{"meta":{"meta_title":"I bias cognitivi che deformano le decisioni in azienda","meta_description":"Quali sono i bias cognitivi più frequenti nelle decisioni di chi guida un'azienda, da quali comportamenti si riconoscono e quale contromisura li attenua.","slug":"bias-cognitivi","area":"strategia","data":"2026-09-22","autore":"Redazione Prodability","keyword_principale":"bias cognitivi","keywords_secondarie":"bias di conferma, tipi di bias, esempi di bias cognitivi","tags":["Decisioni","Problem solving","Leadership","Riunioni"],"title":"Decisioni aziendali: i bias cognitivi da riconoscere","lunghezza":"16 min di lettura","featuredVisual":{"kind":"image","src":"/article-assets/bias-cognitivi/bias-cognitivi.jpg","alt":"Decisioni aziendali: i bias cognitivi da riconoscere"}},"content":"# Decisioni aziendali: i bias cognitivi da riconoscere\n\nIn riunione una proposta viene approvata in venti minuti e la domanda su che cosa potrebbe smentirla non viene posta: è consenso o è un difetto di procedura?\n\nLe due cose si somigliano, e distinguerle richiede di guardare come la decisione è stata presa.\n\nI bias cognitivi sono distorsioni sistematiche del giudizio: il Vocabolario Treccani registra *bias* come «distorsione cognitiva, determinata da pregiudizi, che è causa di previsioni sbagliate» [5].\n\nSistematiche significa che si ripetono nello stesso verso, e che riguardano anche chi ha esperienza ed è premiato per rispondere bene [1].\n\nLa questione tocca il professionista con due collaboratori, il responsabile di reparto e chi guida un'impresa da cento addetti, e pesa dove il secondo giudizio manca per struttura: nel 2022 l'80,9% delle imprese italiane con almeno tre addetti era controllato da una persona fisica o da una famiglia [6].\n\n> **I bias cognitivi non si correggono con la forza di volontà di chi decide: si attenuano cambiando il processo — criteri scritti prima, dati raccolti prima della discussione, un ruolo che argomenta il contrario, decisioni registrate con le ragioni.**\n\nQui di seguito: che cosa distingue un bias da una svista, i quattro che ricorrono nelle decisioni di chi gestisce un'azienda — conferma, ancoraggio, costi sommersi, esito — e gli errori che ne annullano le contromisure.\n\n## Distinguere un errore occasionale da un bias cognitivo\n\nUn conto è sbagliare una somma, un altro è sbagliare nella stessa direzione ogni volta che le condizioni si ripetono: la seconda cosa ha un nome e una procedura di difesa.\n\nLa parola che porta il peso, nella definizione registrata dal Vocabolario Treccani, è distorsione: non un inciampo casuale, ma una deviazione orientata, che si ripete nello stesso verso [5].\n\nTre confini lo separano da parole vicine.\n\n- **Svista.** Un errore di distrazione cambia direzione a ogni occorrenza e si corregge rileggendo; un bias resiste alla rilettura, perché è inclinato il criterio, non l'esecuzione.\n- **Opinione.** Un'opinione viene dichiarata, e per questo si può discutere in riunione; un bias agisce senza essere enunciato, e chi lo subisce è convinto di aver valutato i fatti.\n- **Interesse personale.** Tversky e Kahneman osservavano già nel 1974 che le distorsioni descritte non sono attribuibili a effetti motivazionali: compaiono anche quando chi giudica è incoraggiato all'accuratezza e premiato per le risposte corrette [1].\n\nIl terzo confine è il più utile, perché sposta il problema: se il difetto non sta nella buona fede di chi decide, chiedere più attenzione non lo corregge.\n\nI tipi di bias catalogati dalla letteratura sono decine, e un elenco completo servirebbe a poco.\n\nQui se ne trattano quattro, scelti perché si manifestano con comportamenti osservabili in una riunione o in un consuntivo: la ricerca delle sole conferme, l'ancoraggio al primo numero, l'ostinazione su ciò che si è già pagato, il giudizio espresso a esito noto.\n\nPer ciascuno vale lo stesso schema: un comportamento visibile e una contromisura che vive nel processo — e che il processo sia terreno misurabile, e non una metafora, lo mostra il fatto che le pratiche manageriali strutturate siano oggetto di rilevazione istituzionale [7].\n\nI criteri con cui si confrontano alternative già sul tavolo sono materia della [matrice decisionale](https://blog.prodability.com/matrice-decisionale/): qui si guarda a ciò che deforma il giudizio prima.\n\n## Riconoscere in riunione i segnali del bias di conferma\n\n> I bias non si correggono chiedendo a chi decide di stare più attento: si attenuano quando il processo produce, per costruzione, informazione che chi decide non ha scelto.\n\nUna proposta approvata in venti minuti e una approvata dopo che qualcuno ha portato il dato contrario producono lo stesso verbale, e non hanno lo stesso valore.\n\nNickerson definisce il bias di conferma come la ricerca o l'interpretazione delle prove in modo parziale rispetto a convinzioni, aspettative o ipotesi già in mano [2].\n\nLa precisazione che segue è la parte utile: si tratta di selettività inconsapevole nell'uso delle prove, cosa diversa dal costruire deliberatamente una tesi di parte [2].\n\nChi cerca solo conferme non sta mentendo: sta guardando dove si aspetta di trovare.\n\nI comportamenti osservabili sono pochi e riconoscibili.\n\n- I dati vengono richiesti dopo che la decisione ha preso forma, e servono a corredarla.\n- Fra i clienti si chiama quello che ha già risposto bene, e la prova sul campo parte dalla linea o dall'agente più favorevoli.\n- La domanda «quale fatto ci farebbe cambiare idea» non compare nell'ordine del giorno.\n- Chi solleva l'obiezione viene ascoltato per ultimo, quando l'orario della riunione è esaurito.\n\nLa contromisura documentata consiste nell'anticipare le ipotesi alternative: Nickerson riporta evidenza favorevole all'abitudine di formulare presto, prima della valutazione, le ragioni per cui l'ipotesi opposta potrebbe essere vera [2].\n\nTradotta in organizzazione, l'anticipazione prende tre forme.\n\n- Chi raccoglie i dati non è chi ha proposto la decisione.\n- La domanda di smentita è scritta nell'ordine del giorno e riceve risposta prima della discussione.\n- Un ruolo dichiarato argomenta la posizione contraria, a rotazione, e il suo contributo finisce a verbale come gli altri.