Quali sono esattamente le proprie responsabilità?
\nCome risponderebbero i collaboratori a questa domanda?
\nNon saper rispondere, è un problema.
\nNon saper definire con precisione le proprie responsabilità, infatti, comporta conseguenze negative, indipendentemente dalla gerarchia del ruolo e dall’ambito a cui si fa riferimento (professionale o personale).
\nChe si tratti del sistema famiglia o azienda, avere confusione su ciò che si deve fare, in quanto parte del ruolo che si ricopre, genera una serie di effetti negativi molto gravi.
\nCome sapere se si ha un problema con la definizione delle responsabilità?
\nI segnali di questo problema arrivano da alcune situazioni molto più comuni di quanto si creda.
\nAvere confusione su incarichi e obiettivi, per iniziare, è un sintomo di mancanza di comprensione relativa alle proprie responsabilità.
\nLa prima conseguenza di questa confusione è che ci si trova ad occuparsi di qualcosa che non spetterebbe a sé: si spostano i propri confini d’azione e ci si sostituisce ad altri, assumendo impropriamente alcuni incarichi.
\nQuesta appropriazione illecita ha, a sua volta, conseguenze molto negative.
\nSi parla di micromanagement quando un manager (ma anche un genitore o un partner in coppia), che non conosce bene le sue responsabilità, ricopre quelle di qualcun altro (collaboratori, figli, l’altro partner): sostituendosi all’altro, oltre a generare confusione, finisce anche per ridurre la possibilità di sviluppo e creatività di quest’ultimo.
\nUn’altra situazione frequente che deriva dalla confusione su incarichi e obiettivi riguarda, viceversa, il non occuparsi di ciò che invece dovrebbe competere per ruolo.
\nUna forma di inadempienza inconsapevole che però fa gli stessi danni dell’inadempienza consapevole: qualcuno non sta facendo ciò che dovrebbe ed il sistema ne paga le conseguenze.
\nCiò si verifica quando non si ha chiaro quali sono le proprie funzioni ovvero cosa compete e cosa bisogna fare nel ruolo che si ricopre (sia esso professionale o personale).
\nUn altro segnale che fa emergere il problema trattato è la centralizzazione delle responsabilità: proprietà e responsabilità coincidono nello stesso ruolo (o persona) che accentra ogni decisione e autorità, spesso creando colli di bottiglia e dipendenza che sono conseguenza proprio della non distribuzione dell’autonomia decisionale e della responsabilità annessa.
\nInfine, avere aree o processi senza responsabili è sicuramente un sintomo del problema.
\nTutti i ruoli hanno responsabilità, nessun livello escluso (anche il più basso): in un sistema produttivo non possono non esserci responsabilità definite e chiare.
\nLe ricerche di Gallup del 2025 in “U.S. Employee Engagement Sinks to 10-Year Low. Work Trend Index Annual Report: The Year the Frontier Firm Is Born” e di Associated Press del 2025 “In the rapidly shifting world of work, many employees are unclear what's expected of them” hanno mostarto come:
\nsolo il 46% dei lavoratori sa chiaramente cosa ci si aspetta da loro (nel 2020 erano il 56%)
\npiù della metà dei lavoratori opera senza piena chiarezza sul proprio ruolo
\nDagli studi di Susan E. Jackson & Randall S. Schuler (1985) in “A Meta-Analysis and Conceptual Critique of Research on Role Ambiguity and Role Conflict in Work Settings” e Jackson and Schuler (1985) in “Revisited: A Meta-Analysis of the Relationships Between Role Ambiguity, Role Conflict, and Job Performance” si evince che:
\ncirca il 50% dei dipendenti sperimenta Role Ambiguity (ambiguità di ruolo) con conseguenze di calo produttività e impegno
\nil role conflict (conflitto di ruolo) è fortemente correlato al burnout (esaurimento).
\nLa Talker Research & Office Beacon (2026) in “The impact of workers getting “voluntold” to do more work” ha dimostrato che:
\nJohn Darley & Bibb Latané (1968) in “Bystander Intervention in Emergencies: Diffusion of Responsibility” ha rilevato che:
\nInfine, Gallup nel 2026 in “State of the Global Workplace” ha evidenziato che:
\nl’engagement globale dei lavoratori nei confronti dell’azienda è sceso al 20% negli ultimi anni
\nil costo stimato di 10 trilioni di dollari di produttività è andato perso nel mondo
\nil principale fattore generante il disimpegno è la mancanza di chiarezza delle proprie responsabilità.
