![\"Schema](\"/article-assets/diagramma-di-pareto/diagramma-di-pareto-cinque-passi.jpg\")
La differenza fra le due risposte si misura, e il diagramma di Pareto è il modo più economico per misurarla.
\nÈ un grafico a barre che ordina per importanza decrescente gli eventi già accaduti e contati, con una linea di percentuali cumulate che mostra quante poche voci facciano la maggior parte del totale [1].
\nVale per un professionista con due collaboratori, per un'azienda familiare da quindici addetti e per una struttura da cento: cambia il registro da cui si parte, non la domanda.
\nL'asimmetria, del resto, è la regola del sistema produttivo italiano: le imprese con almeno tre addetti sono il 22,5% del totale e producono l'85,1% del valore aggiunto nazionale [3].
\n\n\nIl diagramma di Pareto non dice quale sia la causa di un problema: dice da quale problema conviene partire, e vale quanto il criterio con cui le colonne sono state contate e pesate, non quanto la forma della curva.
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Qui di seguito: le cinque dizioni della famiglia, come verificare l'80/20 sui propri numeri, i cinque passi di costruzione con un esempio compilato, il passaggio alle cause e gli errori che svuotano la figura.
\nPrincipio di Pareto, legge di Pareto, regola 80/20, analisi di Pareto, diagramma di Pareto: cinque etichette per una sola idea o cinque strumenti diversi?
\nSono la stessa famiglia, e distinguerle serve perché solo l'ultima si disegna su un foglio.
\nLa legge di Pareto in senso proprio è la legge dei redditi dell'economista Vilfredo Pareto: il diagramma che mette il numero dei percettori in funzione dell'ammontare del reddito tenderebbe alla forma di una retta, con un'inclinazione che resta simile nel tempo [2].
\nTreccani annota che quella legge non è stata confermata empiricamente, pur restando rilevante sul piano del metodo [2].
\nIl principio di Pareto è invece una generalizzazione successiva, dovuta a Juran, che osservò come le perdite di qualità non si distribuiscano in modo uniforme fra le caratteristiche di un prodotto, ma si concentrino in una quota ristretta di esse [1].
\nLa regola 80/20 è la forma memorizzabile di quel principio, e le due frazioni sono arbitrarie: altri valori descriverebbero la stessa asimmetria con la stessa accuratezza [1].
\nL'analisi di Pareto è il procedimento che ordina gli eventi contati per importanza decrescente.
\nIl diagramma di Pareto è la sua rappresentazione: barre ordinate per frequenza decrescente, con la linea delle percentuali cumulate aggiunta da Juran per rendere leggibile l'asimmetria [1].
\nNei testi italiani di controllo qualità lo stesso oggetto compare come curva ABC, quando le frequenze cumulate servono a separare gli accadimenti in tre classi di rilevanza [5].
\nIl diagramma vive dove i problemi sono già accaduti e qualcuno li ha contati: non genera ipotesi di causa, le ordina per peso.
\nÈ anche il confine con le tecniche che vengono dopo: il diagramma sceglie il problema su cui lavorare, non ne cerca la causa, e il passaggio alle tecniche di analisi è descritto più avanti.
\nVa distinto anche dall'ordinamento delle attività da fare, che segue criteri diversi ed è materia della gestione delle priorità.
\n\n\nIl diagramma vale quanto il criterio con cui le colonne sono state contate, non quanto la forma della curva: l'asimmetria si misura sui propri registri, non si presume perché la si è letta altrove.
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Due aziende con lo stesso numero di fermi macchina, una con il novanta per cento delle ore perse su due cause e l'altra con le ore distribuite su nove: lo stesso principio le riguarda allo stesso modo?
\nNo, e la differenza si vede solo contando.
\nL'asimmetria fra pochi elementi che pesano e molti che contano poco è documentata su scala nazionale.
\nLe imprese italiane con almeno tre addetti sono il 22,5% del totale e producono l'85,1% del valore aggiunto nazionale, secondo il Censimento permanente delle imprese ISTAT con anno di riferimento 2022 [3].
\nNel commercio con l'estero la concentrazione è ancora più stretta: nel 2025 il 78,3% delle vendite all'estero è stato realizzato da 5.831 operatori su 126.491, mentre i micro-esportatori, il segmento più numeroso, hanno contribuito per lo 0,2% [4].
\nQuesti numeri descrivono un'economia, non un'officina: sono una ragione per andare a contare, non una previsione su quanto sia concentrato un problema specifico.
\nServe prudenza anche sul disegno.