\n\nIl terzo punto ha un costo di conduzione e vive dentro le regole della riunione, non accanto: il modo in cui la riunione è impostata è trattato nella [guida alle riunioni aziendali efficaci](https://blog.prodability.com/riunioni-aziendali-efficaci/).\n\nIl primo punto costa una riga di calendario: chi istruisce la pratica viene nominato prima che la proposta sia formulata.\n\n![Schema dei quattro gesti che attenuano i bias nelle decisioni: criteri scritti prima, dati raccolti da chi non propone, ruolo che argomenta il contrario, decisione registrata con le ragioni](/article-assets/bias-cognitivi/bias-cognitivi-quattro-gesti.jpg)\n\n## Il primo numero detto in riunione pesa di più: l'ancoraggio\n\nDue preventivi identici, uno letto dopo aver sentito «dovremmo stare sui quarantamila» e uno letto prima di qualunque cifra: il giudizio su quale sia caro resta lo stesso?\n\nNon resta lo stesso, e la direzione dello scarto è prevedibile.\n\nTversky e Kahneman descrivono il meccanismo: le stime partono da un valore iniziale poi aggiustato, gli aggiustamenti risultano tipicamente insufficienti e punti di partenza diversi producono stime inclinate verso il valore iniziale [1].\n\nIl nome del fenomeno è ancoraggio.\n\nNell'esperimento che lo documenta, a gruppi diversi veniva mostrato un numero estratto davanti a loro con una ruota della fortuna, e si chiedeva poi di stimare una quantità che con quel numero non aveva rapporto.\n\nLe stime mediane risultarono 25 e 45 per i gruppi che avevano ricevuto come punto di partenza 10 e 65 [1].\n\nIl dettaglio che interessa chi decide è un altro: pagare i partecipanti per l'accuratezza non ridusse l'effetto [1].\n\nUn numero arbitrario, riconosciuto come arbitrario, sposta comunque la stima.\n\nIn azienda le ancore portano nomi ordinari.\n\n- Il primo preventivo ricevuto diventa il metro con cui si leggono gli altri tre.\n- Il budget dell'anno precedente diventa il punto di partenza di quello nuovo, e la discussione verte sullo scostamento invece che sull'importo.\n- La data detta a voce alta per prima — «per fine mese si può fare?» — diventa la scadenza attorno a cui si costruisce il piano.\n\nLa contromisura è di sequenza, non di carattere: i numeri si formano prima della discussione e non dentro.\n\nIn pratica, chi partecipa consegna per iscritto la propria stima prima della riunione, con l'intervallo minimo-massimo; le stime si aprono insieme e si discute la dispersione, non chi ha parlato per primo.\n\nQuando il numero arriva dall'esterno la sequenza si conserva: l'intervallo accettabile si scrive prima di aprire la busta.\n\nL'intervallo si costruisce meglio sulla serie storica che sull'impressione, e il presidio è quello degli [indicatori di prestazione](https://blog.prodability.com/kpi-aziendali-pmi/).\n\n## Continuare per non sprecare: il bias dei costi sommersi\n\nUn progetto che ha assorbito due anni e lo stesso progetto da avviare oggi da zero dovrebbero ricevere la stessa risposta alla domanda «conviene proseguire?».\n\nRicevono risposte opposte, e lo scarto è stato misurato.\n\nArkes e Blumer definiscono l'effetto dei costi sommersi come la maggiore tendenza a proseguire un'impresa una volta che si è investito denaro, tempo o lavoro, e ne attribuiscono la giustificazione al desiderio di non apparire sprecone [4].\n\nIn uno dei loro scenari, un progetto di sviluppo già finanziato al 90% veniva portato a termine da 41 rispondenti su 48, benché un concorrente avesse già in vendita un prodotto migliore e più economico.\n\nLo stesso identico impegno residuo, presentato però come spesa nuova su un progetto non ancora avviato, raccoglieva 10 consensi su 60 [4].\n\nL'importo ancora da spendere era il medesimo: cambiava solo ciò che era già stato speso e non si recupera.\n\nIn un secondo scenario, la stessa macchina più veloce e meno costosa, offerta a chi guidava un'azienda tipografica, veniva acquistata da 49 rispondenti su 64 quando l'acquisto appena fatto era di altro genere, e da 43 su 81 quando era una macchina analoga [4].\n\nA cambiare non era il vantaggio, ma la sensazione di rendere sprecato l'acquisto precedente.\n\nLo scenario non è esotico per un'azienda familiare che ha installato un impianto l'anno scorso con un finanziamento ancora in ammortamento, e che oggi vede passare un'occasione.\n\nI segnali osservabili sono tre.\n\n- Nelle riunioni di avanzamento si cita quanto è stato investito, e la cifra compare fra gli argomenti a favore della prosecuzione.\n- Le stime di riuscita salgono mentre sale la spesa, senza che sia arrivato un fatto nuovo: nei dati sperimentali, chi aveva già sostenuto un costo gonfiava la probabilità di successo attribuita al progetto [4].\n- Chi ha deciso l'avvio è la stessa persona che decide la prosecuzione, e il punto non viene sollevato.\n\nLa contromisura si scrive prima, non dopo: al momento di avviare si fissano la condizione di interruzione e la data in cui verificarla.\n\nLa condizione va formulata in termini osservabili — un volume, un margine, un tempo di ciclo — e la verifica è un punto a calendario.\n\nAlla data, la domanda da porre non riguarda quanto si è speso: se oggi non avessimo speso nulla, avvieremmo questo progetto?\n\n## Valutare una decisione senza guardare com'è andata a finire\n\nIl commerciale che ha chiuso il contratto ha deciso meglio di quello che l'ha perso?\n\nDipende da che cosa sapevano nel momento in cui hanno deciso, ed è esattamente il punto che la risposta istintiva salta.\n\nBaron e Hershey hanno sottoposto a gruppi di soggetti decisioni descritte in modo identico, facendo variare soltanto l'esito riferito.\n\nLa stessa decisione riceveva in media 0,85 su una scala da −3 a +3 quando l'esito era favorevole e −0,05 quando era sfavorevole [3].\n\nIl dettaglio più istruttivo arriva dopo: interrogati, i soggetti dichiaravano che dell'esito non si sarebbe dovuto tener conto, e ne tenevano conto ugualmente [3].\n\nÈ la ragione per cui il bias dell'esito resiste alla buona volontà.\n\nIn azienda produce tre effetti osservabili.\n\n- Una scelta fortunata presa senza criterio diventa il modello da ripetere, e il criterio non viene scritto.\n- Un fornitore selezionato con istruttoria seria, che poi fallisce per una ragione imprevedibile, entra nella memoria aziendale come errore di valutazione.