![\"Infografica](\"/article-assets/avere-procedure-che-vengano-usate-e-sfruttate/avere-procedure-che-vengano-usate-e-sfruttate-uniformare-mindset.jpg\")
Creare una procedura richiede tempo, competenze e confronti. Eppure, una volta introdotta, non è detto che venga davvero utilizzata. All’inizio può sembrare che tutto funzioni: le persone consultano le istruzioni, seguono i passaggi indicati e adottano il metodo stabilito. Poi, gradualmente, qualcosa cambia. La procedura viene seguita solo in parte, alcuni passaggi vengono saltati e, in certi casi, si torna a lavorare come prima.
\nPerché accade? La spiegazione più immediata è che manchi disciplina, attenzione o volontà di rispettare le regole. Ma se il problema non dipendesse soltanto dalle persone? Se anche il modo in cui si concepisce una procedura contenesse qualcosa che rende difficile utilizzarla nel lavoro quotidiano?
\nUna procedura può essere apparentemente corretta, completa e ben documentata, senza per questo diventare parte del modo in cui si lavora. È proprio qui che si nasconde un aspetto spesso trascurato: tra creare una procedura e fare in modo che venga effettivamente utilizzata esiste una differenza fondamentale.
\nComprendere da cosa dipende questa differenza richiede di andare oltre l'idea che, per ottenere il rispetto di una procedura, sia sufficiente scriverla e chiedere alle persone di seguirla.
\nIn molte aziende esistono procedure scritte, create per indicare come svolgere le attività, ma che non vengono utilizzate con regolarità. L'imprenditore le ha predisposte, eppure non sempre vengono rispettate da collaboratori, clienti, fornitori e dallo stesso imprenditore.
\nLe procedure esistono, ma nella pratica vengono applicate solo parzialmente, in modo impreciso o discontinuo.
\nIl problema, quindi, non è necessariamente l'assenza di procedure, ma la difficoltà di far sì che vengano effettivamente utilizzate e sfruttate.
\nPer comprendere come affrontare questa difficoltà, è innanzitutto necessario chiarire che cosa si intende per procedura e quale funzione dovrebbe svolgere all'interno dell'azienda.
\nIl termine procedura è conosciuto da tutti, ma non sempre viene utilizzato con precisione. In questo contesto, per procedura si intendono tutti i documenti scritti presenti in azienda che descrivono come svolgere un'attività.
\nUna procedura è un asset operativo: può trattarsi di una procedura vera e propria, di un manuale, di una checklist o di un flusso di produzione. Si tratta, in sostanza, di un documento che contiene le indicazioni esecutive necessarie per svolgere un compito, specificando come fare qualcosa.
\nIl punto centrale del problema analizzato è proprio questo: da qualche parte è scritto come devono essere svolte determinate attività, ma le persone continuano a eseguirle senza utilizzare quelle indicazioni o senza rispettarle con precisione.
\nPer capire quanto questo problema sia diffuso, è utile esaminare che cosa emerge dalle ricerche sulla presenza delle procedure nelle organizzazioni e sul loro effettivo utilizzo.
\nQuanto sono diffuse oggi le procedure nelle aziende?
\nQuanto vengono rispettate, in media, le procedure scritte?
\nLa formalizzazione organizzativa, la standardizzazione dei processi e la sistematizzazione aziendale rappresentano gli ambiti di riferimento da considerare per approfondire il tema della diffusione delle procedure nelle organizzazioni.
\nPer rispondere alla prima domanda, è utile considerare due indicatori della formalizzazione organizzativa: la diffusione delle pratiche manageriali strutturate e quella dei sistemi di gestione della qualità certificati.
\nBloom e colleghi (2019)*1 hanno analizzato le pratiche manageriali adottate dalle aziende, considerando 16 aspetti relativi al monitoraggio delle prestazioni, alla definizione degli obiettivi e agli incentivi. I risultati mostrano quanto queste pratiche siano diffuse e quanto varino da un'organizzazione all'altra e in particolare: il 18,3% delle aziende adottava almeno il 75% delle pratiche analizzate, il 54,4% ne adottava dal 50% a meno del 75% e il 27,3% ne adottava meno del 50%.
