![\"Schema](\"/article-assets/colloquio-di-valutazione/colloquio-di-valutazione-tre-parti-registro-episodi.jpg\")
La risposta non è univoca, e un dato invita alla cautela: in una meta-analisi del 1996 su 607 effetti e 23.663 osservazioni, gli interventi di feedback esaminati hanno migliorato in media la prestazione, ma oltre un terzo di essi l'ha peggiorata [1].
\nIl colloquio di valutazione è la conversazione in cui due persone leggono insieme un periodo di lavoro e ne ricavano le priorità del periodo successivo.
\nChi lavora con pochi collaboratori, chi guida un'azienda in cui ci si incontra ogni giorno e chi risponde di più livelli di responsabilità si trovano davanti alla stessa scena: un'ora fissata a calendario, una persona seduta di fronte, una memoria che restituisce soprattutto gli ultimi mesi.
\nLe pagine seguenti seguono quell'ora dal prima al dopo: cosa si porta in stanza, come si dicono i fatti senza giudicare la persona, come si reggono i momenti fuori copione, come si chiude perché gli obiettivi arrivino al mese successivo.
\n\n\nIl colloquio di valutazione non è il momento in cui si valuta: è il momento in cui si mostra ciò che è stato preparato in dodici mesi. Senza episodi osservati, una persona preparata e una data di verifica, resta un giudizio non verificabile.
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Che cosa resta in memoria di un anno di lavoro altrui, quando l'ora del colloquio si avvicina?
\nUn titolare che alterna scrivania e reparto osserva molto e annota poco: a fine anno restano impressioni, non episodi databili.
\nUn colloquio ricostruito a memoria tende a pesare gli ultimi mesi più dei primi e gli episodi più vividi più dei più rilevanti: è un'ipotesi operativa, non un dato misurato qui.
\nUn registro di episodi osservabili, annotati quando accadono, in due righe e con la data (fatto, effetto sul lavoro), sposta la preparazione dal ricordo al materiale.
\nIn stanza quel materiale si legge come andamento di un periodo e non come somma di episodi, e si dice sul fatto e sul risultato osservato, lasciando fuori il giudizio sul carattere.
\nIl metodo ha quindi tre parti: che cosa si annota, con quale frequenza, che cosa non si annota (impressioni sulla persona).
\nConviene prima fissare un confine.
\nSenza un colloquio, i riscontri sul lavoro arrivano a voce e in ordine sparso, un episodio alla volta, a chi si trova nei paraggi.
\nIl colloquio di valutazione è altro: la lettura di sintesi di un periodo, fatta da due persone sedute una di fronte all'altra.
\nNon coincide con il feedback quotidiano, che lo alimenta, e non coincide con il sistema di valutazione, che ne fornisce i criteri.
\n\n\nIl colloquio di valutazione non è il momento in cui si valuta: è il momento in cui si mostra ciò che è stato preparato in dodici mesi. Senza episodi osservati, una persona preparata e una data di verifica, resta un giudizio non verificabile.
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Ogni voce del registro riporta la data, il fatto descritto come lo vedrebbe una terza persona e il suo effetto sul lavoro.
\nDue voci ipotetiche mostrano la forma minima:
\nLa frequenza segue il ritmo del lavoro: a fine turno per il titolare che passa dal reparto alla scrivania, una riga a settimana per il professionista con due collaboratori.
\nSi annotano anche gli episodi riusciti, mentre le impressioni sulla persona («sembra poco coinvolto») restano fuori, perché non si possono verificare.
\nNel censimento permanente delle imprese 2023 (imprese con 3 e più addetti; quesito sperimentale riferito all'ultimo trimestre 2022), il 17,1% delle imprese con attività potenzialmente lavorabili a distanza indica la difficoltà nel monitoraggio e nella valutazione dei risultati dei lavoratori tra i fattori che hanno impedito o limitato il lavoro a distanza [2], ma il dato non misura la diffusione dei colloqui o dei sistemi di valutazione.
\nCon più voci in archivio, la lettura delle performance dei collaboratori cambia natura: gli episodi letti in sequenza mostrano ciò che si ripete, ciò che cambia e ciò che a un certo punto non compare più.