\n- Chi decide impara a scegliere l'opzione difendibile a posteriori anziché quella migliore al momento, perché ha capito come verrà giudicato.\n\nIl terzo effetto è il più costoso, perché cambia il comportamento anche di chi non ha subito il giudizio.\n\nLa contromisura è una riga scritta mentre si decide, non a cose fatte, e il posto in cui vive è il verbale della riunione: non serve un documento nuovo.\n\nContro il bias dell'esito bastano due campi compilati prima — il criterio applicato e i dati disponibili allora — accanto al nome di chi ha deciso e alla data della verifica.\n\nA quella data si rilegge la riga e si giudica il criterio con le informazioni di allora, annotando a parte che cosa è accaduto dopo.\n\nLa differenza fra «decisione sbagliata» ed «esito sfavorevole» diventa una distinzione scritta, non una sfumatura che si perde nella discussione.\n\nVale anche il rovescio: una decisione presa senza criterio e andata bene resta da correggere, e la riga scritta è il posto in cui la correzione non si dimentica.\n\nIl processo dentro cui quella riga trova posto — dal problema alle alternative, dai criteri al mandato fino alla revisione — è descritto nella guida al [decision making in cinque passi](https://blog.prodability.com/decision-making/).\n\n![Tabella dei quattro bias cognitivi trattati nell'articolo con il comportamento osservabile e la contromisura organizzativa corrispondente](/article-assets/bias-cognitivi/bias-cognitivi-tabella-bias.jpg)\n\n## Perché le contromisure ai bias cognitivi smettono di funzionare\n\nUn'azienda che ha cominciato sei mesi fa a scrivere le ragioni delle decisioni e non le rilegge mai, e una che non ha mai cominciato: quale delle due ha cambiato qualcosa in riunione?\n\nI quattro errori qui sotto non riguardano i bias, riguardano le contromisure, e si riconoscono guardando il calendario e i documenti, non le persone.\n\n**Contare sulla consapevolezza.** Conoscere il nome di un bias non lo disattiva: Tversky e Kahneman rilevavano che anche i ricercatori esperti incorrono negli stessi errori quando giudicano in modo intuitivo [1], e Arkes e Blumer che l'effetto dei costi sommersi non risultava ridotto in chi aveva seguito corsi di economia [4].\n\nIl gesto è spostare l'onere dalla testa al documento: una domanda scritta nell'ordine del giorno, un criterio depositato prima.\n\n**Chiedere l'obiezione senza assegnare il ruolo.** Secondo il Censimento permanente delle imprese la gestione è affidata nella maggior parte dei casi all'imprenditore stesso o a un familiare, e il ricorso a un manager interno o esterno si concentra nelle imprese medie e grandi [6].\n\nIn un'azienda familiare con collaboratori di lunga data, l'invito generico a obiettare produce silenzio, perché l'obiezione costa a chi la fa.\n\nIl gesto è nominare il ruolo a rotazione e metterlo a verbale: argomentare il contrario diventa un compito assegnato, non un atto di coraggio.\n\n**Applicare la procedura a ogni decisione.** Sulle scelte reversibili e di importo modesto il costo di tempo supera il beneficio, e la procedura viene abbandonata in blocco.\n\nIl gesto è fissare due soglie — importo e reversibilità — e applicare il processo soltanto sopra quelle.\n\n**Registrare l'esito e non il criterio.** Una riga che annota com'è andata riproduce il bias dell'esito che dovrebbe contenere.\n\nIl gesto è verificare che il campo criterio sia stato compilato prima, e considerare incompleta la riga che ne è priva.\n\nIl controllo finale è di lettura: se a distanza di un trimestre le righe mostrano criteri diversi per decisioni diverse, il processo esiste; se mostrano il medesimo criterio scritto a cose fatte, è un adempimento.\n\n## Limiti e condizioni di applicabilità\n\nGli studi sperimentali citati sono stati condotti in laboratorio, in larga parte su studenti universitari e con scenari scritti [3] [4]: documentano l'esistenza e la direzione dell'effetto, non la sua intensità in una singola azienda.\n\nIl dato del Censimento permanente delle imprese descrive una struttura proprietaria [6]: dice quanto sia frequente che la decisione resti su una persona, non che chi decide da solo decida peggio.\n\nIl lavoro della Banca d'Italia citato per la misura delle pratiche manageriali è dichiaratamente descrittivo [7]: rileva associazioni fra assetti, pratiche e risultati, non nessi causali.\n\nLe contromisure descritte hanno un costo di tempo, e su decisioni reversibili e di importo modesto quel costo supera il beneficio.\n\nQuando una decisione va presa in poche ore — un fermo impianto, una scadenza contrattuale, una questione di sicurezza — la sequenza si accorcia e la registrazione avviene dopo, con il criterio ricostruito e dichiarato tale.\n\nLe procedure qui descritte non eliminano i bias: riducono la probabilità che una singola distorsione arrivi indisturbata fino alla decisione.\n\n## FAQ\n\n### Che cos'è il bias di conferma?\n\nÈ la tendenza a cercare e interpretare le prove in modo parziale rispetto a convinzioni, aspettative o ipotesi già possedute [2].\n\nNon è malafede: si tratta di selettività inconsapevole nella raccolta e nell'uso delle informazioni [2].\n\nSi riconosce da un segnale semplice: i dati vengono richiesti dopo che la decisione ha preso forma.\n\n### Quanti tipi di bias esistono?\n\nLa letteratura ne ha catalogati decine, raggruppati per lo più secondo l'euristica di giudizio da cui derivano [1].\n\nIl numero conta meno del criterio di selezione: in azienda servono quelli che producono un comportamento osservabile e per i quali esiste una contromisura di processo.\n\nI quattro trattati in questo articolo rispondono a entrambi i requisiti.\n\n### Quali sono alcuni esempi di bias cognitivi nelle decisioni di lavoro?\n\nIl primo preventivo che diventa il metro di giudizio degli altri è ancoraggio [1].\n\nIl progetto ormai superato che si porta a termine perché è già finanziato al 90% è effetto dei costi sommersi [4].\n\nIl fornitore scelto con istruttoria seria e poi archiviato come errore perché è fallito è bias dell'esito [3].\n\n### Conoscere i bias basta a evitarli?\n\nNon basta, e gli studi citati in questa pagina lo mostrano su due fronti diversi.\n\nAnche i ricercatori esperti ne sono soggetti quando giudicano in modo intuitivo [1], e l'effetto dei costi sommersi non risultava ridotto in chi aveva seguito corsi di economia [4].