![\"Matrice](\"/article-assets/azioni-a-massimo-impatto/azioni-a-massimo-impatto-matrice-1.png\")
Quante volte, al termine di una giornata intensa, si ha la sensazione di aver fatto moltissimo senza aver realmente compiuto progressi significativi?
\nAttività operative, riunioni, problemi che si ripresentano assorbono gran parte del tempo disponibile. Nel frattempo, le iniziative che potrebbero generare maggiore valore vengono rimandate oppure occupano poco spazio in agenda.
\nSi crea così un paradosso: il livello di impegno cresce, ma gli obiettivi più importanti rimangono fermi.
\nCon il passare del tempo, questa modalità di lavoro alimenta stress, riduce il senso di soddisfazione e rafforza la percezione di essere sempre occupati, senza riuscire a dedicare energie a ciò che produce i risultati più rilevanti.
\nUno dei temi più ricorrenti nel management e nella gestione dei collaboratori riguarda proprio il modo in cui viene impiegato il tempo di lavoro.
\nNon tutte le attività producono lo stesso valore: alcune funzionano come una leva, richiedono uno sforzo contenuto ma sono in grado di generare risultati molto rilevanti.
\nSono le azioni ad alto impatto, quelle che permettono di ottenere i maggiori benefici con un investimento limitato di tempo ed energie.
\nAccanto a queste esistono attività che risultano più complesse da svolgere oppure che, pur richiedendo molto impegno, producono un impatto minimo.
\nL'agenda quotidiana è inevitabilmente composta da entrambe le tipologie di attività.
\nE’ molto importante valutare il tempo che viene dedicato a ciascuna delle due tipologie di attività.
\nLe attività di maggior valore, infatti, finiscono spesso per occupare meno spazio nel calendario, lasciando il posto a incombenze urgenti ma poco strategiche.
\nSi crea un problema di dispersione (tempo ed energie vengono consumate in attività che non producono il massimo valore) e di inversione delle priorità (prima ci si dedica ad azioni a minimo impatto e poi a quelle a massimo impatto).
\nQuesta dinamica ha conseguenze anche sulla motivazione delle persone.
\nQuando non viene riservato tempo alle attività in cui si esprimono al meglio competenze e attitudini, il talento smette di essere coltivato.
\nNel tempo cresce il senso di insoddisfazione, diminuisce la percezione di gratificazione e aumenta il rischio di disimpegno o di abbandono dell'organizzazione.
\nIn questi casi si tende spesso a cercare la soluzione aumentando le gratificazioni esterne, come riconoscimenti o incentivi.
\nTuttavia, un intervento realmente efficace consiste nell'aumentare il tempo dedicato alle azioni di massimo impatto, perché sono proprio queste a generare risultati migliori e una soddisfazione professionale più duratura.
\nQuali sono le azioni a massimo impatto nella propria vita (professionale e personale)?
\nAzioni che hanno il massimo valore, che forniscono il massimo contributo al sistema, che riescono meglio alla persona che le esegue.
\nRiuscire ad individuare quali siano queste azioni ed esserne consapevoli è il primo passo verso la chiarezza e la valorizzazione del proprio tempo.
\nSegnali da osservare per capire di avere un problema di dispersione del tempo e di priorità di azioni invertita sono:
\nIl problema raramente riguarda attività prive di utilità: più spesso si tratta di azioni che appaiono produttive e, proprio per questo, vengono accettate senza essere messe in discussione.
\nRiunioni poco efficaci, scambi continui di email, verifiche ridondanti e attività operative che non producono risultati concreti trasmettono la sensazione di lavorare intensamente, pur generando un valore limitato.
\nQueste attività producono un contributo molto inferiore rispetto al potenziale che la persona potrebbe esprimere.
\nQuando gran parte della giornata è occupata da azioni di questo tipo, rimane poco spazio per quelle che generano il massimo valore.
\nNel tempo cresce la consapevolezza di poter offrire un contributo molto più elevato di quello realmente espresso.
\nQuesto divario tra potenziale e risultati ottenuti alimenta frustrazione, riduce il senso di realizzazione e può portare alla demotivazione o al turnover.
