La risposta immediata, quasi sempre, riguarda la persona: è disorganizzato, non è motivato, non ha abbastanza esperienza.
\nLa psicologia sociale ha un nome per questa risposta immediata. L'errore fondamentale di attribuzione è la tendenza a spiegare il comportamento di qualcuno con il suo carattere, sottovalutando quanto pesa la situazione in cui quel comportamento si è prodotto [1].
\nÈ un meccanismo che riguarda chiunque valuti il lavoro di qualcun altro: il professionista con due collaboratori, l'imprenditore con dodici dipendenti, il direttore che ne coordina novanta.
\nLe prossime sezioni ricostruiscono come funziona questo errore, quanto costa quando entra nelle decisioni aziendali, e con quali domande si passa dal giudizio sulla persona alla diagnosi del sistema.
\nNel 1977 lo psicologo sociale Lee Ross pubblica un saggio destinato a diventare un riferimento della disciplina: descrive l'osservatore comune come uno \"psicologo intuitivo\" che formula diagnosi sugli altri con gli stessi strumenti di un ricercatore, ma senza i suoi controlli [1].
\nIl difetto principale di questo psicologo intuitivo è sistematico: quando osserva un comportamento, lo attribuisce a una caratteristica stabile di chi lo compie e trascura le condizioni in cui è avvenuto.
\nChi arriva in ritardo è inaffidabile, non una persona rimasta bloccata in un processo che dipende da altri. Chi consegna un lavoro impreciso è superficiale, non qualcuno a cui non è mai stato mostrato lo standard atteso.
\nVale la pena distinguere questo errore da un termine con cui viene spesso confuso. Il bias di conferma riguarda le informazioni che si cercano: si notano i dati che sostengono un'opinione già formata. L'errore di attribuzione riguarda invece la spiegazione che si dà a un comportamento osservato: non filtra le prove, sceglie la causa. I due meccanismi si sommano — prima si attribuisce al carattere, poi si raccolgono gli episodi che confermano quel giudizio.
\nUna precisazione importante: riconoscere il peso della situazione non equivale a togliere responsabilità alle persone. Significa collocare la responsabilità nel punto giusto, che a volte è la persona e altre volte è il modo in cui il lavoro è stato organizzato.
\nResta una domanda: quanto è forte davvero questa distorsione? La risposta più nota arriva da un esperimento costruito apposta per misurarla.
\nNello stesso 1977 Ross, insieme a Teresa Amabile e Julia Steinmetz, conduce due esperimenti su 120 studenti universitari [2].
\nIl meccanismo è semplice. I partecipanti vengono assegnati a caso a due ruoli: chi formula domande di cultura generale e chi prova a rispondere. Chi formula le domande può sceglierle nel proprio terreno di competenza; chi risponde affronta un terreno che non conosce in anticipo.
\nL'esito è quello atteso da chiunque guardi il disegno dello studio: chi fa le domande appare più preparato. L'esito rilevante è un altro. Anche gli osservatori esterni, pur sapendo che i ruoli erano stati assegnati a caso, giudicano i \"questioner\" più competenti dei \"answerer\" [2].
\nIl vantaggio era interamente nel ruolo. Il giudizio è finito sulla persona.
\nVa detto con precisione da dove viene questo dato: si tratta di un esperimento di laboratorio su studenti universitari, non di una rilevazione su imprese. Il suo valore per un contesto aziendale non è statistico, è illustrativo: mostra che la distorsione resiste anche quando il vantaggio di ruolo è visibile a occhio nudo.
\nUna rassegna successiva della letteratura ha ricostruito i meccanismi che producono questo effetto: la mancata percezione della situazione, aspettative irrealistiche su come \"dovrebbe\" comportarsi una persona normale, e correzioni incomplete del giudizio iniziale [3]. Quest'ultimo punto è il più utile in azienda: la correzione richiede attenzione e tempo, e sotto pressione l'attenzione manca.
\nIl punto chiave: chi occupa una posizione favorevole appare più capace, chi occupa una posizione sfavorevole appare meno capace, e in entrambi i casi il merito o la colpa vengono assegnati alla persona.
\nIn un'organizzazione, i ruoli non sono assegnati a caso come nell'esperimento. Ma sono comunque situazioni: alcune permettono di lavorare bene, altre no.