\nUn secondo indicatore è rappresentato dalla diffusione delle certificazioni dei sistemi di gestione della qualità. I dati dell'ISO Survey, che raccoglie informazioni sui certificati validi relativi agli standard internazionali, mostrano la crescita delle certificazioni ISO 9001 nel mondo*2. Questo andamento segnala una maggiore diffusione dei sistemi di gestione della qualità certificati.
\nPer ottenere la certificazione ISO 9001, le organizzazioni devono definire, gestire e controllare i processi necessari al proprio sistema di gestione della qualità e mantenere le informazioni documentate richieste dalla norma*3. Questa esigenza favorisce la formalizzazione delle attività attraverso documenti quali procedure, istruzioni operative, rappresentazioni dei flussi di processo e checklist.
\nI due filoni di ricerca offrono, quindi, indicazioni complementari sulla formalizzazione organizzativa. Da un lato, gli studi sulle pratiche manageriali descrivono l'adozione di metodi strutturati per gestire le attività aziendali; dall'altro, i dati dell'ISO Survey documentano la diffusione dei sistemi di gestione della qualità certificati, che richiedono un'adeguata documentazione dei processi.
\nPer rispondere alla seconda domanda, è necessario distinguere tra la presenza formale di una procedura e il suo effettivo rispetto.
\nUna revisione sistematica di 96 studi sull'igiene delle mani in ambito ospedaliero, condotta da Erasmus e colleghi (2010)*4, ha rilevato una conformità mediana del 40% alle linee guida. Il dato variava in base alla categoria professionale: la conformità era del 32% tra i medici e del 48% tra gli infermieri. Inoltre, le indicazioni venivano rispettate nel 21% dei casi prima del contatto con il paziente e nel 47% dopo il contatto. Il 40% rappresenta la mediana dei livelli di conformità rilevati negli studi esaminati, non la percentuale complessiva di tutte le occasioni osservate.
\nUna ricerca di Brown e colleghi (2021)*5 ha evidenziato una differenza ancora più marcata tra il rispetto documentato di una procedura e la sua effettiva applicazione. I ricercatori hanno esaminato la checklist per la sicurezza chirurgica, confrontando la documentazione compilata con l'osservazione diretta delle attività. Mentre i documenti indicavano una conformità del 100%, l'osservazione diretta ha rilevato che la checklist veniva eseguita correttamente e integralmente soltanto nel 3,5% dei casi. In seguito a interventi organizzativi e formativi, il rispetto della procedura è aumentato fino al 63%.
\nLo studio evidenzia che verificare la registrazione del completamento di una procedura non equivale a verificare che sia stata realmente eseguita.
\nUn risultato analogo emerge dalla ricerca di Giles e colleghi (2017)*6, condotta sull'utilizzo delle checklist chirurgiche in Australia. I ricercatori hanno confrontato quanto risultava dalla documentazione con quanto veniva effettivamente svolto durante gli interventi. Dalla documentazione risultava un completamento dell'86%, mentre l'osservazione diretta rilevava un completamento del 27%.
\nLa differenza evidenzia come la compilazione formale possa restituire un'immagine molto diversa dall'applicazione concreta delle procedure.
\nAnche la ricerca di Sendlhofer e colleghi (2015)*7, dedicata all'implementazione di una checklist per la sicurezza chirurgica, distingue tra l'utilizzo di una procedura e il suo completamento integrale. Durante tre verifiche successive, le checklist risultavano utilizzate rispettivamente nel 95,3%, nel 91,9% e nell'89,9% dei casi. Considerando soltanto quelle utilizzate, la percentuale di completamento integrale era invece dell'81,7% nella prima verifica, del 60,6% nella seconda e del 53,2% nella terza. Nell'ultima rilevazione, quindi, quasi il 90% delle checklist veniva utilizzato, ma poco più della metà di quelle utilizzate risultava completata integralmente.