\nL'ordinamento per frequenza decrescente, che è ciò che rende un diagramma di Pareto riconoscibile, produce una discesa anche su dati casuali: la forma scende comunque, perché è stata ordinata [1].
\nNe segue che una curva ripida non dimostra da sola una concentrazione reale.
\nDue conteggi rendono verificabile la cosa senza statistica.
\nUn'officina familiare che registra i fermi da un mese ha pochi eventi e un ordine instabile: il diagramma diventa affidabile quando il registro copre un ciclo di lavoro intero.
\nUn foglio nuovo da compilare per sei mesi e un registro che esiste già da due anni portano alla stessa figura?
\nIl secondo arriva prima, e quasi ogni azienda ne ha uno: rapportini, note di consegna, richieste di assistenza, verbali di collaudo, ore non produttive segnate in bacheca.
\nIl procedimento sta in cinque passi, e i primi due decidono la qualità degli altri tre.
\nLa curva cumulata classifica le voci in tre fasce di rilevanza — nei testi italiani di controllo qualità è la curva ABC — e la fascia A è il punto di partenza [5].
\nIl disegno si fa con un foglio di calcolo in dieci minuti, oppure a mano su carta quadrettata: il valore non sta nel grafico ma nelle due colonne che lo precedono, categoria e peso.
\nIl foglio minimo è quello che in questa collana si chiama Foglio di conteggio per il diagramma di Pareto: categoria, conteggio, peso, percentuale sul totale, percentuale cumulata, periodo.
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La causa che si presenta più spesso e la causa che costa di più sono la stessa?
\nRaramente, e il diagramma che ordina soltanto i conteggi manda la squadra sul problema sbagliato con la coscienza a posto.
\nIl caso è ipotetico e costruito per l'articolo: un'officina familiare da venti addetti che lavora su commessa per altri costruttori, un trimestre di registro dei fermi, 96 eventi e 214 ore non produttive.
\nLa tabella riporta le stesse sei categorie contate due volte, per numero di eventi e per ore perse.
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|---|---|---|---|---|
| Attesa di materiale dal fornitore | 28 | 63 | 29,4% | 29,4% |
| Disegno o commessa incompleti | 15 | 52 | 24,3% | 53,7% |
| Guasto di una macchina | 8 | 44 | 20,6% | 74,3% |
| Modifica richiesta dal cliente a lavorazione avviata | 12 | 21 | 9,8% | 84,1% |
| Attrezzaggio più lungo del previsto | 24 | 18 | 8,4% | 92,5% |
| Assenza non programmata | 9 | 16 | 7,5% | 100% |
scorri la tabella →
\nOrdinando per numero di eventi, l'attrezzaggio è la seconda voce e il guasto è l'ultima.
\nOrdinando per ore perse, l'attrezzaggio scende al quinto posto e il guasto sale al terzo: ventiquattro fermi brevi pesano meno di otto fermi lunghi.
\nLe prime tre voci per ore coprono il 74,3% del totale, le prime quattro l'84,1%: la soglia dell'80% cade dentro la quarta colonna, e il grafico non decide al posto di chi legge dove tagliare.
\nLe due letture non si contraddicono, rispondono a domande diverse: la prima dice che cosa accade più spesso, la seconda che cosa costa di più.
\nPer decidere su che cosa lavorare questa settimana vale la seconda, a meno che la frequenza non abbia un costo nascosto che il registro non rileva, come il tempo speso a riprogrammare la produzione.
\nIn uno studio professionale la stessa tabella conta pratiche rifatte e ore rilavorate, con le stesse due graduatorie e lo stesso scarto.
\n![\"Confronto](\"/article-assets/diagramma-di-pareto/diagramma-di-pareto-due-graduatorie.jpg\")
Una riunione che finisce con «partiamo dalle attese di materiale» e una che finisce con una scheda di analisi aperta su quelle attese hanno prodotto lo stesso risultato?
\nLa prima ha scelto un bersaglio, la seconda ha cominciato a lavorarci: il diagramma chiude la fase del trovare e non apre da solo quella del capire.
\nLa colonna più alta è un effetto misurato, non una causa: «attesa di materiale» è la descrizione di ciò che accade, e le ragioni per cui accade sono da cercare.
\nIl passaggio ha tre requisiti minimi.
\nIl primo requisito ha una forma propria, ed è quella descritta in come scrivere un problem statement: la colonna diventa una riga che dice che cosa accade, dove, da quando e quanto costa.
\nQuando le risposte plausibili sono molte e arrivano da reparti diversi, l'ipotesi si apre in larghezza con il diagramma di Ishikawa.