\nQui l'errore smette di essere un tema di psicologia e diventa una voce di costo.
\nQuando un'attività non funziona e la diagnosi si ferma alla persona, la soluzione che ne discende è coerente: si sostituisce la persona. Si cambia il responsabile della logistica, si affida il magazzino a qualcun altro, si assume un nuovo commerciale.
\nPoi accade la cosa che rende visibile l'errore: dopo qualche mese il sostituto produce gli stessi ritardi, le stesse imprecisioni, le stesse dimenticanze del predecessore.
\nIl sostituto ha ereditato la stessa situazione: un processo non scritto, un passaggio di consegne verbale, uno strumento inadeguato ai volumi, un confine di responsabilità che nessuno ha definito. Il comportamento si ripete perché a ripetersi è il contesto che lo produce.
\nIl conto è doppio: il costo della sostituzione — selezione, inserimento, tempo di affiancamento, conoscenza che esce dall'azienda — e il costo del problema originale, che nel frattempo non è stato toccato.
\nEd è qui che l'errore di attribuzione rallenta la crescita. Un'azienda che cresce in fretta è un'azienda che risolve i problemi una volta sola. Un'azienda che attribuisce alle persone problemi di sistema li risolve a ogni cambio di personale, e ricomincia da capo ogni volta.
\nLa correzione non richiede strumenti sofisticati. Richiede di invertire l'ordine delle domande: prima la situazione, poi la persona.
\nDavanti a un risultato mancato, quattro domande spostano l'analisi dal carattere al contesto.
\nUn modo pratico per rendere sistematica questa inversione è tenerne traccia. Annotare, per ogni problema ricorrente, la posizione in cui si è manifestato invece del nome di chi lo ha vissuto: dopo pochi mesi emergono le posizioni che generano problemi indipendentemente da chi le occupa.
\nRispondere a queste domande porta quasi sempre allo stesso punto di arrivo: esiste un processo, oppure no?
\nW. Edwards Deming, tra i fondatori del pensiero sulla qualità, ha formulato una stima diventata celebre: secondo la sua esperienza, circa il 94% dei problemi appartiene al sistema, responsabilità della direzione, e il 6% a cause specifiche [4].
\nÈ importante leggerla per quello che è: una valutazione basata sull'osservazione diretta di molte organizzazioni industriali, non una misurazione statistica. La proporzione esatta non è trasferibile a una PMI italiana di servizi. La direzione dell'indicazione, invece, sì — e coincide con quella dell'errore di attribuzione.
\nVerificare se un problema è di sistema significa controllare tre livelli, in ordine.
\nIl processo esiste? In molte aziende un'attività viene svolta da anni senza che nessuno abbia mai stabilito quali passaggi la compongono. Non è un processo: è una consuetudine, che vive nella testa di chi la esegue.
\nIl processo è scritto? Un processo non documentato non può essere insegnato, controllato o migliorato. Può solo essere imitato, con le variazioni che ogni imitazione introduce. È la ragione per cui l'inserimento di una persona nuova rimette in discussione risultati che sembravano acquisiti. Su come mettere per iscritto un'attività in modo che sia eseguibile da altri si rimanda alla guida alle procedure operative standard.
\nIl processo è eseguibile con le risorse disponibili? Una procedura che richiede otto ore a chi ne ha cinque non è una procedura: è una dichiarazione di intenti. Michael Gerber, nel suo lavoro sulle piccole imprese, descrive proprio questa situazione come il tratto ricorrente dell'azienda che dipende dalle persone invece che dal sistema [5].
\nIl punto chiave: se uno solo dei tre livelli manca, il problema è del sistema, e una sostituzione di personale difficilmente lo risolve.
\nResta però un rischio opposto, altrettanto costoso.
\nL'errore di attribuzione ha un rovescio: attribuire al sistema quello che dipende davvero dalla persona. In quel caso si riscrivono procedure che erano già chiare, mentre la situazione resta invariata.
\nTre criteri aiutano a separare i due casi.
\nQuando la diagnosi conclude che il problema è della persona, la conclusione è legittima. La differenza è che a quel punto è una conclusione, non un punto di partenza.
