. (1994). What Predicts Divorce? The Relationship Between Marital Processes and Marital Outcomes. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
\nGottman, J. M., & Levenson, R. W. (1992). Marital processes predictive of later dissolution. Journal of Personality and Social Psychology, 63(2), 221–233.
\n⁶ Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308.
\nMaslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of Occupational Behavior, 2(2), 99–113.
\n⁷ Seligman, M. E. P. (1975). Helplessness.
\n⁸ Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist.
\nCyert, R. M., & March, J. G. (1963). A Behavioral Theory of the Firm.
\nQuando le persone: hanno interpretazioni diverse del problema → sviluppano obiettivi diversi.
\nWeick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations (nelle organizzazioni le persone costruiscono “significati”. Se il problema è interpretato diversamente nascono realtà diverse con il risultato di disallineamento e errori coordinativi.
\nRoss, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings.
\n⁹ Rousseau, D. M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations Employee Responsibilities and Rights Journal.
\n¹⁰ Getzels, J. W., & Csikszentmihalyi, M. (1976). The Creative Vision: A Longitudinal Study of Problem Finding in Art.
\nGetzels, J. W. (1975). Problem Finding and the Inventiveness of Solutions.
\n¹¹ Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience.
\n¹² Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process.
\nPronin, E., Lin, D. Y., & Ross, L. (2002). The bias blind spot: Perceptions of bias in self versus others.
\nMezulis, A. H., Abramson, L. Y., Hyde, J. S., & Hankin, B. L. (2004). Is there a universal positivity bias in attributions? A meta-analytic review of individual, developmental, and cultural differences in the self-serving attributional bias.
\n¹³ Una moltitudine di esperimenti scientifici dimostrano che la ridondanza comunicativa riguardo un problema, porta inevitabilmente a distorcere il problema originario. Per citarne alcuni tra i più noti:
\nBartlett, F. C. (1932). Remembering: A Study in Experimental and Social Psychology.
\nAllport, G. W., & Postman, L. J. (1947). The Psychology of Rumor.
\nBergman, E. T., & Roediger, H. L. (1999). Can Bartlett’s repeated reproduction experiments be replicated?.
\nRoediger, H. L., Meade, M. L., Gallo, D. A., & Olson, K. R. (2014). Bartlett revisited: Direct comparison of repeated reproduction and serial reproduction techniques.
\nOst, J., Blank, H., Davies, J., Jones, G., Lambert, K., & Salmon, K. (2022). The serial reproduction of an urban myth: Revisiting Bartlett’s schema theory.
\n¹⁴ Simon, H. A. (1973). The structure of ill-structured problems.
\nSimon, H. A. (1957). Models of Man.
\n¹⁵ Duncker, K. (1945). On problem-solving.
\nOhlsson, S. (1992). Information-processing explanations of insight and related phenomena.
\n¹⁶ Wason, P. C. (1960). On the failure to eliminate hypotheses in a conceptual task.
\nWason, P. C. (1968). Reasoning about a rule.
\n¹⁷ Tversky, A., & Kahneman, D. (1981). The framing of decisions and the psychology of choice.
\nKahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow.
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