\nSi perde motivazione e proattività quando non si ha chiaro la propria responsabilità.
\nSi smette di aggiungere valore al proprio sistema, anzi: si inizia a percepire un aumento del carico di lavoro e si perde produttività.
\nUn trend crescente poco rassicurante per le aziende di tutto il mondo (grandi imprese incluse).
\nLa confusione su incarichi e obiettivi genera dispersione e spreco e questo rappresenta un problema per tutto il sistema.
\nE’ giusto chiedersi, allora, che effetti produce il problema del non saper definire le responsabilità di un ruolo.
\nSono 6 gli quelli più importanti:
\n1- senso di frustrazione e insoddisfazione: la sensazione interiore di essere inconcludenti, di stare tralasciando qualcosa, resta viva e pesa e porta danni…soprattutto perchè viene difficilmente attribuita alla mancanza di responsabilità.
\n2- tendenza alla deresponsabilizzazione: non avere chiara la propria responsabilità porta a non fare e quindi a dover usare giustificazioni, scuse, dinamiche della colpa. Si smette di parlare di cause e si passa alla colpa con tutte le conseguenze di fiducia personale e relazionale che consegue oltra all’impossibilità di migliorare il processo finché si resta legati al concetto di colpa.
\nInoltre, aumentano le lamentele: la lamentela nasce proprio dal sentire di non avere responsabilità, il sistema non è sotto il proprio controllo e lo si critica da una prospettiva quasi esterna e distaccata come se non si avesse il potere di poter intervenire per migliorarlo.
\n3- diminuzione della proattività: diminuisce il senso di autoefficacia, il valore che si vuole portare al sistema.
\n5- dispersione di tempo: non avendo chiare le responsabilità il rischio di dedicarsi a compiti impropri è alto.
\n6- affaccendamento: ignorando le responsabilità, si tende a svolgere tante task di basso valore. Ci si riempie la giornata di tanti compiti ma non di quelli dovuti, importanti, che rispondono ai doveri del proprio ruolo.
\nE’ evidente che l'unico motivo per cui è possibile tralasciare qualcosa di importante è perché non si è consapevoli che riguardi il proprio ruolo, che faccia parte delle proprie responsabilità.
\nLa confusione sulle responsabilità proprio di un ruolo è, dunque, una problematica di grande importanza che va risolta.
\nDopo aver identificato un problema, si può decidere di conviverci, trattandolo come una normale caratteristica del sistema, oppure impegnarsi per eliminarlo attraverso specifiche azioni di miglioramento.
\nLa semplice volontà di risolvere il problema, però, non è sufficiente: molte iniziative producono cambiamenti apparenti senza eliminare la criticità alla radice.
\nTra le soluzioni più comuni, più accessibili ed anche più pubblicizzate, individuate per risolvere il problema della definizione delle responsabilità di un ruolo c’è:
\n1- aumentare il lavoro (reazione istintiva al senso di insoddisfazione): nell’incertezza si sceglie di restare attivi il più possibile assumendo incarichi…ma si tende ad aumentare solo ciò che si sa già fare del lavoro, non apportando nessuna modifica che cambia lo stato del disorientamento.
\n2- seguire un corso di leadership (confondere la responsabilità con un'abilità – di rispondere-): si pensa che la responsabilità sia un'abilità, ma, come si vedrà più avanti, non lo è.
\nInoltre, la responsabilità riguarda tutti, non solo i leader: il corso di leadership è diretto, per definizione, solo ai leader.
\nTutti, invece, sono coinvolti nel processo di responsabilità, anche i bambini…corsi del genere si riferiscono, quindi, ad un target incompleto.
\n3- definire le responsabilità esclusivamente in termini di risultati (indicatori e progetti): è come vedere una realtà parziale, non nella sua interezza…la responsabilità non riguarda solo progetti e numeri.
\nMolte aziende, di fronte a un problema, tendono a scegliere soluzioni che sembrano immediate e rassicuranti come queste.
\nTuttavia, nel caso del problema della confusione sulle responsabilità di un ruolo, queste tre opzioni non permettono di ottenere una soluzione definitiva.