\nNel loro insieme, queste ricerche mostrano che la presenza formale di una procedura, il suo utilizzo e il suo rispetto integrale sono tre aspetti distinti.
\nUna procedura può essere stata introdotta e risultare regolarmente documentata senza essere applicata in tutte le sue parti.
\nAvere una procedura scritta, pertanto, non garantisce che venga utilizzata correttamente nella pratica quotidiana.
\nQuando questa distanza tra procedure documentate e attività effettivamente svolte si ripete nel tempo, il problema produce conseguenze che coinvolgono non soltanto l'esecuzione del lavoro, ma anche le conoscenze, l'autonomia e la capacità di miglioramento dell'organizzazione.
\nQuando le procedure non vengono utilizzate o rispettate con precisione, le conseguenze si manifestano in diversi aspetti dell'organizzazione.
\nLe attività che vengono svolte senza fare riferimento alle indicazioni scritte, aumentano il rischio di commettere errori durante l'esecuzione: è più facile distrarsi o dimenticare dei passaggi quando si fa affidamento alla propria mente e memoria per svolgere un compito.
\nGli errori fatti per distrazione o dimenticanza riguardano per lo più casi in cui le persone possiedono le conoscenze e le competenze necessarie per svolgere un'attività, ma non le applicano correttamente.
\nDistrazioni e dimenticanze, inoltre, producono un ulteriore effetto negativo: spesso non generano reazioni capaci di modificare il comportamento. L'errore viene riconosciuto, ci si scusa e si prosegue, senza intervenire sulle condizioni che lo hanno reso possibile. Di conseguenza, lo stesso errore può ripetersi perchè nessun miglioramento è individuato e messo in atto.
\nQuando il know-how non viene tradotto in procedure scritte, la conoscenza migliora soltanto nella testa di chi esegue l'attività. L'organizzazione non riesce a conservarla e a renderla disponibile agli altri. Si verifica così un effetto di zeroing (azzeramento): quando il dipendente lascia l'azienda, una parte del sapere acquisito va persa (insieme a chi se ne va) e il lavoro deve essere ricominciato da capo.
\nIn assenza di procedure scritte, non esiste una rappresentazione documentata del processo sulla quale intervenire. Le attività vengono svolte a mente, sulla base delle conoscenze individuali, senza un riferimento esplicito che permetta di osservare il processo, valutarlo e migliorarne il funzionamento. Il miglioramento diventa così molto più difficile, se non impossibile.
\nDi fronte a queste conseguenze, è chiaro che il mancato rispetto delle procedure è un problema con effetti concreti per tutto il sistema e che è necessario intervenire immediatamente per risolverlo.
\nPrima di scegliere come intervenire, però, è necessario chiarire quale condizione si intende realmente raggiungere: è proprio dalla definizione dell'obiettivo che dipende la possibilità di individuare una soluzione efficace.
\nPrima di agire per risolvere il problema, è necessario capire quale sia la condizione ideale da raggiungere. Se l'obiettivo viene definito in modo sbagliato, anche la soluzione rischia di esserlo.
\nDi fronte a un problema, la mente tende a suggerire una condizione che sembra desiderabile, ma che può mantenere bloccati nel problema stesso.
\nQuando le procedure esistono ma non vengono rispettate, quale condizione si dovrebbe desiderare?
\nLa risposta più immediata e diffusa non è necessariamente la più giusta per arrivare alla soluzione che risolve il mancato utilizzo delle procedure in modo definitivo e stabile.
\nEcco perchè è utile distinguere tra condizione ideale errata e corretta per definire l’obiettivo giusto a cui puntare per risolvere il problema.
\nCondizione ideale errata: tutti seguono ciecamente le procedure.
\nQuesta condizione non può essere raggiunta in modo realistico, perché richiederebbe alle persone di annullare continuamente il proprio pensiero, rinunciando all'autonomia, all'iniziativa e alla propria unicità.