\nIn stanza l'andamento si dice sul fatto: le coppie giudizio/descrizione e la struttura in tre passaggi sono nell'articolo su come dare un feedback ai collaboratori.
\nLa ricostruzione condivisa del periodo e i bias di recency e di halo sono trattati nell'articolo sulla valutazione delle performance dei dipendenti, mentre i modelli sono negli strumenti «Template struttura colloquio di valutazione» e «Template matrice 2x2 risultati/comportamenti».
\nAlla domanda iniziale risponde ciò che il registro ha fissato: senza di esso restano impressioni, con esso episodi databili.
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Il materiale appartiene però a una sola delle due persone sedute in stanza: resta da preparare l'altra.
\nSe una sola delle due persone ha preparato qualcosa, il colloquio è una conversazione o un'audizione?
\nLa preparazione unilaterale trasforma il collaboratore in destinatario di un giudizio, anche quando l'intenzione è un'altra.
\nL'invito con tre elementi (data e durata, traccia degli argomenti, due o tre domande da portare) cambia la natura dell'incontro prima che cominci.
\nNei team piccoli la tentazione è improvvisare, perché ci si vede ogni giorno; nelle aziende con più livelli il rischio è che ogni responsabile prepari in modo diverso.
\nLa traccia comune rende confrontabili le conversazioni senza renderle identiche.
\nCome preparare un colloquio di valutazione che non diventi un'audizione dipende in larga parte da ciò che l'invito contiene.
\nUn invito ipotetico, con i tre elementi, può avere questa forma:
\nLa traccia elenca gli argomenti e non anticipa i verdetti, perché un invito che contiene già il giudizio trasforma l'incontro in una notifica.
\nL'invito anticipato è una proposta redazionale, non un risultato di ricerca.
\nChe la valutazione annuale richieda preparazione da entrambe le parti è ricordato anche nell'articolo sulla valutazione delle performance dei dipendenti.
\nCon una preparazione condivisa il colloquio resta una conversazione, mentre con una preparazione unilaterale tende a diventare un'audizione.
\nAnche con un invito ben costruito, però, l'ora può uscire dal copione.
\nChe cosa si fa quando la persona non riconosce l'episodio, oppure tace?
\nNell'azienda familiare, dove il collaboratore storico e chi conduce il colloquio si conoscono da anni, il fatto contestato porta con sé anche la storia del rapporto.
\nQuando chi conduce il colloquio è la stessa persona che lavora accanto al collaboratore ogni giorno, e che magari lo conosce da anni, la divergenza su un episodio tocca anche il rapporto: è un'osservazione redazionale, non un dato misurato.
\nLe reazioni fuori copione hanno tre forme ricorrenti: l'episodio contestato, il silenzio, il confronto con i colleghi.
\nPer ciascuna esiste una mossa semplice: tornare al fatto datato, chiedere la lettura della persona, mettere a verbale la divergenza invece di vincerla.
\nSi consideri un'azienda familiare in cui il collaboratore storico è entrato ai tempi del padre del titolare (caso ipotetico).
\nIl titolare rilegge la voce del 21 ottobre sulla scheda di lavorazione incompleta, e il collaboratore risponde che non è andata così.
\nLe tre mosse sono proposte redazionali, non evidenze.
\nTornare al fatto datato serve davanti alla contestazione e al confronto con i colleghi: si rilegge la voce con la data e l'effetto, senza interpretazioni.
\nChiedere la lettura della persona serve davanti al silenzio, che non equivale ad assenso: basta una domanda aperta, seguita dal tempo di rispondere.
\nIl silenzio del collaboratore non coincide con la pausa di chi conduce, descritta nell'articolo su come dare un feedback ai collaboratori.
\nMettere a verbale la divergenza serve quando due ricordi restano diversi anche dopo il ritorno al fatto: nel riepilogo scritto compaiono entrambe le versioni e il modo di verificarle.
\nL'articolo sulla valutazione delle performance dei dipendenti indica la contestazione come possibile segnale di criteri non chiari a monte.