\n\nLa riduzione passa dal processo — criteri scritti prima, dati raccolti da chi non propone, verifiche a data fissa — non dalla consapevolezza.\n\n## Sintesi operativa\n\nIl punto di partenza è una distinzione: un errore di distrazione cambia direzione a ogni occorrenza, un bias si ripete nello stesso verso e resiste alla rilettura.\n\nSulle decisioni che superano una soglia di importo o che sono difficili da revocare conviene applicare quattro gesti, ciascuno rivolto a un bias diverso.\n\nContro la ricerca delle sole conferme, chi raccoglie i dati non è chi propone, e la domanda di smentita sta nell'ordine del giorno con risposta prima della discussione.\n\nContro l'ancoraggio, le stime si consegnano per iscritto prima della riunione, con un intervallo minimo-massimo, e si aprono insieme.\n\nContro i costi sommersi, la condizione di interruzione e la data di verifica si scrivono all'avvio, in termini osservabili.\n\nContro il giudizio espresso a esito noto, ogni decisione lascia nel verbale una riga con il criterio applicato, i dati disponibili allora e la data della verifica.\n\nIl ruolo di chi argomenta il contrario va nominato a rotazione e messo a verbale, perché l'invito generico a obiettare produce silenzio.\n\nL'ultima riga dell'agenda è la data in cui si rileggono i criteri, e in cui il ragionamento si giudica con le informazioni che c'erano allora.\n\n## Conclusione\n\nI bias cognitivi non sono difetti di attenzione da correggere con l'impegno: sono deviazioni che si ripetono nello stesso verso, e si attenuano cambiando il processo con cui la decisione viene presa.\n\nI quattro descritti qui hanno ciascuno un comportamento che li rende visibili, e ciascuno una contromisura che sta in un documento e in una data, non in un proposito.\n\nCriteri scritti prima, dati raccolti prima della discussione, un ruolo che argomenta il contrario, decisioni registrate con le ragioni: quattro gesti che costano minuti e lasciano traccia a verbale.\n\nI quattro gesti non stanno per conto proprio: sono i punti in cui il [processo decisionale in cinque passi](https://blog.prodability.com/decision-making/) mette attrito prima che la scelta si chiuda.\n\nQuando le alternative sono già sul tavolo e serve un criterio per confrontarle, il passaggio successivo è la [matrice decisionale](https://blog.prodability.com/matrice-decisionale/); quando invece la decisione continua a essere rinviata, il problema cambia natura ed è descritto in [rimandare le decisioni](https://blog.prodability.com/rimandare-decisioni/).\n\nChi cerca la cornice entro cui questi gesti stanno la trova nella [guida al problem solving aziendale](https://blog.prodability.com/problem-solving-aziendale/).\n\nDopo qualche trimestre di righe compilate, la riunione del lunedì cambia oggetto.\n\nNon più la difesa di una scelta già presa, ma la lettura di un criterio scritto prima e il confronto con quello che è successo dopo.\n\nÈ il passaggio da un'azienda in cui le decisioni si discutono a voce a una in cui si possono rileggere, e chi le prende smette di doversi difendere dall'esito per poter difendere il ragionamento.\n\n\n\n## Fonti e Riferimenti\n\n[1] Tversky, A., Kahneman, D., \"Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases\", Science, New Series, vol. 185, n. 4157, 27 settembre 1974, pp. 1124-1131, DOI 10.1126/science.185.4157.1124. Copia integrale consultata su: https://sites.socsci.uci.edu/~bskyrms/bio/readings/tversky_k_heuristics_biases.pdf (University of California, Irvine)\n\n[2] Nickerson, R. S., \"Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises\", Review of General Psychology, vol. 2, n. 2, 1998, pp. 175-220, DOI 10.1037/1089-2680.2.2.175. Copia integrale consultata su: https://pages.ucsd.edu/~mckenzie/nickersonConfirmationBias.pdf (University of California, San Diego)\n\n[3] Baron, J., Hershey, J. C., \"Outcome Bias in Decision Evaluation\", Journal of Personality and Social Psychology, vol. 54, n. 4, 1988, pp. 569-579. Copia d'autore disponibile su: https://www.sas.upenn.edu/~baron/papers/outcomebias.pdf (University of Pennsylvania; copia archiviata: https://web.archive.org/web/2020/https://www.sas.upenn.edu/~baron/papers/outcomebias.pdf)\n\n[4] Arkes, H. R., Blumer, C., \"The Psychology of Sunk Cost\", Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 35, n. 1, febbraio 1985, pp. 124-140, DOI 10.1016/0749-5978(85)90049-4 (riferimento canonico verificato su Crossref). L'editore non offre accesso libero e non risulta una copia su dominio accademico: la copia integrale consultata, con impaginazione e intestazione di rivista originali, è ospitata da un archivio privato — https://www.communicationcache.com/uploads/1/0/8/8/10887248/the_psychology_of_sunk_cost.pdf (copia archiviata: https://web.archive.org/web/20260918070345/http://www.communicationcache.com/uploads/1/0/8/8/10887248/the_psychology_of_sunk_cost.pdf)\n\n[5] Treccani, voce \"bias\", Neologismi (2024), Istituto della Enciclopedia Italiana. Disponibile su: https://www.treccani.it/vocabolario/neo-bias_(Neologismi)/\n\n[6] ISTAT, \"Censimento permanente delle imprese 2023: primi risultati\", comunicato stampa, 14 novembre 2023 (anno di riferimento 2022; circa 280mila imprese rispondenti, rappresentative di 1.021.618 imprese con almeno 3 addetti). Disponibile su: https://www.istat.it/comunicato-stampa/censimento-permanente-delle-imprese-2023-primi-risultati/ — PDF: https://www.istat.it/it/files/2023/11/REPORTCensimprese.pdf\n\n[7] Baltrunaite, A., Formai, S., Linarello, A., Mocetti, S., \"Ownership, governance, management and firm performance: evidence from Italian firms\", Questioni di Economia e Finanza (Occasional Papers) n. 678, Banca d'Italia, marzo 2022, DOI 10.32057/0.QEF.2022.0678. Disponibile su: https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/qef/2022-0678/index.html — PDF: https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/qef/2022-0678/QEF_678_22.pdf","path":"content/articles/art-0165/it.md","routePath":"bias-cognitivi","wordCount":3526,"imageMeta":{"/article-assets/bias-cognitivi/bias-cognitivi.jpg":{"w":1200,"h":825},"/article-assets/bias-cognitivi/bias-cognitivi-quattro-gesti.jpg":{"w":893,"h":1600},"/article-assets/bias-cognitivi/bias-cognitivi-tabella-bias.jpg":{"w":1600,"h":873}},"html":"