\nIn sintesi:
\nAlcune domande possono aiutare a comprendere se il tempo viene realmente investito nelle attività di maggior valore.
\nIl problema può considerarsi sotto controllo quando:
\nUna volta consapevoli del problema, allora, bisogna chiedersi perché si dedica così tanto tempo alle attività a basso impatto.
\nLe ragioni possono essere diverse, ma le più frequenti sono due.
\nEntrano nella routine quotidiana e vengono svolte senza interrogarsi sul reale valore che generano. In assenza di una valutazione del loro impatto, finiscono per occupare una parte consistente del tempo disponibile.
\nNon generano un elevato valore strategico, ma se vengono trascurate producono inefficienze o problemi operativi.
\nQuando queste incombenze vengono sistematicamente assorbite dalle stesse persone, sottraggono tempo alle attività che potrebbero generare un contributo molto più significativo.
\nÈ importante non confondere le attività a basso impatto con le attività necessarie.
\nUn'attività può produrre un valore limitato in termini di risultati, ma rimanere indispensabile per il corretto funzionamento dell'organizzazione.
\nIn altre parole, non tutte le attività devono essere ad alto impatto: alcune devono semplicemente essere svolte.
\nL'obiettivo non è eliminarle, ma evitare che occupino uno spazio eccessivo nell'agenda, sottraendo tempo alle azioni che generano il massimo valore.
\nE’ utile, dunque, introdurre alcune distinzioni.
\nLa Lean Thinking, filosofia organizzativa nata nel sistema produttivo Toyota e orientata all'eliminazione degli sprechi, distingue le attività in base al valore che generano come:
\nUn’ulteriore distinzione, utile ad inquadrare il problema trattato in questo articolo e per comprendere come viene impiegato il tempo, distingue le attività in funzione dell'impatto che producono sul sistema:
\nPuò anche consentire di raggiungere un risultato nell'immediato, ma non migliora il sistema né ne aumenta le capacità.
\nAd esempio, un genitore che svolge parte del lavoro scolastico al posto del figlio può contribuire a ottenere un buon voto, ma non favorisce l'apprendimento né lo sviluppo delle competenze dello studente.
\nAttività che produce un contributo limitato rispetto al valore potenziale che potrebbe essere generato.
\nSi tratta spesso di azioni necessarie, ma che potrebbero essere svolte da persone con competenze diverse o inferiori, liberando tempo per attività di maggiore valore.
\nQuando occupano una parte consistente della giornata, riducono la capacità di incidere sui risultati più importanti
\nAttività che genera il maggiore valore possibile per il sistema in relazione alle competenze, alle responsabilità e al ruolo di chi la svolge.
\nSono le azioni che producono i risultati più significativi e sulle quali dovrebbe concentrarsi una parte rilevante del tempo di lavoro.
\nIn linea generale, l'obiettivo è fare in modo che almeno il 50% dell'agenda sia dedicato ad attività di questa categoria.
\nQueste distinzioni aiutano a rendere più evidente che il problema della dispersione del tempo in attività a minimo impatto è molto più diffuso di quanto sembri e che le sue conseguenze influiscono sulla qualità del sistema a cui non vengono dedicate le giuste risorse per migliorare e risolvere problemi (che poi si cronicizzano).
\nDiverse ricerche hanno approfondito la questione della gestione del tempo e del valore delle azioni a cui maggiormente ci si dedica.
\nNewport C. (2016) in “Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World” ha dimostrato che:
\nAtlassian in “State of Teams 2024 Report” ha mostrato come dedicare tempo a mail, messaggi, meeting e supporto a colleghi, vengono percepiti come “produttività” anche quando non generano valore strategico.
\nDalla ricerca di Microsoft “Work Trend Index 2025” si evince che il lavoratore medio riceve 117 mail e 153 messaggi Teams al giorno.
\nMcKinsey Global Institute (2012) in “The Social Economy: Unlocking Value and Productivity Through Social Technologies” ha stimato che i knowledge worker (lavoratori non manuali) spendono in media:
\nAsana (2023) in “The Anatomy of Work Global Index 2023: The Rise of the Connected Enterprise.” riporta che il “work about work” (cioè lavoro sul lavoro: riunioni, aggiornamenti, coordinamento, messaggi, ricerca di informazioni, duplicazioni) occupa circa il 58% della giornata lavorativa dei knowledge worker intervistati.