\nUn'organizzazione in cui le persone si limitano a eseguire indicazioni senza ragionare può funzionare soltanto in determinate condizioni, per esempio quando la maggior parte delle decisioni è concentrata ai vertici e a chi opera viene richiesto un margine di autonomia molto ridotto. Ma, nelle aziende di una dimensione più ridotta (seppur non piccola) è necessario che i collaboratori siano in grado di pensare, valutare le situazioni e contribuire al funzionamento dell'organizzazione. La questione, peraltro, non dipende soltanto dalle dimensioni aziendali, ma anche da come viene gestita l'azienda.
\nSe l'obiettivo non può essere quello di ottenere un'esecuzione cieca, occorre individuare una condizione ideale che permetta di utilizzare le procedure senza rinunciare alla capacità di pensare e agire autonomamente.
\nCondizione ideale corretta: tutti migliorano concretamente le procedure.
\nQuesto è l'obiettivo da perseguire per risolvere il problema.
\nIl modo per sfruttare le procedure e far sì che vengano utilizzate non consiste nell'imporle ai collaboratori, ma nell'assegnare loro l'incarico di migliorarle.
\nDare l'incarico di migliorare le procedure cambia completamente il rapporto con esse: non si tratta più di eseguire passivamente istruzioni predisposte da altri, ma di utilizzare le procedure come strumenti di lavoro sui quali intervenire per ottenere risultati migliori.
\nPer comprendere perché questo cambiamento sia così importante, è necessario esaminare le convinzioni che portano a considerare le procedure strumenti da imporre e rispettare, anziché strumenti da utilizzare e migliorare.
\nÈ probabile che alla base del problema esistano convinzioni sbagliate che portano a cercare soluzioni altrettanto sbagliate, che invece di risolvere il problema lo mantengono nel tempo e lo normalizzano.
\nPer comprendere il meccanismo che porta a non utilizzare le procedure, è utile indagare le convinzioni che sono alla base del problema, le false soluzioni a cui queste convinzioni portano nel tentativo di risolverlo e, infine, le cause che lo generano realmente.
\nIl primo passo per analizzare la dinamica di creazione del problema è partire da una domanda fondamentale: a cosa serve una procedura?
\nLa risposta fornita dai più può contenere proprio l'idea sbagliata che impedisce di risolvere il problema.
\nAlla domanda sullo scopo delle procedure, molte persone potrebbero rispondere che non servono a niente! Si tratta di una risposta che, se riferita a procedure impostate e utilizzate in un certo modo, risulta anche coerente: se una procedura non produce alcun miglioramento concreto e viene soltanto imposta o compilata formalmente, il suo valore operativo diventa effettivamente nullo.
\nAnche rivolgersi a un professionista esperto può non essere sufficiente a risolvere il problema, se il consiglio ricevuto si fonda poi su una convinzione sbagliata.
\nUna delle indicazioni più diffuse è, infatti, che “le procedure devono essere scritte a prova di stupido”.
\nMa se una procedura viene progettata per essere utilizzata da una persona che non deve ragionare, finirà per essere adatta soltanto a chi non deve ragionare. Se chi la utilizza non è stupido, potrebbe non volerla seguire proprio perché è stata progettata per chi non deve pensare. Se, invece, chi la utilizza non è in grado di ragionare autonomamente, potrebbe comunque non applicarla.
\nIl risultato è paradossale: le procedure rischiano di non essere utilizzate né da chi vuole ragionare con la propria testa né da chi dovrebbe limitarsi a eseguire le indicazioni.
\nQuando sono eccessivamente dettagliate e riportano ogni singolo passaggio, le procedure possono, inoltre, impedire alle persone di utilizzare le proprie capacità di osservazione e valutazione. Chi le segue non è chiamato a pensare, mentre chi desidera ragionare e trovare soluzioni potrebbe rifiutare uno strumento che gli impone di eseguire indicazioni senza poter intervenire.