\nSe la divergenza è già un conflitto aperto, il tema esce dal colloquio e trova strumenti nell'articolo sulla gestione dei conflitti sul lavoro.
\nAlla domanda iniziale si risponde quindi in due modi: davanti all'episodio non riconosciuto si torna al fatto datato, davanti al silenzio si chiede la lettura della persona.
\n![\"Schema](\"/article-assets/colloquio-di-valutazione/colloquio-di-valutazione-tre-mosse-davanti-reazione.jpg\")
Fissata la tenuta della conversazione, resta da decidere con che cosa ci si alza dal tavolo.
\nUn obiettivo concordato in un'ora e dimenticato in una settimana è stato concordato davvero?
\nNella sintesi di 35 anni di ricerca sul goal setting, un obiettivo assegnato è efficace quanto uno fissato insieme a condizione che ne venga spiegata la ragione; assegnato in modo secco, senza spiegazione, porta a una prestazione significativamente inferiore [3].
\nLa chiusura ha tre oggetti: la ragione dell'obiettivo, detta a voce e non lasciata intendere; un riepilogo scritto di poche righe entro pochi giorni; la data della prima verifica, messa in agenda prima di uscire dalla stanza.
\nObiettivi accompagnati da un riscontro sui progressi risultano più efficaci di obiettivi soli [3].
\nIl formato dell'obiettivo (quanti, con quale risorsa) e la struttura dell'accordo verificabile sono già descritti altrove: qui conta che l'obiettivo del colloquio annuale arrivi al mese successivo.
\nLa sintesi di Locke e Latham riguarda la prestazione in compiti di lavoro e non studia i colloqui di valutazione: la lettura applicata qui è un'ipotesi operativa [3].
\nDire la ragione significa collegare l'obiettivo al lavoro del reparto o a un cliente: «L'obiettivo è completare in autonomia le schede di lavorazione, perché ogni scheda incompleta richiede oggi un secondo controllo.»
\nIl riepilogo scritto riporta l'obiettivo, la ragione e la data della prima verifica, e la persona può correggerlo.
\nNei colloqui di sviluppo con i collaboratori la data della prima verifica, fissata nel mese successivo, evita che l'obiettivo di crescita resti un'intenzione: è una proposta redazionale, non una soglia ricavata dalle fonti.
\nIl formato dell'obiettivo e il controllo periodico sono descritti nell'articolo sulla valutazione delle performance dei dipendenti, mentre l'impegno verificabile, con scadenza e criterio, è nell'articolo su come dare un feedback ai collaboratori.
\nUn obiettivo dimenticato in una settimana non è stato concordato fino in fondo: ragione detta a voce, riepilogo scritto e data in agenda sono le condizioni che, come ipotesi operativa, lo portano al mese successivo.
\n![\"Schema](\"/article-assets/colloquio-di-valutazione/colloquio-di-valutazione-tre-oggetti-chiusura-colloquio.jpg\")
Resta da vedere che cosa, prima ancora di entrare in stanza, svuota l'ora.
\nQuale errore costa di più: arrivare in stanza senza materiale o arrivare con troppo?
\nI due difetti hanno la stessa origine, una preparazione concentrata nei giorni che precedono l'incontro invece che distribuita nei mesi.
\nGli errori che svuotano l'ora, prima di entrare in stanza, sono pochi e riconoscibili: il materiale raccolto nei giorni che precedono l'incontro invece che nei mesi, la selezione che manca (tutto portato in stanza, o quasi niente), il giudizio scritto prima di avere gli episodi, il collaboratore che scopre gli argomenti solo in stanza.
\nIl colloquio-monologo e la valutazione senza obiettivi successivi sono già trattati nell'articolo sulla valutazione delle performance dei dipendenti.
\nPer il riscontro ordinario, che dovrebbe viaggiare durante l'anno, l'articolo sul feedback ai collaboratori descrive la struttura di base.
\nQuando invece il rendimento insufficiente è già un pattern, il tema esce dal colloquio e si apre quello della gestione dei collaboratori poco produttivi.