\nCross, R., Rebele, R., & Grant, A. (2016) in “Collaborative Overload. Harvard Business Review.” hanno raccolto dati in circa due decenni mostrando come il tempo speso da manager e dipendenti in attività a basso valore aggiunto è aumentato del 50% o più.
\nLe azioni a minimo impatto sono sempre più presenti nelle giornate di ogni lavoratore, percepite come normali, sottraggono tempo ad azioni a massimo impatto generando un movimento continuo che affaccenda, stressa, stanca ma non aumenta la produttività del sistema né lo migliora.
\nIl problema della dispersione del tempo in attività non a massimo impatto comporta quattro effetti principali:
\n1- Frustrazione e insoddisfazione: quando il tempo viene assorbito da attività che non consentono di esprimere il proprio potenziale, cresce la percezione di non stare offrendo il massimo contributo possibile.\nSi sviluppa un senso di insoddisfazione che tende ad aumentare nel tempo: si è consapevoli di poter generare un valore maggiore, ma non si riesce a farlo perché manca lo spazio nell'agenda oppure perché non sono state individuate con chiarezza le proprie attività a massimo impatto.\nIn assenza di un intervento consapevole, le attività a minimo impatto tendono ad accumularsi e a occupare progressivamente tutto il tempo disponibile.
\n2- Aumento di imprevisti ed emergenze: trascurare le attività che migliorano il sistema significa rinunciare a costruire le condizioni per prevenire i problemi.\nL'operatività diventa prevalentemente difensiva: il tempo viene impiegato per gestire urgenze e contenere le conseguenze delle inefficienze, invece che per eliminarne le cause. Il sistema perde progressivamente efficacia, aumenta la sua fragilità e, con il tempo, gli imprevisti e le emergenze diventano sempre più frequenti.\nIn altre parole, si lavora per mantenere il sistema in funzione anziché per farlo evolvere.\nUn sistema che non migliora è destinato, inevitabilmente, a peggiorare.
\n3- Staticità – nessuna crescita: le attività a massimo impatto sono quelle che sviluppano competenze, migliorano i processi e aumentano il valore generato dall'organizzazione. Quando vengono sistematicamente trascurate, il sistema smette di evolversi.\nLe prestazioni rimangono ferme, le opportunità di miglioramento vengono rinviate e la crescita delle persone e dell'organizzazione si arresta.
\n4- Aumento dei problemi cronici: i problemi che si ripresentano con regolarità sono spesso il sintomo di un sistema che non viene migliorato.\nSe il tempo è dedicato esclusivamente alla gestione delle conseguenze e non alla rimozione delle cause, gli stessi problemi continuano a manifestarsi.\nCon il passare del tempo, finiscono addirittura per essere considerati normali e vengono accettati come parte inevitabile del lavoro quotidiano, anziché essere affrontati in modo strutturale.
\nLe conseguenze di un'agenda composta prevalentemente da attività inutili o a minimo impatto non riguardano, dunque, solo i risultati, ma anche il funzionamento dell'organizzazione e la motivazione delle persone.
\nAppare ora evidente che quello della dispersione del tempo in attività non a massimo impatto sia un un problema a tutti gli effetti.
\nUna volta visto, un problema può essere ignorato, lasciando che le sue conseguenze siano percepite come la normalità oppure può essere affrontato con l’intento di essere risolto.
\nIndividuare azioni realmente risolutive, tuttavia, non è un passaggio scontato e sempre efficace nel processo di risoluzione del problema: non tutte le azioni agiscono alla radice del problema, molte si accontentano di lavorare solo sugli effetti più superficiali.
\nLe soluzioni più spesso utilizzate per risolvere i problemi si muovono, appunto, in superficie.
\nQuando si prende consapevolezza di dedicare troppo poco tempo alle attività a massimo impatto, è frequente adottare soluzioni che producono un miglioramento temporaneo, ma non risolvono il problema alla radice:
\nSicuramente svolgerle con maggiore continuità produce benefici, ma non rappresenta una soluzione definitiva.