Le due cose si somigliano, e distinguerle richiede di guardare come la decisione è stata presa.

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I bias cognitivi sono distorsioni sistematiche del giudizio: il Vocabolario Treccani registra bias come «distorsione cognitiva, determinata da pregiudizi, che è causa di previsioni sbagliate» [5].

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Sistematiche significa che si ripetono nello stesso verso, e che riguardano anche chi ha esperienza ed è premiato per rispondere bene [1].

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La questione tocca il professionista con due collaboratori, il responsabile di reparto e chi guida un'impresa da cento addetti, e pesa dove il secondo giudizio manca per struttura: nel 2022 l'80,9% delle imprese italiane con almeno tre addetti era controllato da una persona fisica o da una famiglia [6].

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I bias cognitivi non si correggono con la forza di volontà di chi decide: si attenuano cambiando il processo — criteri scritti prima, dati raccolti prima della discussione, un ruolo che argomenta il contrario, decisioni registrate con le ragioni.

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Qui di seguito: che cosa distingue un bias da una svista, i quattro che ricorrono nelle decisioni di chi gestisce un'azienda — conferma, ancoraggio, costi sommersi, esito — e gli errori che ne annullano le contromisure.

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Distinguere un errore occasionale da un bias cognitivo

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Un conto è sbagliare una somma, un altro è sbagliare nella stessa direzione ogni volta che le condizioni si ripetono: la seconda cosa ha un nome e una procedura di difesa.

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La parola che porta il peso, nella definizione registrata dal Vocabolario Treccani, è distorsione: non un inciampo casuale, ma una deviazione orientata, che si ripete nello stesso verso [5].

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Tre confini lo separano da parole vicine.

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Il terzo confine è il più utile, perché sposta il problema: se il difetto non sta nella buona fede di chi decide, chiedere più attenzione non lo corregge.

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I tipi di bias catalogati dalla letteratura sono decine, e un elenco completo servirebbe a poco.

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Qui se ne trattano quattro, scelti perché si manifestano con comportamenti osservabili in una riunione o in un consuntivo: la ricerca delle sole conferme, l'ancoraggio al primo numero, l'ostinazione su ciò che si è già pagato, il giudizio espresso a esito noto.

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Per ciascuno vale lo stesso schema: un comportamento visibile e una contromisura che vive nel processo — e che il processo sia terreno misurabile, e non una metafora, lo mostra il fatto che le pratiche manageriali strutturate siano oggetto di rilevazione istituzionale [7].

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I criteri con cui si confrontano alternative già sul tavolo sono materia della matrice decisionale: qui si guarda a ciò che deforma il giudizio prima.

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Riconoscere in riunione i segnali del bias di conferma

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I bias non si correggono chiedendo a chi decide di stare più attento: si attenuano quando il processo produce, per costruzione, informazione che chi decide non ha scelto.

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Una proposta approvata in venti minuti e una approvata dopo che qualcuno ha portato il dato contrario producono lo stesso verbale, e non hanno lo stesso valore.