\nQuattro verifiche, da fare prima di entrare in stanza, corrispondono ai quattro errori:
\nAlla domanda iniziale si risponde che il costo sembra dipendere meno dalla quantità di materiale che dall'origine comune dei due difetti, una preparazione concentrata negli ultimi giorni.
\nRestano da dichiarare i confini entro cui quanto descritto vale.
\nLe fonti citate non studiano i colloqui di valutazione: Kluger e DeNisi (1996) riguardano interventi di feedback in laboratorio e sul campo [1], Locke e Latham (2002) la prestazione in compiti di lavoro [3], e non si dichiara alcun nesso causale con il colloquio annuale.
\nIl dato Istat riguarda le imprese con 3 e più addetti, escluse le più piccole e i liberi professionisti senza dipendenti, e il 17,1% è un ostacolo percepito al lavoro a distanza, non una misura delle pratiche di valutazione [2].
\nNelle fonti consultate non compare un dato italiano sulla diffusione dei colloqui di valutazione.
\nGli esempi sono ipotetici, e registro, invito anticipato, tre mosse e data di verifica sono proposte redazionali, non evidenze.
\nLa letteratura sulla partecipazione del valutato non è stata esaminata, e quanto descritto non sostituisce un procedimento disciplinare né una conversazione già diventata conflitto.
\nUn registro di episodi osservabili, annotati durante l'anno con data, fatto ed effetto sul lavoro, e la traccia degli argomenti già inviata alla persona.
\nAnnotando episodi durante l'anno, inviando un invito con data, traccia e domande da portare, e leggendo in stanza l'andamento del periodo sul fatto e non sul carattere.
\nSi torna al fatto datato, senza interpretazioni, e se i due ricordi restano diversi la divergenza si mette a verbale con entrambe le versioni.
\nIl colloquio di valutazione si prepara durante l'anno, con un registro di episodi osservabili che sposta la preparazione dal ricordo al materiale.
\nLa persona arriva preparata se riceve data, traccia e domande da portare, e in stanza si legge l'andamento del periodo sul fatto e non sul carattere.
\nLa chiusura fissa la ragione dell'obiettivo, un riepilogo scritto e la data della prima verifica.
\nCriteri, struttura in quattro momenti e cadenza restano quelli descritti nell'articolo sulla valutazione delle performance dei dipendenti.
\nIl colloquio di valutazione non crea il materiale su cui si regge: lo raccoglie.
\nGli episodi osservati durante l'anno, la persona che arriva sapendo di che cosa si parlerà, le parole scelte sul fatto e non sul carattere, la data della prima verifica: è questo che separa un'ora di sintesi da un giudizio non verificabile.
\nPer i criteri, la struttura in quattro momenti e la cadenza del sistema che sta a monte, l'articolo sulla valutazione delle performance dei dipendenti descrive il quadro completo.
\nPer i riscontri che dovrebbero viaggiare durante l'anno, l'articolo su come dare un feedback ai collaboratori descrive la conversazione ordinaria.
\nUn'azienda in cui il colloquio di valutazione contiene poche sorprese ha collaboratori che, prima di sedersi, sanno già come è andato l'anno, e un'ora che serve a decidere il successivo invece che a discutere il precedente.
\n\n[1] Kluger, A. N., & DeNisi, A., \"The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory\", Psychological Bulletin, 119(2), 254-284, American Psychological Association, 1996. Disponibile su: https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
\n[2] Istat, \"Censimento permanente delle imprese 2023: primi risultati\" (seconda edizione della Rilevazione multiscopo; campione di circa 280mila imprese con 3 e più addetti, rappresentative di un universo di 1.021.618 unità; rilevazione novembre 2022-marzo 2023; anno di riferimento dei dati: 2022), Istat, 14 novembre 2023. Disponibile su: https://www.istat.it/it/files/2023/11/REPORTCensimprese.pdf (comunicato di presentazione: https://www.istat.it/comunicato-stampa/censimento-permanente-delle-imprese-2023-primi-risultati/)
\n[3] Locke, E. A., & Latham, G. P., \"Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey\", American Psychologist, 57(9), 705-717, American Psychological Association, 2002. Disponibile su: https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705