Quanto si è precisi nel rispettare l'orario di inizio lavoro?
\nLa maggior parte delle persone risponderebbe positivamente con un “abbastanza preciso”.
\nMa quanto siamo precisi nel rispettare l’orario di termine del lavoro?
\nA questa domanda non è così frequente rispondere con la stessa affermazione!
\nSempre più spesso la fine del tempo dedicato alla propria professione non è netta né definita: un fenomeno conosciuto come “deterioramento dei confini vita lavoro”.
\nNessuno dimentica mai di andare in ufficio, mentre in molti dimenticano impegni personali.
\nPiù si va avanti a non rispettare certi limiti e più il non riuscire a mettere un chiaro confine al lavoro diventa problematico.
\nCome si capisce di avere un problema di affaccendamento?
\nCi sono alcuni segnali molto frequenti da riconoscere in scenari tipici di vita quotidiana.
\nSi vive avendo troppe cose da fare, con la consapevolezza che se ci fosse un giorno in più a disposizione anche quello verrebbe subito riempito di compiti e impegni.
\nUna sensazione continua di essere inadempienti con le scadenze aggiunge tensione ed ansia alla giornata.
\nCi si sente sopraffatti dagli impegni e si teme di non riuscire a concludere mai la lista delle cose da fare.
\nLa lista delle cose da fare, tra l’altro, sembra viva! Si riempie costantemente di aggiunte che si accumulano alle task già presenti.
\nPer rispettare le deleghe ci si ritrova a lavorare oltre il tempo previsto, accettando interruzioni durante tutto il giorno che arrivano dall’esterno ma anche da pensieri nella propria mente (che attivano altre cose da fare).
\nQuesti sono problemi molto comuni, ma su cui raramente si decide di agire e spesso perchè non si comprende il grande impatto che hanno.
\nEssere affaccendati, sentire di avere troppe cose da fare e non rispettare spazi e tempi personali e professionali è un trend in continua crescita.
\nCrescono i numeri ed aumentano le conseguenze negative.
\nDiversi studi hanno approfondito questo tema.
\nNel Microsoft Work Trend Index (2025) “Work Trend Index Annual Report: the year the frontier firm is Born” si trovano dati sulle tendenze recenti in merito allo spostamento dei confini vita lavoro:
\ni messaggi fuori orario sono aumentati del 15% rispetto all'anno scorso
\ni meeting serali (dopo le 20) sono aumentati del 16%
\nle persone vengono interrotte in media 275 volte al giorno
\nDagli studi di Derks, D., van Duin, D., Timis, M., & Bakker, A. B. (2015) in “Smartphone use and work-home interference: The moderating role of social norms and employee work engagement” e Barber, L. K., & Santuzzi, A. M. (2015) in “Please respond ASAP: workplace telepressure and employee recovery” è emerso che:
\n76% dei lavoratori controlla email fuori orario (sera/notte)
\nla maggioranza di questi dedica abitualmente frazioni di tempo al lavoro anche nel weekend e in vacanza
\nPega, F., Nafradi, B., Momen, N. C., et al. (2021) nel “Global, regional and national burdens of ischemic heart disease and stroke attributable to exposure to long working hours for 194 countries, 2000-2016: a systematic analysis from WHO/ILO joint estimates of the work-related burden of disease and injury” hanno dimostrato che:
\nInfine, Pencavel, J. (2014): “the productivity of working hours” ha assunto che:
\ndopo circa 50 ore/ settimana di lavoro la produttività cala drasticamente
\nle ore aggiuntive oltre le 55 ore/settimana producono quasi zero output reale
\nGli studi mostrano chiaramente come sia errata la credenza che per essere produttivi è necessario lavorare di più, lavorare oltre l’orario e durante le ore che andrebbero dedicate al riposo, al recupero delle energie.
\nE’ giusto chiedersi, allora, che effetti produce il problema dell’affaccendamento.
\nSono 4 gli effetti più evidenti:
\n1- tempi e costi dei progetti aumentano:
\nl’incapacità di rispettare un confine e di gestire input che arrivano e generano deviazioni e lungaggini, portano alla crescita i tempi e i costi dei progetti.
\nInoltre,i collaboratori che rispondono fuori orario innescano abitudini malsane, si sfiniscono e diminuiscono il livello di produttività andando ad influire sulla qualità del lavoro (e anche questo pesa sul budget del progetto).
\n2- stile di vita e benessere in peggioramento: come mostrano le ricerche, c’è un trend negativo rilevato a livello di salute sia fisica che emotiva tra chi non riesce a mantenere i confini vita lavoro.
\n3- turnover collaboratori in aumento: tanto stress genera un tasso di abbandono del posto di lavoro per condizioni insostenibili.
\n4- trascuratezza e affidabilità nei confronti dei propri ruoli: più si è dedicati alla professione e più si trascorre il tempo dedicato agli altri ruoli in modo peggiore, divenendo inadempienti e inaffidabili.