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Nickerson definisce il bias di conferma come la ricerca o l'interpretazione delle prove in modo parziale rispetto a convinzioni, aspettative o ipotesi già in mano [2].

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La precisazione che segue è la parte utile: si tratta di selettività inconsapevole nell'uso delle prove, cosa diversa dal costruire deliberatamente una tesi di parte [2].

\n

Chi cerca solo conferme non sta mentendo: sta guardando dove si aspetta di trovare.

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I comportamenti osservabili sono pochi e riconoscibili.

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La contromisura documentata consiste nell'anticipare le ipotesi alternative: Nickerson riporta evidenza favorevole all'abitudine di formulare presto, prima della valutazione, le ragioni per cui l'ipotesi opposta potrebbe essere vera [2].

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Tradotta in organizzazione, l'anticipazione prende tre forme.

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Il terzo punto ha un costo di conduzione e vive dentro le regole della riunione, non accanto: il modo in cui la riunione è impostata è trattato nella guida alle riunioni aziendali efficaci.

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Il primo punto costa una riga di calendario: chi istruisce la pratica viene nominato prima che la proposta sia formulata.

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\"Schema

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Il primo numero detto in riunione pesa di più: l'ancoraggio

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Due preventivi identici, uno letto dopo aver sentito «dovremmo stare sui quarantamila» e uno letto prima di qualunque cifra: il giudizio su quale sia caro resta lo stesso?

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Non resta lo stesso, e la direzione dello scarto è prevedibile.

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Tversky e Kahneman descrivono il meccanismo: le stime partono da un valore iniziale poi aggiustato, gli aggiustamenti risultano tipicamente insufficienti e punti di partenza diversi producono stime inclinate verso il valore iniziale [1].

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Il nome del fenomeno è ancoraggio.

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Nell'esperimento che lo documenta, a gruppi diversi veniva mostrato un numero estratto davanti a loro con una ruota della fortuna, e si chiedeva poi di stimare una quantità che con quel numero non aveva rapporto.

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Le stime mediane risultarono 25 e 45 per i gruppi che avevano ricevuto come punto di partenza 10 e 65 [1].

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Il dettaglio che interessa chi decide è un altro: pagare i partecipanti per l'accuratezza non ridusse l'effetto [1].

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Un numero arbitrario, riconosciuto come arbitrario, sposta comunque la stima.

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In azienda le ancore portano nomi ordinari.

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La contromisura è di sequenza, non di carattere: i numeri si formano prima della discussione e non dentro.

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In pratica, chi partecipa consegna per iscritto la propria stima prima della riunione, con l'intervallo minimo-massimo; le stime si aprono insieme e si discute la dispersione, non chi ha parlato per primo.

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Quando il numero arriva dall'esterno la sequenza si conserva: l'intervallo accettabile si scrive prima di aprire la busta.

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L'intervallo si costruisce meglio sulla serie storica che sull'impressione, e il presidio è quello degli indicatori di prestazione.

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Continuare per non sprecare: il bias dei costi sommersi

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Un progetto che ha assorbito due anni e lo stesso progetto da avviare oggi da zero dovrebbero ricevere la stessa risposta alla domanda «conviene proseguire?».

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Ricevono risposte opposte, e lo scarto è stato misurato.

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Arkes e Blumer definiscono l'effetto dei costi sommersi come la maggiore tendenza a proseguire un'impresa una volta che si è investito denaro, tempo o lavoro, e ne attribuiscono la giustificazione al desiderio di non apparire sprecone [4].

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In uno dei loro scenari, un progetto di sviluppo già finanziato al 90% veniva portato a termine da 41 rispondenti su 48, benché un concorrente avesse già in vendita un prodotto migliore e più economico.

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Lo stesso identico impegno residuo, presentato però come spesa nuova su un progetto non ancora avviato, raccoglieva 10 consensi su 60 [4].

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L'importo ancora da spendere era il medesimo: cambiava solo ciò che era già stato speso e non si recupera.

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In un secondo scenario, la stessa macchina più veloce e meno costosa, offerta a chi guidava un'azienda tipografica, veniva acquistata da 49 rispondenti su 64 quando l'acquisto appena fatto era di altro genere, e da 43 su 81 quando era una macchina analoga [4].

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A cambiare non era il vantaggio, ma la sensazione di rendere sprecato l'acquisto precedente.

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Lo scenario non è esotico per un'azienda familiare che ha installato un impianto l'anno scorso con un finanziamento ancora in ammortamento, e che oggi vede passare un'occasione.

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I segnali osservabili sono tre.

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La contromisura si scrive prima, non dopo: al momento di avviare si fissano la condizione di interruzione e la data in cui verificarla.

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La condizione va formulata in termini osservabili — un volume, un margine, un tempo di ciclo — e la verifica è un punto a calendario.

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Alla data, la domanda da porre non riguarda quanto si è speso: se oggi non avessimo speso nulla, avvieremmo questo progetto?

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Valutare una decisione senza guardare com'è andata a finire

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Il commerciale che ha chiuso il contratto ha deciso meglio di quello che l'ha perso?

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Dipende da che cosa sapevano nel momento in cui hanno deciso, ed è esattamente il punto che la risposta istintiva salta.

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Baron e Hershey hanno sottoposto a gruppi di soggetti decisioni descritte in modo identico, facendo variare soltanto l'esito riferito.

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La stessa decisione riceveva in media 0,85 su una scala da −3 a +3 quando l'esito era favorevole e −0,05 quando era sfavorevole [3].

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Il dettaglio più istruttivo arriva dopo: interrogati, i soggetti dichiaravano che dell'esito non si sarebbe dovuto tener conto, e ne tenevano conto ugualmente [3].

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È la ragione per cui il bias dell'esito resiste alla buona volontà.

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In azienda produce tre effetti osservabili.