\nIl motivo è che affrontano il fenomeno visibile senza intervenire sul meccanismo che lo genera. E quando la causa resta invariata, il problema è destinato a ripresentarsi.
\nPer cambiare davvero i risultati è necessario partire dal metodo. Significa analizzare il processo, comprendere come vengono svolte le attività e individuare i punti in cui si è creata la condizione che ha originato la criticità.
\nOgni problema aziendale è il risultato di una causa precisa. Scoprirla consente di individuare ciò che manca o non funziona e di introdurre azioni correttive capaci di produrre un miglioramento stabile nel tempo.
\nQuesto articolo affronta il tema della definizione delle responsabilità di un ruolo proponendo un percorso operativo che lavora direttamente sulle cause e non sugli effetti. È un approccio che può essere applicato con efficacia a qualsiasi problema organizzativo.
\nPer questo, il primo passo suggerito dal metodo, una volta individuato il problema, è sempre l'analisi del processo da cui questo ha avuto origine.
\nEsiste una grande differenza tra tamponare un problema e risolverlo definitivamente. La differenza sta nel metodo utilizzato.
\nMolto spesso ci si concentra sulla ricerca immediata di una soluzione, ma senza una corretta analisi il rischio è quello di agire nella direzione sbagliata e ritrovarsi a gestire la stessa situazione più volte.
\nPer questo motivo l'analisi del problema rappresenta il cuore dell'intero processo di risoluzione. Quando si comprende con precisione che cosa ha generato una criticità, individuare la soluzione diventa molto più semplice ed efficace.
\nQuesta è una competenza fondamentale per chiunque voglia migliorare i risultati della propria organizzazione o della propria attività. E come ogni competenza, richiede un metodo per essere sviluppata e utilizzata correttamente.
\nIn realtà, il percorso inizia ancora prima. Prima di analizzare un problema bisogna essere capaci di individuarlo, descriverlo in modo chiaro e valutarne l'importanza rispetto alle altre criticità presenti nel sistema.
\nSe un problema non viene riconosciuto, non entrerà mai nel processo di miglioramento. Continuerà semplicemente a generare inefficienze, costi e difficoltà che verranno considerate inevitabili.
\nPer questo Prodability Academy ha sviluppato il corso online “Problem Noting - Fai ordine nei tuoi problemi” per imparare a vedere, scrivere e ordinare correttamente i problemi di un sistema.
\nIl programma è stato progettato per aiutare aziende e professionisti a costruire una competenza essenziale: individuare i problemi in autonomia, definirli correttamente e stabilire quali affrontare per primi.
\nSolo dopo aver reso visibile e prioritario il problema è possibile passare alla fase successiva: individuare in quale punto del processo si trova la causa che lo ha originato.
\nLe fasi del processo, in cui la causa reale del problema della confusione sulle responsabilità di un ruolo può trovarsi, sono:
\n1- delega inizio collaborazione (o avviamento ruolo)
\n2- modifica delle responsabilità (ogni volta che si aggiungono o eliminano compiti)
\n3- delega responsabilità
\nIn questo articolo, ci si dedica ad approfondire la fase del processo che riguarda la delega di inizio collaborazione.
\nNella delega che si fa all’avviamento di un ruolo cosa può andare storto?
\nDal momento in cui si assume un ruolo, si assumono anche le responsabilità relative, che ci sia consapevolezza o meno in merito: diventare partner, manager, genitore significa acquisire le funzioni e le responsabilità proprie di quel ruolo.
\nCi sono problemi con la definizione delle responsabilità quando c’è bassa consapevolezza riguardo le tipologie di responsabilità e quando manca un processo collaudato per definire le responsabilità.
\nDunque, se la causa reale è una mancanza, ciò che soddisfa questa lacuna sono 3 soluzioni operative da applicare nel momento dell’assunzione di un ruolo con la delega di inizio collaborazione.
\nLe soluzioni proposte sviluppano un metodo esecutivo e, quindi, lavorano sul come si fa l’assunzione di un ruolo.
\nPer creare un metodo nella delega di inizio collaborazione è necessario applicare 3 soluzioni che sono anche regole da seguire.
\nQuesta prima soluzione è basilare anche se sembra semplicistica: usiamo il termine responsabilità presupponendo di conoscerne davvero il significato.
\nMa cosa si intende dire con “essere responsabile di qualcosa o qualcuno”?