\nLe attività a massimo impatto, infatti, non dipendono solo dal ruolo ricoperto, ma anche dalle competenze distintive, dalle attitudini e dal talento della persona.
\nCiò che genera il massimo valore per un individuo potrebbe non coincidere con ciò che lo genera per un altro, e può anche cambiare nel corso del tempo.
\nTuttavia, una delega improvvisata, senza un adeguato trasferimento di competenze, responsabilità e strumenti, finisce spesso per produrre nuovi errori, richieste di chiarimento e continui ritorni dell'attività al delegante.
\nIl risultato è che il tempo risparmiato viene rapidamente assorbito dalla gestione delle conseguenze di una delega inefficace.
\nEntrambe queste soluzioni non risultano utili a risolvere il problema alla radice perché agiscono sugli effetti e non sulle cause: la soluzione di un problema necessita, invece, di un metodo preciso che lavora innanzitutto sulla profonda comprensione dello stesso.
\nSi parte dall’analisi del processo coinvolto, dalla ricerca della causa reale che ha generato il problema tra le fasi del processo e si individua la soluzione pratica che soddisfa la mancanza all’origine del problema.
\nIl metodo per risolvere un problema (aziendale o personale) non si ferma al più noto problem solving.
\nUn problema va compreso grazie alla sua analisi profonda: più dettagli utili si hanno sul problema e più la soluzione emergerà quasi spontaneamente e sarà più semplice da applicare.
\nAncora prima dell’analisi, in realtà, vi è la fondamentale competenza del notare i problemi: se un problema non è nemmeno visto, come potrà essere risolto?\nE non solo è necessario imparare a vedere tutti i problemi ma anche e soprattutto ordinarli nella corretta gerarchia.
\nProprio per questo, Prodability Academy ha creato un corso online per sviluppare questa competenza: “Problem Noting - Fai ordine nei tuoi problemi” per imparare a vedere, scrivere e ordinare correttamente i problemi di un sistema.
\nIl programma consente di diventare autonomi e indipendenti nel rilevare i problemi della propria azienda, definirli in modo preciso e metterli in ordine di priorità.
\nEcco che la corretta sequenza delle competenze per risolvere un problema è: problem noting, problem analysis, problem solving.
\nL’analisi di un problema si concentra sulle fasi del processo coinvolto per individuare il momento esatto in cui la cause reale del problema si genera.
\nNel caso del problema trattato, le fasi del processo coinvolto da analizzare sono:
\nIn questo articolo, viene approfondita la fase di analisi periodica del mansionario personale.
\nOgni anno, infatti, è importante fermarsi a fare un’attenta analisi del mansionario personale in modo da rilevare quali sono le mansioni che vengono svolte a minimo ed a massimo impatto interrogandosi anche sul cambiamento subito nel corso del tempo e rispetto alle competenze acquisite.
\nNell’analisi periodica del mansionario, manca una classificazione delle proprie mansioni.
\nIl mansionario viene spesso considerato come un semplice elenco di attività da svolgere, senza una classificazione basata sull'impatto che ciascuna di esse produce.
\nAlla base vi è spesso un problema di mindset che porta a considerare tutte le mansioni come equivalenti, differenziandole solo per contenuto o per tempo richiesto.
\nIn realtà, all'interno di qualsiasi organizzazione esiste una naturale gerarchia: alcune attività possono essere svolte efficacemente da molte persone, mentre altre richiedono competenze, esperienza, capacità decisionali o una visione d'insieme che appartengono a un numero molto più ristretto di individui.
\nIl valore di una persona all'interno di un'organizzazione non dipende dalla quantità di attività svolte, ma dalla capacità di realizzare quelle che pochi altri potrebbero eseguire con la stessa efficacia. Sono proprio queste le attività a massimo impatto.
\nPer questo motivo, anche le mansioni non hanno tutte la stessa importanza strategica.
\nAlcune, se non vengono svolte da chi possiede le competenze più adeguate, compromettono in modo significativo la capacità del sistema di generare valore.