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Il terzo effetto è il più costoso, perché cambia il comportamento anche di chi non ha subito il giudizio.

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La contromisura è una riga scritta mentre si decide, non a cose fatte, e il posto in cui vive è il verbale della riunione: non serve un documento nuovo.

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Contro il bias dell'esito bastano due campi compilati prima — il criterio applicato e i dati disponibili allora — accanto al nome di chi ha deciso e alla data della verifica.

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A quella data si rilegge la riga e si giudica il criterio con le informazioni di allora, annotando a parte che cosa è accaduto dopo.

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La differenza fra «decisione sbagliata» ed «esito sfavorevole» diventa una distinzione scritta, non una sfumatura che si perde nella discussione.

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Vale anche il rovescio: una decisione presa senza criterio e andata bene resta da correggere, e la riga scritta è il posto in cui la correzione non si dimentica.

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Il processo dentro cui quella riga trova posto — dal problema alle alternative, dai criteri al mandato fino alla revisione — è descritto nella guida al decision making in cinque passi.

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\"Tabella

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Perché le contromisure ai bias cognitivi smettono di funzionare

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Un'azienda che ha cominciato sei mesi fa a scrivere le ragioni delle decisioni e non le rilegge mai, e una che non ha mai cominciato: quale delle due ha cambiato qualcosa in riunione?

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I quattro errori qui sotto non riguardano i bias, riguardano le contromisure, e si riconoscono guardando il calendario e i documenti, non le persone.

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Contare sulla consapevolezza. Conoscere il nome di un bias non lo disattiva: Tversky e Kahneman rilevavano che anche i ricercatori esperti incorrono negli stessi errori quando giudicano in modo intuitivo [1], e Arkes e Blumer che l'effetto dei costi sommersi non risultava ridotto in chi aveva seguito corsi di economia [4].

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Il gesto è spostare l'onere dalla testa al documento: una domanda scritta nell'ordine del giorno, un criterio depositato prima.

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Chiedere l'obiezione senza assegnare il ruolo. Secondo il Censimento permanente delle imprese la gestione è affidata nella maggior parte dei casi all'imprenditore stesso o a un familiare, e il ricorso a un manager interno o esterno si concentra nelle imprese medie e grandi [6].

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In un'azienda familiare con collaboratori di lunga data, l'invito generico a obiettare produce silenzio, perché l'obiezione costa a chi la fa.

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Il gesto è nominare il ruolo a rotazione e metterlo a verbale: argomentare il contrario diventa un compito assegnato, non un atto di coraggio.

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Applicare la procedura a ogni decisione. Sulle scelte reversibili e di importo modesto il costo di tempo supera il beneficio, e la procedura viene abbandonata in blocco.

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Il gesto è fissare due soglie — importo e reversibilità — e applicare il processo soltanto sopra quelle.

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Registrare l'esito e non il criterio. Una riga che annota com'è andata riproduce il bias dell'esito che dovrebbe contenere.

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Il gesto è verificare che il campo criterio sia stato compilato prima, e considerare incompleta la riga che ne è priva.

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Il controllo finale è di lettura: se a distanza di un trimestre le righe mostrano criteri diversi per decisioni diverse, il processo esiste; se mostrano il medesimo criterio scritto a cose fatte, è un adempimento.

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Limiti e condizioni di applicabilità

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Gli studi sperimentali citati sono stati condotti in laboratorio, in larga parte su studenti universitari e con scenari scritti [3] [4]: documentano l'esistenza e la direzione dell'effetto, non la sua intensità in una singola azienda.

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Il dato del Censimento permanente delle imprese descrive una struttura proprietaria [6]: dice quanto sia frequente che la decisione resti su una persona, non che chi decide da solo decida peggio.

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Il lavoro della Banca d'Italia citato per la misura delle pratiche manageriali è dichiaratamente descrittivo [7]: rileva associazioni fra assetti, pratiche e risultati, non nessi causali.

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Le contromisure descritte hanno un costo di tempo, e su decisioni reversibili e di importo modesto quel costo supera il beneficio.

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Quando una decisione va presa in poche ore — un fermo impianto, una scadenza contrattuale, una questione di sicurezza — la sequenza si accorcia e la registrazione avviene dopo, con il criterio ricostruito e dichiarato tale.

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Le procedure qui descritte non eliminano i bias: riducono la probabilità che una singola distorsione arrivi indisturbata fino alla decisione.

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FAQ

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Che cos'è il bias di conferma?

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È la tendenza a cercare e interpretare le prove in modo parziale rispetto a convinzioni, aspettative o ipotesi già possedute [2].

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Non è malafede: si tratta di selettività inconsapevole nella raccolta e nell'uso delle informazioni [2].

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Si riconosce da un segnale semplice: i dati vengono richiesti dopo che la decisione ha preso forma.

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Quanti tipi di bias esistono?

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La letteratura ne ha catalogati decine, raggruppati per lo più secondo l'euristica di giudizio da cui derivano [1].

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Il numero conta meno del criterio di selezione: in azienda servono quelli che producono un comportamento osservabile e per i quali esiste una contromisura di processo.

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I quattro trattati in questo articolo rispondono a entrambi i requisiti.

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Quali sono alcuni esempi di bias cognitivi nelle decisioni di lavoro?

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Il primo preventivo che diventa il metro di giudizio degli altri è ancoraggio [1].

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Il progetto ormai superato che si porta a termine perché è già finanziato al 90% è effetto dei costi sommersi [4].

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Il fornitore scelto con istruttoria seria e poi archiviato come errore perché è fallito è bias dell'esito [3].

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Conoscere i bias basta a evitarli?

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Non basta, e gli studi citati in questa pagina lo mostrano su due fronti diversi.

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Anche i ricercatori esperti ne sono soggetti quando giudicano in modo intuitivo [1], e l'effetto dei costi sommersi non risultava ridotto in chi aveva seguito corsi di economia [4].