\nÈ facile intuire che, se la situazione continua a evolvere nello stesso modo, gli effetti negativi tenderanno ad aumentare.
\nUna volta individuato il problema, si aprono, così, due possibilità: ignorarlo, accettandolo come parte della normalità e convivendo con le sue conseguenze, oppure intervenire cercando di risolverlo.
\nTuttavia, decidere di agire non garantisce automaticamente di ottenere il risultato desiderato.
\nNon tutte le soluzioni sono realmente efficaci.
\nSpesso si sceglie una soluzione non prioritaria, che quindi non risolve il problema in modo definitivo.
\nTra le soluzioni più comuni, individuate per risolvere il problema dell’affaccendamento c’è:
\n1- Seguire corsi sulla gestione del tempo: si crede che sia il tempo a generare il problema e che saper organizzare l’agenda garantisca una maggiore aderenza ai programmi.
\nGli impegni conosciuti in anticipo non sono gli unici da dover gestire: questa soluzione, infatti, non considera la ricezione di nuovi input che arrivano durante il lavoro sia da deleghe ed interruzioni che da pensieri ed emozioni.
\n2- Regole ferree di rispetto confini: si sceglie la massima disciplina per rispettare i confini vita lavoro ma con il rischio di peggiorare la situazione perché la mole di lavoro per cui si è costretti a continuare a lavorare può essere reale
\nSe le cose da fare ci sono veramente, sono tante e non si possono evitare, con questa soluzione si rischia di fare peggio: imponendo un termine forzato, l’interruzione genera accumulo di attività non completate ma solo interrotte e di fatto il lavoro non diminuisce, anzi!
\nA prima vista queste due soluzioni potrebbero sembrare valide, ma in realtà non risolvono il problema alla radice.
\nIl motivo è semplice: si concentrano sugli effetti anziché sulle cause.
\nQuando si affronta il problema dell’affaccendamento, così come qualsiasi altra criticità aziendale, è fondamentale partire dagli elementi che lo hanno generato e non da quelli che ne rappresentano soltanto le conseguenze.
\nPer ottenere risultati concreti e duraturi nella risoluzione di un problema serve un metodo.
\nOccorre analizzare il modo in cui le attività vengono svolte, verificare il rispetto delle procedure e individuare i punti deboli del processo.
\nOgni problema nasce, infatti, da una causa precisa.
\nPer questo è necessario comprendere quale carenza o anomalia abbia prodotto la situazione indesiderata e introdurre una soluzione pratica in grado di eliminarla.
\nIn questo articolo viene affrontato il problema dell’affaccendamento proponendo un approccio operativo che lavora direttamente sulla sua causa reale.
\nLo stesso principio può essere utilizzato per affrontare efficacemente la maggior parte delle problematiche organizzative.
\nDa questa convinzione è nato “Un Problema alla Settimana”, il corso di Prodability Academy che prevede una lezione online di 50 minuti ogni settimana, dedicata a un tema concreto del lavoro e del management.
\nOgni lezione affronta un problema specifico alla volta, utilizzando lo stesso metodo preciso e risolutivo.
\nL'obiettivo del corso è duplice: offrire strumenti immediatamente utilizzabili per risolvere i problemi più frequenti nelle aziende e, allo stesso tempo, allenare con costanza la capacità di individuare e risolvere problemi in modo strutturato.
\nIl primo passo? Analizzare il processo coinvolto e comprendere dove si origina realmente il problema.
\nRisolvere un problema in modo definitivo è il risultato di un metodo preciso.
\nSpesso si pensa che basti trovare una soluzione, ma il vero punto di partenza è un altro: comprendere a fondo il problema.
\nSenza un'analisi accurata del problema si rischia, infatti, di intervenire solo sugli effetti, lasciando intatte le cause che lo hanno generato.
\nL'analisi rappresenta la fase più importante dell'intero percorso di risoluzione. Quando viene svolta correttamente, la strada da seguire diventa molto più chiara e la soluzione emerge in modo naturale, risultando anche più semplice da applicare.
\nSi tratta di una competenza trasversale e di grande valore, che richiede un metodo strutturato ma che, una volta acquisita, può essere utilizzata in qualsiasi contesto: dall'azienda alla vita personale.
\nL'analisi del problema inizia dal porsi una domanda fondamentale: in quale fase del processo si trova la causa che lo ha generato?
\nLe fasi del processo, in cui la causa reale del problema dell’affaccendamento può trovarsi, sono:
\n1- programmazione della settimana
\n2- check di inizio giornata (il tempo si gestisce una volta al giorno,riorganizzare la giornata più volte crea ulteriori compiti da svolgere)
\n3- gestione input di delega (come gestire l’input che arriva come richiesta di cose da fare per altri)
\n4- eventuale riprogrammazione
\n5- report di fine settimana
\nIn questo articolo, si approfondisce la fase del processo che riguarda la gestione input di delega.
\nNella fase di gestione input deleghe, quale può essere la causa che genera affaccendamento?