\nIl problema, quindi, non riguarda soltanto il livello di dettaglio delle procedure, ma anche il modo in cui vengono concepite e introdotte nell'organizzazione. Questo aspetto emerge in una seconda convinzione diffusa: l'idea che debbano essere predisposte esclusivamente da chi occupa una posizione gerarchica superiore.
\nUna seconda convinzione sbagliata è che le procedure debbano essere impostate dall'alto.
\nIn realtà, il ragionamento è opposto: le procedure devono essere impostate da chi esegue le attività, perché è quella persona che dovrà utilizzarle concretamente. Chi svolge un'attività ne conosce le caratteristiche operative e può individuare le opportunità di miglioramento che emergono durante il lavoro.
\nCreare e migliorare le procedure dovrebbe quindi rientrare nelle responsabilità di ogni persona, anziché essere considerato un compito riservato esclusivamente ai livelli superiori dell'organizzazione.
\nAnche queste convinzioni derivano da un'idea di fondo sullo scopo delle procedure. Per comprendere fino in fondo il problema, è quindi necessario esaminare che cosa si intende ottenere attraverso la loro applicazione.
\nIdea sbagliata: le procedure servono per uniformare il risultato
\nUna convinzione diffusa è che le procedure servano a fare in modo che tutte le persone raggiungano lo stesso risultato.
\nÈ una logica tipica dei processi produttivi in serie, come quelli associati a IKEA e McDonald's: il processo determina il risultato e, quanto meno viene richiesto alle persone di utilizzare la propria mente, tanto più si punta a ottenere risultati uniformi.
\nQuesta impostazione ricerca un controllo totale sull'esecuzione, con l'obiettivo di ottenere sempre lo stesso risultato. Tuttavia, nessuno desidera essere considerato un numero, uguale a tutti gli altri e obbligato a comportarsi sempre nello stesso modo.
\nInoltre, pretendere che il risultato sia sempre identico è artificiale e non tiene conto delle leggi della fisica e della biologia, che rendono impossibile una riproduzione perfettamente identica di ogni condizione e di ogni esito.
\nL'uniformità può essere utile, ma deve riguardare il modo di affrontare e svolgere le attività, non l'eliminazione delle differenze tra le persone e dei risultati che possono derivare dalle loro capacità individuali.
\nÈ quindi necessario distinguere l'uniformità del risultato da quella del modo di pensare e di lavorare: è su quest'ultima che deve concentrarsi la funzione delle procedure.
\nIdea corretta: le procedure servono per uniformare il mindset
\nLe procedure non devono servire a uniformare i risultati, ma il mindset, cioè il modo di pensare e di affrontare il lavoro.
\nL'obiettivo è che le persone condividano un modo comune di eseguire le attività, mantenendo però la possibilità di esprimere la propria singolarità e il proprio talento specifico.
\nIl modo di lavorare deve essere orientato secondo principi condivisi, ma il risultato può esprimere le capacità distintive di ciascuna persona. L'uniformità deve quindi riguardare il mindset e l'approccio alle attività, non necessariamente gli esiti prodotti.
\nCambiare l'idea che sta alla base delle proprie convinzioni è il primo passo per iniziare a risolvere il problema. È lo step numero uno.
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La domanda chiave rimane: a cosa servono le procedure?
\nPer rispondere, è necessario comprendere perché un'attività possa non essere svolta correttamente. Non tutte le difficoltà di esecuzione dipendono dalla stessa causa: è, dunque, utile approfondire il tema della fallibilità umana e individuare le cause che possono impedire alle persone di svolgere correttamente le attività.
\nQuesto approfondimento permette di distinguere ciò che una persona non può fare, ciò che non sa ancora fare e ciò che potrebbe fare, ma non fa.
\nDistinguere queste situazioni permette di comprendere quale funzione debbano svolgere le procedure.