\nNel mondo del management e dei corsi usati come soluzione comune al problema che stiamo trattando, è stato diffuso un significato impreciso del concetto di responsabilità.
\nSi parla di response- ability = abilità di rispondere: un uso della parola molto recente che si è distaccato dalla sua origine.
\n“Responsabilità” deriva dal latino “respondere”, il cui significato è “obbligo di rispondere delle proprie azioni e di farsene carico\": la parola è composta da “re” ovvero “risposta/ritorno” e “spondere” che significa “promettere solennemente, impegnarsi solennemente”.
\nDunque la responsabilità non è un'abilità ma un dovere.
\nE’ necessario prendere atto che ogni ruolo comporta dei doveri: qualunque ruolo, personale o professionale, in qualunque posizione gerarchica, dal ceo al bambino.
\nCome si definiscono le responsabilità?
\nAttraverso una precisa procedura in tre fasi:
\n1- dividere prima i ruoli, chiarendo quale ruolo è assunto da chi: le responsabilità non vanno assegnate alle persone ma i ruoli, quindi un dovere sarà attribuito al responsabile vendite non a Giovanni
\n2- di ogni ruolo bisogna definire il referente: con chi e con quanti referenti si scambia valore
\n3- definire le responsabilità di ciascun ruolo
\nLe responsabilità sono sempre 4 (per qualunque tipo di ruolo).
\nIn ogni ruolo e per ogni referente si risponde per Risultati e Problemi.
\nDunque, per definire le responsabilità di un ruolo bisogna porsi la domanda “di cosa si deve rispondere?”:
\n1- causa dei problemi: per ogni problema c'è una causa e per quella causa è responsabile un ruolo, per individuare queste cause ci si deve chiedere di quali problemi risponde ciascun ruolo.
\n2- risultati diretti (quelli propri del ruolo che si assume)
\n3- risultati indiretti (quelli di altri di cui il ruolo è responsabile)
\n4- effetti dei problemi (chi paga, chi risponde degli effetti)
\nPer comprendere l’applicazione di questa procedura, basti pensare, per esempio, ad un cameriere e procedere nella compilazione dei punti della procedura per definire le sue responsabilità:
\n1- ruolo: cameriere
\n2- definire il suo referente: Responsabile di sala
\n3- definire le responsabilità del cameriere, attraverso la definizione delle quattro tipologie di responsabilità:
\nUn ruolo ha responsabilità di cui rispondere per ogni referente: risponde per cause, risultati ed effetti.
\nPer ogni responsabilità si deve misurare l’andamento (com'è andata) in un periodo di tempo regolare e ricorsivo, analizzando su cosa il ruolo ha risposto in modo doveroso e preciso e su cosa non ha risposto.
\nLa responsabilità non riguarda il come, ma il cosa e non è un modo di rispondere ma un dovere.
\nMolti problemi in azienda,come in famiglia, derivano dall ignorare i doveri associati al ruolo che si assume: doveri che sono a carico del ruolo, non della persona, dal momento in cui assume l’incarico.
\nEssere consapevoli che ci sono dei doveri e che se qualcosa va male è probabile che ci sia innanzitutto un problema di inadempienza per mancanza di consapevolezza delle funzioni e delle responsabilità di un ruolo, porta grande ordine e chiarezza per iniziare a risolvere i problemi conseguenti.
\nTre regole operative da introdurre nella quotidianità aziendale per generare miglioramenti immediati e contrastare problemi che, nel tempo, generano conseguenze rilevanti.
\nLa chiave per una soluzione definitiva è seguire un metodo che permetta di comprendere il problema in profondità e trasformare l'analisi in interventi efficaci.
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\nAssociated Press (2025) “In the rapidly shifting world of work, many employees are unclear what's expected of them”
\nSusan E. Jackson & Randall S. Schuler (1985) “A Meta-Analysis and Conceptual Critique of Research on Role Ambiguity and Role Conflict in Work Settings”
\nJackson and Schuler (1985) “Revisited: A Meta-Analysis of the Relationships Between Role Ambiguity, Role Conflict, and Job Performance”
\nTalker Research & Office Beacon (2026) “The impact of workers getting “voluntold” to do more work”
\nJohn Darley & Bibb Latané (1968) “Bystander Intervention in Emergencies: Diffusion of Responsibility”
\nGallup (2026) “State of the Global Workplace”