\nSi hanno problemi a gestire le deleghe perché manca un metodo (regole precise) nella raccolta e nell'accettazione delle deleghe.
\nPer essere produttivi ed efficaci nell'esecuzione di un compito è necessario saper gestire gli input che arrivano continuamente.
\nL’attenzione si sposta sulla capacità di accettazione di una delega: regole precise che definiscono confini e modalità prima che un compito sia ritenuto assegnato.
\nSe la causa reale è una mancanza, ciò che soddisfa questa lacuna sono 2 soluzioni operative da applicare nella gestione degli input di delega.
\nLe soluzioni proposte sviluppano un metodo esecutivo e, quindi, lavorano sul come si fa la gestione degli input di delega.
\nPer creare un metodo nella gestione degli input di delega è necessario applicare 2 soluzioni che sono anche regole da seguire.
\nBisogna chiedersi innanzitutto qual è il ruolo di chi sta facendo una delega e se la richiesta rientra nelle prerogative di quel ruolo.
\nPuò capitare che favori personali siano mascherati da deleghe: più favori si confondono per delega più c'è confusione in azienda.
\nCiò che non riguarda il ruolo, la mansione, la funzione del ruolo è a tutti gli effetti un favore personale.
\nL’abitudine comune è considerare gli altri come persone invece che come ruoli, ma c'è una distinzione da fare in merito:
\nNon si possono richiedere tutti i giorni favori personali.
\nDiventa necessario avere accordi chiari: specificare il ruolo investito, le funzioni del ruolo e quindi la prerogativa o meno a dare deleghe.
\nQuesto permette di stabilire i confini delle deleghe e chiarire chi fa cosa e chi può chiedere cosa.
\nE’ fondamentale definire una procedura che includa due punti:
\ncome si accetta la delega
\nquali informazione deve richiedere un delegato
\nTra delegato e delegante il più competente deve essere il delegato: il delegato fa in modo che anche il delegante migliori attraverso una puntuale richiesta di informazione senza le quali non potrebbe iniziare l’esecuzione del compito.
\nQuando finisce il processo di accettazione della delega, il delegato deve avere chiarezza per procedere autonomamente: per questo è necessario che sia lui a valutare che tutte le informazioni siano sufficienti allo svolgimento del compito (se non lo sono la fase di raccolta e accettazione delega non è terminata).
\nMolte deleghe sono fallimentari proprio perchè l’attenzione comune è più spostata sul come creare una delega piuttosto che sul come riceverla.
\nInnanzitutto, il delegato definisce attraverso quale strumento accetta la delega: senza questa prima scelta non può esserci un metodo.
\nPoi va definito in quali momenti (giorni/orari) si accettano le deleghe.
\nStrumenti e momenti: senza definire questi due punti non si può stabilire la modalità di accettazione.
\nNella delega devono essere rese note e chiare tutte le informazioni che il delegato deve sapere prima di partire con il lavoro. E, in particolare:
\n1- a quale ruolo si sta facendo la delega (per distinguere tra delega e favore)
\n2- prodotto di valore finale: cosa ci si aspetta di produrre con il compito oggetto della delega
\n3- scadenza preferita e motivazioni: importante per definire la tempistica del compito, varia in base al tipo di delega (vedi punto successivo);
\n4- chi fa il programma (calendario con le attività che devono essere svolte per arrivare al prodotto di valore): è il delegante a fornire il programma oppure è il delegato che può decidere la tempistica del compito?
\nCi sono tipi di 2 deleghe:
\nPer disporre dell’autonomia decisionale sul programma della delega è necessario saper definire il calendario: quindi la tipologia di delega dipende dalle competenze del delegato.
\nIl modo più pratico di applicare questa soluzione è, dunque, elencare in una check list le quattro informazioni e compilarla, quando arriva la delega, rispondendo ai suoi punti.
\nUn tale livello di chiarezza e ordine nella definizione della delega permette di gestire la richiesta e salvaguardare la produttività del lavoratore.
\nDue indicazioni operative e semplici regole di comportamento che, se applicate con costanza, possono produrre benefici immediati e ridurre criticità che mettono a rischio l'efficienza dell'azienda.
\nAnche i problemi meno evidenti possono essere risolti in modo duraturo attraverso un metodo che parte dall'analisi delle cause e conduce a interventi concreti e applicabili.
\nPer ulteriori informazioni sul corso ‘Un Problema alla Settimana”
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\nDerks, D., van Duin, D., Timis, M., & Bakker, A. B. (2015) “Smartphone use and work-home interference: The moderating role of social norms and employee work engagement”.
\nBarber, L. K., & Santuzzi, A. M. (2015) “Please respond ASAP: workplace telepressure and employee recovery”
\nPega, F., Nafradi, B., Momen, N. C., et al. (2021) “Global, regional and national burdens of ischemic heart disease and stroke attributable to exposure to long working hours for 194 countries, 2000-2016: a systematic analysis from WHO/ILO joint estimates of the work-related burden of disease and injury”
\nPencavel, J. (2014) “the productivity of working hours”