\nCause di fallibilità umana
\nNel Saggio sulla fallibilità umana, Samuel Gorovitz e Alasdair MacIntyre*8 distinguono tre cause fondamentali della fallibilità umana:
\nÈ importante distinguere i casi in cui un'attività non viene svolta correttamente perché mancano le conoscenze e le competenze necessarie da quelli in cui le persone possiedono già le capacità per svolgerla, ma non le utilizzano. Questa distinzione permette di comprendere quale funzione debbano svolgere le procedure: intervenire sull'inettitudine, non sostituire le conoscenze e le competenze che mancano.
\nLe procedure, dunque, servono a ridurre, se non a eliminare, l'inettitudine. Non devono uniformare il risultato, ma alleggerire il carico cognitivo durante l'esecuzione di un'attività, consentendo di svolgerla meglio e di migliorarla.
\nUna procedura scritta può svolgere questa funzione perché offre un riferimento esterno durante l'esecuzione dell'attività. In questo modo, non è necessario affidarsi esclusivamente alla memoria per ricordare tutti i passaggi e diventa possibile confrontare ciò che si sta facendo con le indicazioni definite nella procedura.
\nQuando un'attività viene eseguita affidandosi ad una procedura scritta, può diventare possibile assumere una meta-posizione: osservare il proprio operato mentre si lavora come se si stesse osservando quello di un collaboratore. Da questa prospettiva, i problemi e le opportunità di miglioramento possono diventare più evidenti.
\nSe durante l'esecuzione tutta l'attenzione è assorbita dal compito, rimane meno spazio mentale per osservare come lo si sta svolgendo. Una procedura permette di alleggerire questo carico cognitivo, liberando risorse mentali da dedicare all'osservazione e al miglioramento.
\nSi sviluppa così una forma di metacognizione: la capacità di osservare il proprio modo di operare mentre si svolge un'attività, riconoscendo ciò che funziona e ciò che può essere migliorato.
\nL'obiettivo è, quindi, creare procedure proprie e sfruttarle concretamente. Non limitarsi a leggerle o a seguirle, ma utilizzarle durante l'esecuzione delle attività per individuare e introdurre miglioramenti.
\nQuesto processo non termina quando il prodotto o la procedura sembrano perfetti, perché la perfezione definitiva non è raggiungibile: esistono sempre ulteriori possibilità di miglioramento. Il lavoro sulle procedure deve essere considerato un processo continuo.
\nSe la funzione delle procedure è anche quella di sostenere l'esecuzione e liberare risorse mentali per il miglioramento, diventa più chiaro perché alcune reazioni abituali al loro mancato utilizzo non risolvano il problema. È quindi utile esaminare le false soluzioni più comuni adottate per risolvere il problema.
\nQuando le persone si accorgono che le procedure non vengono rispettate, tendono a cercare soluzioni che, invece di affrontare il problema alla radice, agiscono nella direzione sbagliata o in modo superficiale.
\nLa prima reazione può essere quella di seguire un corso sulle procedure. Tuttavia, se la formazione si basa sul presupposto sbagliato secondo cui le procedure devono uniformare i risultati, rischia di rafforzare proprio la convinzione che mantiene il problema.
\nTra le false soluzioni più comuni si trovano:
\nQueste reazioni mostrano due modi diversi di non affrontare il problema alla radice: da una parte si cerca di imporre il rispetto delle procedure, dall'altra si rinuncia a utilizzarle. Per intervenire in modo efficace, occorre, invece, individuare le vere cause che generano e mantengono il problema e agire su di esse.
\nPer risolvere il problema è necessario individuare i motivi per cui esiste e persiste.
\nLe vere cause di un problema sono lacune ovvero mancanze che generano criticità e la mantengono.
\nDue delle prime cause da considerare per comprendere da cosa dipende il mancato utilizzo delle procedure in azienda, riguardano la comunicazione dell'utilità delle stesse e l'abitudine a migliorarle.
\nLe due cause individuate richiedono interventi corrispondenti: comunicare a tutti l'utilità delle procedure, per superare la convinzione che siano strumenti di imposizione, e introdurre un'abitudine organizzativa dedicata al loro miglioramento, affinché le persone imparino a utilizzarle attivamente durante il lavoro.