\nAnche chi conosce il meccanismo tende a ricadere in tre schemi.
\nDiagnosticare sotto pressione. La correzione del giudizio iniziale richiede attenzione, e l'attenzione è la prima risorsa che manca quando un cliente attende una risposta [3]. Rinviare la diagnosi di ventiquattr'ore, quando l'urgenza lo consente, cambia spesso la conclusione.
\nApplicare l'analisi solo agli altri. L'errore di attribuzione riguarda il modo in cui si osservano gli altri; per i propri risultati mancati la spiegazione situazionale arriva spontanea. Un controllo utile consiste nel chiedersi quale spiegazione si adotterebbe se lo stesso errore fosse stato commesso da chi sta giudicando.
\nConfondere la diagnosi con la giustificazione. Analizzare il contesto non serve a evitare decisioni difficili. Serve a prenderle sui dati giusti: una persona sostituita dopo una diagnosi di sistema completa è una decisione fondata, una persona sostituita per prima impressione è una scommessa.
\nL'idea da portare via è una sola: davanti a un risultato mancato, la prima domanda riguarda la situazione, non il carattere. Il giudizio sulla persona resta possibile, ma arriva dopo — e solo se il contesto ha superato le sue verifiche.
\nÈ un'inversione di poche righe che cambia il modo in cui un'organizzazione impara. Ogni problema attribuito al sistema e risolto lì produce un miglioramento che resta anche quando le persone cambiano; ogni problema attribuito alla persona sparisce con quella persona e ritorna con la successiva.
\nQuesta inversione è anche il primo passo di un lavoro più ampio: trasformare le consuetudini aziendali in processi ripetibili. Per il quadro complessivo si rimanda alla guida alla sistematizzazione dell'azienda; per la costruzione della struttura delle posizioni, alla guida all'organigramma per le PMI.
\nUn'azienda che diagnostica il sistema prima delle persone accumula soluzioni invece di ripeterle. Cresce più in fretta non perché lavora di più, ma perché smette di risolvere due volte gli stessi problemi — e chi ci lavora dentro sente di essere valutato per quello che fa, non per la posizione in cui si trova.
\nChe cos'è l'errore fondamentale di attribuzione?
\nÈ la tendenza a spiegare il comportamento di una persona con il suo carattere, sottovalutando il peso della situazione in cui quel comportamento si è prodotto. Il concetto è stato formalizzato dallo psicologo sociale Lee Ross nel 1977, nel saggio in cui descrive l'osservatore comune come uno \"psicologo intuitivo\" che formula diagnosi sugli altri senza i controlli di un ricercatore [1].
\nCome si capisce se un problema aziendale è di processo o di persona?
\nIl criterio più economico è la ripetizione: se lo stesso problema si è presentato con almeno un'altra persona nella stessa posizione, l'ipotesi più probabile è il sistema. Vanno poi verificati tre livelli: se il processo esiste, se è scritto e se è eseguibile con le risorse disponibili. Se uno dei tre manca, il problema è organizzativo.
\nAnalizzare il contesto significa togliere responsabilità alle persone?
\nNo. Significa collocare la responsabilità nel punto in cui si trova davvero. Una diagnosi che conclude in un problema di competenza o di ruolo resta una conclusione legittima: la differenza è che arriva dopo la verifica del contesto, non prima. Le decisioni difficili non vengono evitate, vengono prese su dati più solidi.
\nChe rapporto c'è tra errore di attribuzione e velocità di crescita?
\nUn'azienda che attribuisce alle persone problemi di sistema li risolve una volta per ogni persona che occupa quella posizione. I miglioramenti non si accumulano, si ripetono. Correggere il sistema produce invece risultati che restano anche quando le persone cambiano: è questa capacità di accumulo che permette di crescere senza rifare ogni volta lo stesso lavoro.
\nIl bias di conferma e l'errore di attribuzione sono la stessa cosa?
\nNo. Il bias di conferma riguarda le informazioni che si cercano: si notano soprattutto i dati che sostengono un'opinione già formata. L'errore di attribuzione riguarda la causa che si assegna a un comportamento osservato. I due meccanismi tendono però a rinforzarsi: prima si attribuisce il problema al carattere, poi si raccolgono gli episodi che confermano quel giudizio.
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