\nQuando la catena è plausibilmente lineare, si scava in profondità con la tecnica dei 5 perché.
\nQuando il problema è grave o attraversa più funzioni, la cornice completa è l'analisi delle cause radice, e il processo entro cui tutto questo sta è descritto nella guida al problem solving aziendale.
\nSe la voce scelta riguarda prodotti o servizi che non rispettano i requisiti, il registro da cui partire e le azioni da tracciare sono quelli della gestione delle non conformità.
\nIl secondo diagramma, costruito dopo l'intervento sulle stesse categorie, è la verifica: se la colonna si abbassa e le altre restano ferme, l'intervento ha agito dove doveva.
\nSe si abbassa e le altre salgono tutte insieme, è cambiato il modo di registrare, non il lavoro.
\nUn diagramma appeso in bacheca da sei mesi e uno rifatto ogni trimestre con le stesse categorie: quale dei due ha cambiato qualcosa in reparto?
\nI quattro errori qui sotto non riguardano il disegno, riguardano le due colonne che lo precedono, ed è per questo che si riconoscono guardando il registro e non il grafico.
\nContare ciò che è già scritto e fermarsi lì. Il diagramma rappresenta gli eventi che qualcuno ha annotato, e i problemi che restano fuori dal registro compaiono nella figura con un'altezza pari a zero.
\nIl gesto di correzione è chiedere a chi vede passare il lavoro che cosa succede e non finisce sul registro — il metodo per cercare i problemi prima che si contino da soli è il problem finding, e il posto dove le segnalazioni si depositano in forma contabile è il registro dei problemi.
\nCategorie che si sovrappongono. Se «ritardo del fornitore» e «attesa di materiale» convivono nello stesso elenco, i conteggi si dividono fra due colonne e nessuna delle due arriva in testa.
\nIl gesto è riscrivere l'elenco con le persone che compilano il registro, verificando che ogni evento possa entrare in una sola voce e che «altro» resti sotto il dieci per cento del totale.
\nOrdinare per frequenza quando le voci non costano uguale. È lo scarto già visto nella tabella: pesare le colonne con ore, pezzi o euro cambia la graduatoria e quindi la decisione.
\nLeggere la discesa come una prova. È il punto già visto: la curva cala anche quando i dati sono casuali, perché è stata ordinata.
\nIl gesto è guardare il numero di osservazioni prima della pendenza, e su pochi eventi rimandare la decisione di una rilevazione anziché ricavarla da una figura ripida [1].
\nIl controllo finale è di lettura: se la prima colonna resta la stessa cambiando il criterio di conteggio e il periodo, è un bersaglio; se cambia a ogni passaggio, è rumore ordinato bene.
\nIl diagramma rappresenta gli eventi che qualcuno ha registrato: ciò che non entra nel registro non compare nella figura e non pesa nulla.
\nI dati ISTAT e ISTAT-ICE citati descrivono la distribuzione di un'economia [3] [4]: mostrano quanto sia comune l'asimmetria, non dimostrano nessi causali né la distribuzione interna a una singola impresa.
\nL'ordinamento per frequenza decrescente produce una discesa anche su dati casuali, quindi la pendenza della curva non è di per sé una prova di concentrazione [1].
\nIl caso dell'officina è ipotetico e costruito per l'articolo: le cifre servono a far vedere il procedimento, non a stimare un risultato.
\nQuando un evento è raro ma ha conseguenze gravi — sicurezza sul lavoro, obblighi contrattuali o normativi — la graduatoria per frequenza o per costo non è il criterio di scelta e l'intervento non attende la prossima rilevazione.
\nÈ la forma sintetica del principio di Pareto: una quota ristretta di cause produce la maggior parte degli effetti.
\nLe due frazioni sono arbitrarie e altri valori descriverebbero la stessa asimmetria con la stessa accuratezza [1]: nei dati di una singola impresa il rapporto può risultare 70/30 o 90/10, e va misurato prima di essere usato.
\nIl principio è l'osservazione generale sulla distribuzione non uniforme degli effetti [1].
\nL'analisi è il procedimento che conta gli eventi e li ordina per importanza decrescente; il diagramma è la figura che ne esce, con le barre ordinate e la linea delle percentuali cumulate.
\nNon esiste una soglia universale, e il criterio pratico è la stabilità: se le prime voci restano le stesse in due periodi consecutivi, l'ordine è informativo.
\nSu poche osservazioni conviene rimandare la decisione a una rilevazione successiva, perché la discesa della curva può essere un effetto dell'ordinamento [1].