\nLe azioni pratiche devono intervenire sulle due cause individuate: la mancata comunicazione dell'utilità delle procedure e l'assenza di un'abitudine al loro miglioramento. La prima azione serve a chiarire perché le procedure siano utili; la seconda a fare in modo che il loro miglioramento diventi parte del lavoro quotidiano.
\nLe due azioni pratiche qui introdotte traducono, quindi, in comportamenti concreti il principio da cui parte l'intero ragionamento: le procedure acquistano valore quando le persone ne comprendono l'utilità e vengono coinvolte nel loro miglioramento.
\nIn conclusione, le procedure non diventano utili semplicemente perché vengono scritte, introdotte o imposte. Il loro valore dipende dalla capacità di trasformarle in strumenti di lavoro che aiutino a svolgere meglio le attività, riducano dimenticanze e inettitudine e liberino risorse mentali da dedicare al miglioramento.
\nL'obiettivo, quindi, non è ottenere collaboratori che seguano ciecamente le procedure, ma persone che ne comprendano l'utilità e contribuiscano a svilupparle. Le procedure devono uniformare il modo di pensare e di affrontare il lavoro, non i risultati, lasciando spazio al talento e alla singolarità di ciascuno.
\nPer questo, il miglioramento delle procedure deve diventare parte integrante del lavoro quotidiano: è così che smettono di essere semplici documenti da rispettare e diventano strumenti per migliorare concretamente i processi e il proprio modo di lavorare.
\nOgni problema può essere affrontato e risolto seguendo un processo di comprensione e analisi delle cause che lo generano, definendo delle azioni concrete che lo risolvono all’origine: occorre un metodo corretto di problem solving.
\nMarco Belzani ha, infatti, ideato il corso ‘Un Problema a Settimana’: un programma che prevede una lezione settimanale on line di 50 minuti dedicata ad un problema specifico inerente il mondo del lavoro e del management.
\nL’incontro settimanale affronta i problemi con cui imprenditori, manager e professionisti impattano nella propria attività, fornendo soluzioni utili a risolverli in modo stabile.
\nLo scopo di questo servizio, oltre a dare una soluzione pratica e facilmente applicabile ai problemi più comuni e radicati nelle aziende, è quello di fornire una palestra continua per allenare la competenza di risolvere i problemi.
\nPer ulteriori informazioni sul corso ‘Un Problema alla Settimana”
Scopri il corso*1 Bloom, N., Brynjolfsson, E., Foster, L., Jarmin, R., Patnaik, M., Saporta-Eksten, I., & Van Reenen, J. (2019). What Drives Differences in Management Practices? American Economic Review, 109(5), 1648–1683.
\n*2 International Organization for Standardization (ISO). (s.d.). The ISO Survey.
\n*3 International Organization for Standardization (ISO). (2015). The process approach in ISO 9001:2015. ISO/TC 176/SC 2/N1289.
\n*4 Erasmus, V., Daha, T. J., Brug, H., Richardus, J. H., Behrendt, M. D., Vos, M. C., & van Beeck, E. F. (2010). Systematic Review of Studies on Compliance with Hand Hygiene Guidelines in Hospital Care. Infection Control & Hospital Epidemiology, 31(3), 283–294.
\n*5 Brown, B., et al. (2021). Surgical safety checklist audits may be misleading! BMJ Open Quality, 10, e001593.
\n*6 Giles, K., et al. (2017). Use of surgical safety checklists in Australian operating theatres: an observational study. ANZ Journal of Surgery.
\n*7 Sendlhofer, G., et al. (2015). Implementation of a Surgical Safety Checklist: Interventions to Optimize the Process and Hints to Increase Compliance. PLOS ONE, 10(2), e0116926.
\n*8 Gorovitz, S., & MacIntyre, A. (1975). Toward a Theory of Medical Fallibility. In The Journal of Medicine and Philosophy, 1(1), 51–71.