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La riduzione passa dal processo — criteri scritti prima, dati raccolti da chi non propone, verifiche a data fissa — non dalla consapevolezza.

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Sintesi operativa

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Il punto di partenza è una distinzione: un errore di distrazione cambia direzione a ogni occorrenza, un bias si ripete nello stesso verso e resiste alla rilettura.

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Sulle decisioni che superano una soglia di importo o che sono difficili da revocare conviene applicare quattro gesti, ciascuno rivolto a un bias diverso.

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Contro la ricerca delle sole conferme, chi raccoglie i dati non è chi propone, e la domanda di smentita sta nell'ordine del giorno con risposta prima della discussione.

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Contro l'ancoraggio, le stime si consegnano per iscritto prima della riunione, con un intervallo minimo-massimo, e si aprono insieme.

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Contro i costi sommersi, la condizione di interruzione e la data di verifica si scrivono all'avvio, in termini osservabili.

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Contro il giudizio espresso a esito noto, ogni decisione lascia nel verbale una riga con il criterio applicato, i dati disponibili allora e la data della verifica.

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Il ruolo di chi argomenta il contrario va nominato a rotazione e messo a verbale, perché l'invito generico a obiettare produce silenzio.

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L'ultima riga dell'agenda è la data in cui si rileggono i criteri, e in cui il ragionamento si giudica con le informazioni che c'erano allora.

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Conclusione

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I bias cognitivi non sono difetti di attenzione da correggere con l'impegno: sono deviazioni che si ripetono nello stesso verso, e si attenuano cambiando il processo con cui la decisione viene presa.

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I quattro descritti qui hanno ciascuno un comportamento che li rende visibili, e ciascuno una contromisura che sta in un documento e in una data, non in un proposito.

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Criteri scritti prima, dati raccolti prima della discussione, un ruolo che argomenta il contrario, decisioni registrate con le ragioni: quattro gesti che costano minuti e lasciano traccia a verbale.

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I quattro gesti non stanno per conto proprio: sono i punti in cui il processo decisionale in cinque passi mette attrito prima che la scelta si chiuda.

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Quando le alternative sono già sul tavolo e serve un criterio per confrontarle, il passaggio successivo è la matrice decisionale; quando invece la decisione continua a essere rinviata, il problema cambia natura ed è descritto in rimandare le decisioni.

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Chi cerca la cornice entro cui questi gesti stanno la trova nella guida al problem solving aziendale.

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Dopo qualche trimestre di righe compilate, la riunione del lunedì cambia oggetto.

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Non più la difesa di una scelta già presa, ma la lettura di un criterio scritto prima e il confronto con quello che è successo dopo.

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È il passaggio da un'azienda in cui le decisioni si discutono a voce a una in cui si possono rileggere, e chi le prende smette di doversi difendere dall'esito per poter difendere il ragionamento.

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Fonti e Riferimenti\n

[1] Tversky, A., Kahneman, D., \"Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases\", Science, New Series, vol. 185, n. 4157, 27 settembre 1974, pp. 1124-1131, DOI 10.1126/science.185.4157.1124. Copia integrale consultata su: https://sites.socsci.uci.edu/~bskyrms/bio/readings/tversky_k_heuristics_biases.pdf (University of California, Irvine)

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[2] Nickerson, R. S., \"Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises\", Review of General Psychology, vol. 2, n. 2, 1998, pp. 175-220, DOI 10.1037/1089-2680.2.2.175. Copia integrale consultata su: https://pages.ucsd.edu/~mckenzie/nickersonConfirmationBias.pdf (University of California, San Diego)

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[3] Baron, J., Hershey, J. C., \"Outcome Bias in Decision Evaluation\", Journal of Personality and Social Psychology, vol. 54, n. 4, 1988, pp. 569-579. Copia d'autore disponibile su: https://www.sas.upenn.edu/~baron/papers/outcomebias.pdf (University of Pennsylvania; copia archiviata: https://web.archive.org/web/2020/https://www.sas.upenn.edu/~baron/papers/outcomebias.pdf)

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[4] Arkes, H. R., Blumer, C., \"The Psychology of Sunk Cost\", Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 35, n. 1, febbraio 1985, pp. 124-140, DOI 10.1016/0749-5978(85)90049-4 (riferimento canonico verificato su Crossref). L'editore non offre accesso libero e non risulta una copia su dominio accademico: la copia integrale consultata, con impaginazione e intestazione di rivista originali, è ospitata da un archivio privato — https://www.communicationcache.com/uploads/1/0/8/8/10887248/the_psychology_of_sunk_cost.pdf (copia archiviata: https://web.archive.org/web/20260918070345/http://www.communicationcache.com/uploads/1/0/8/8/10887248/the_psychology_of_sunk_cost.pdf)

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[5] Treccani, voce \"bias\", Neologismi (2024), Istituto della Enciclopedia Italiana. Disponibile su: https://www.treccani.it/vocabolario/neo-bias_(Neologismi)/

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[6] ISTAT, \"Censimento permanente delle imprese 2023: primi risultati\", comunicato stampa, 14 novembre 2023 (anno di riferimento 2022; circa 280mila imprese rispondenti, rappresentative di 1.021.618 imprese con almeno 3 addetti). Disponibile su: https://www.istat.it/comunicato-stampa/censimento-permanente-delle-imprese-2023-primi-risultati/ — PDF: https://www.istat.it/it/files/2023/11/REPORTCensimprese.pdf

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[7] Baltrunaite, A., Formai, S., Linarello, A., Mocetti, S., \"Ownership, governance, management and firm performance: evidence from Italian firms\", Questioni di Economia e Finanza (Occasional Papers) n. 678, Banca d'Italia, marzo 2022, DOI 10.32057/0.QEF.2022.0678. Disponibile su: https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/qef/2022-0678/index.html — PDF: https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/qef/2022-0678/QEF_678_22.pdf

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