\nNo: bastano un foglio di calcolo e due colonne, categoria e peso, più la percentuale cumulata calcolata riga per riga.
\nIl tempo va speso nella definizione delle categorie e nella scelta dell'unità di misura, non nel grafico.
\nIl punto di partenza è un registro che esiste già: rapportini, note di consegna, richieste di assistenza, verbali di collaudo.
\nSi dichiara il periodo, si scelgono da cinque a dieci categorie esclusive scritte con le parole di chi compila il registro, e si tiene «altro» sotto il dieci per cento.
\nAccanto al conteggio degli eventi si annota il peso — ore, pezzi, euro — perché la voce più frequente e quella più costosa raramente coincidono.
\nLe colonne si ordinano per valore decrescente e si calcolano le percentuali cumulate, che indicano quante voci servono per arrivare all'80% del totale.
\nPrima di decidere si controlla la stabilità dell'ordine fra due periodi: un ordine che cambia a ogni rilevazione misura rumore.
\nLa voce scelta si enuncia come problema con numero e periodo, e da lì comincia il lavoro sulle cause con la tecnica adatta al numero di ipotesi in campo.
\nL'ultima riga dell'agenda è la data del secondo conteggio, sulle stesse categorie e con un periodo di uguale durata.
\nIl diagramma di Pareto non è un grafico che spiega un problema: è il conteggio che dice da quale problema conviene partire, e vale quanto il criterio con cui le colonne sono state contate e pesate.
\nLe cinque dizioni che portano qui — principio, legge, regola 80/20, analisi, diagramma — indicano un'unica idea e un solo oggetto disegnabile, che lavora su eventi già accaduti e registrati.
\nLa colonna più alta resta un effetto: da lì comincia il lavoro sulle cause, con il diagramma di Ishikawa quando le ipotesi sono molte e con la tecnica dei 5 perché quando la catena è lineare.
\nChi vuole prima la mappa del processo entro cui tutto questo sta la trova nella guida al problem solving aziendale.
\nDopo qualche trimestre di conteggi ripetuti sulle stesse categorie, la riunione del lunedì cambia oggetto.
\nNon più l'elenco di ciò che è andato storto, ma una tabella corta con due colonne e una decisione: questa settimana si lavora su questa voce, e fra tre mesi si guarda se è scesa.
\nÈ il passaggio da un'azienda che reagisce a dieci problemi insieme a una che ne affronta uno alla volta con il conteggio in mano, e le ore che non si perdono più tornano disponibili per il lavoro che le persone hanno scelto di fare.
\n\n[1] Wilkinson, L., \"Revising the Pareto Chart\", The American Statistician, vol. 60, n. 4, novembre 2006, pp. 332-334, DOI 10.1198/000313006X152243. Copia d'autore disponibile su: https://www.cs.uic.edu/~wilkinson/Publications/pareto.pdf (consultata nella copia archiviata: https://web.archive.org/web/20231222193314/https://www.cs.uic.edu/~wilkinson/Publications/pareto.pdf)
\n[2] Treccani, \"Paréto, Vilfredo, marchese\", Enciclopedia on line, Istituto della Enciclopedia Italiana. Disponibile su: https://www.treccani.it/enciclopedia/pareto-vilfredo-marchese/
\n[3] ISTAT, \"Censimento permanente delle imprese 2023: primi risultati\", comunicato stampa, 14 novembre 2023 (anno di riferimento 2022; circa 280mila imprese rispondenti, rappresentative di 1.021.618 imprese con almeno 3 addetti). Disponibile su: https://www.istat.it/comunicato-stampa/censimento-permanente-delle-imprese-2023-primi-risultati/ — PDF: https://www.istat.it/it/files/2023/11/REPORTCensimprese.pdf
\n[4] ISTAT – ICE Agenzia, \"Commercio estero e attività internazionali delle imprese — Annuario 2026\", nota per la stampa, 16 luglio 2026 (dati 2025). Disponibile su: https://www.istat.it/comunicato-stampa/comunicato-stampa-annuario-statistico-istat-ice-2026/ — PDF: https://www.istat.it/wp-content/uploads/2026/07/NOTA-STAMPA_ISTAT-ICE_2026.pdf
\n[5] Università Carlo Cattaneo – LIUC, \"Controllo di qualità — Strumenti per il controllo della qualità e la sua gestione\", capitolo 10 del materiale didattico del corso Y71006, 2006. Disponibile su: https://my.liuc.it/MatSup/2006/Y71006/CAPITOLO%2010.pdf