\nAltre, pur essendo necessarie, possono essere affidate ad altre figure senza ridurre le prestazioni complessive dell'organizzazione.
\nL'obiettivo dell'analisi del mansionario è quindi individuare con chiarezza quali attività rappresentano un contributo insostituibile per il sistema e garantire che una parte significativa del tempo sia dedicata proprio ad esse.
\nSe la causa reale del problema è una mancanza, la soluzione che lo risolve è ciò che soddisfa questa lacuna: cosa manca?
\nUno strumento (asset) da applicare all’analisi del mansionario, per generare una corretta classificazione delle proprie mansioni.
\nUn matrice a due parametri che aiuta nella valutazione delle proprie mansioni a classificare quelle a massimo impatto (da valorizzare) e quelle a zero o minimo impatto (da ridurre o eliminare).
\nEcco due esempi di matrici, strumento operativo estremamente pratico e chiarificatore.
\nPer identificare con maggiore precisione le attività a massimo impatto può essere utile classificare ogni mansione secondo due parametri fondamentali:
\n
L'incrocio di questi due fattori consente di classificare le mansioni e di comprendere con maggiore chiarezza su quali attività sia opportuno concentrare il proprio tempo.
\nLa matrice non serve a stabilire quali attività siano importanti in senso assoluto, ma a individuare quelle che, in uno specifico momento e per una determinata persona, consentono di generare il maggiore valore per l'organizzazione.
\nLe attività a massimo impatto sono infatti quelle che uniscono elevata competenza ed elevata preferenza, poiché è proprio questa combinazione che permette di esprimere il massimo potenziale.
\nUna seconda classificazione delle proprie mansioni può considerare il valore che generano e la difficoltà di trasferirle ad altre persone.
\nI due parametri sono, quindi:
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Questa matrice evidenzia un principio importante: l'obiettivo non è delegare tutto, ma concentrare il proprio tempo sulle attività ad alto valore che risultano ancora difficili da trasferire ad altri.
\nParallelamente, è utile lavorare affinché anche queste attività diventino progressivamente delegabili, attraverso la formazione, la standardizzazione dei processi e lo sviluppo delle competenze dei collaboratori.
\nLa matrice produce i migliori risultati quando viene compilata in modo concreto, inserendo almeno due mansioni per ciascun quadrante.
\nL'esercizio può essere svolto sia per il proprio ruolo sia insieme ai collaboratori, così da rendere evidente che non tutte le attività generano lo stesso valore e non tutte richiedono le stesse competenze.
\nL'analisi può essere applicata in diversi contesti:
\nL'obiettivo non è classificare le persone, ma classificare le mansioni.
\nÈ proprio questa distinzione che permette di prendere decisioni più efficaci sull'organizzazione del lavoro.
\nIn sintesi, il primo passo per risolvere il problema nella dispersione del tempo con attività non a massimo impatto consiste nel classificare le proprie mansioni. Senza una chiara identificazione delle attività a massimo impatto, il rischio è quello di riempire l'agenda con attività a minimo impatto o, nei casi peggiori, con attività prive di valore.
\nLa semplice consapevolezza di quali siano le attività che generano il maggiore contributo produce già un cambiamento: diventa più facile riconoscerle, proteggerne lo spazio nell'agenda e dedicarvi una parte crescente del proprio tempo.
\nAllo stesso tempo, la classificazione rende evidente quali attività possano essere delegate o riprogettate, consentendo di concentrare energie e competenze sulle azioni che producono il massimo valore per la persona e per l'intero sistema.
\nOgni problema (anche quello più nascosto) può essere risolto in modo stabile adottando un metodo che parte dall’attività di problem noting, passa per l’analisi di causa e processo e culmina in una soluzione operativa.
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\nAtlassian – State of Teams 2024 Report
\nMicrosoft – Work Trend Index 2025
\nMcKinsey Global Institute (2012) – The Social Economy: Unlocking Value and Productivity Through Social Technologies
\nAsana (2023) – The Anatomy of Work Global Index 2023: The Rise of the Connected Enterprise
\nCross, R., Rebele, R., & Grant, A. (2016) – Collaborative Overload (Harvard Business Review)