Come selezionare le persone giuste

Un colloquio di lavoro dovrebbe aiutare a capire se una persona è davvero adatta a entrare in un’organizzazione. Eppure, non sempre permette di distinguere chi può diventare un buon collaboratore da chi, al contrario, sembra esserlo solo durante il colloquio.

Il rischio è duplice: lasciarsi sfuggire una persona con un buon potenziale perché non corrisponde alle aspettative iniziali, oppure scegliere un candidato che appare convincente ma che, una volta inserito, si dimostra inadatto al sistema di lavoro.

Ma come capire, durante un colloquio, chi ha davvero le caratteristiche necessarie per diventare un collaboratore produttivo?

Cosa è davvero utile fare durante un colloquio e, soprattutto, quali caratteristiche osservare per aumentare le probabilità di fare una buona selezione?

In questa prospettiva, il colloquio non è soltanto un momento in cui il candidato racconta chi è e cosa sa fare. Diventa uno strumento per raccogliere elementi concreti su come affronta ciò che ancora non conosce, come reagisce alle richieste e quanto è disposto ad adattarsi e ad apprendere.

Prima ancora di chiedersi quali domande fare, quindi, occorre capire che cosa rende un colloquio poco efficace e quali conseguenze può avere una selezione basata sugli elementi sbagliati.

Il problema: colloqui di lavoro poco efficaci

Nella vita quotidiana tutti si trovano, in qualche modo, a fare dei colloqui. Non soltanto quando si deve assumere un collaboratore: anche la scelta di una baby sitter, di una persona che si occupa delle pulizie di casa, di un idraulico o di un’agenzia viaggi comporta un confronto per capire se quella persona o quel servizio sono adatti alle proprie necessità.

In tutti questi casi c’è una necessità da soddisfare e, prima di scegliere, si cerca di raccogliere alcune informazioni sulla persona o sul servizio che si sta valutando.

Il colloquio serve proprio a questo: mettere a confronto ciò che serve con ciò che viene offerto, per arrivare a una scelta.

Il problema nasce quando questo confronto non permette di rilevare correttamente ciò che è davvero importante per la scelta.

Il colloquio è uno dei momenti attraverso cui si raccolgono le informazioni necessarie alla selezione: se non permette di rilevare ciò che conta davvero, anche la decisione di selezione può risultare poco efficace.

Nella selezione del personale, infatti, il colloquio dovrebbe permettere di valutare un candidato rispetto alle esigenze dell’organizzazione. Se il metodo utilizzato non consente di rilevare in modo efficace le caratteristiche della persona, la valutazione può basarsi su elementi che non permettono di prevedere adeguatamente come sarà il suo inserimento nel lavoro.

A questo punto diventa necessario capire quanto questo tema sia rilevante nel contesto attuale della selezione del personale e che cosa emerge dalle ricerche sull'efficacia dei metodi oggi utilizzati.

Cosa dice la scienza sull'efficacia della selezione del personale oggi

Per comprendere quanto il problema dell’efficacia dei colloqui di lavoro sia diffuso oggi, è necessario considerare diversi elementi: la disponibilità di candidati, la corrispondenza tra le competenze presenti sul mercato e quelle richieste dalle aziende, ma anche l’efficacia dei metodi utilizzati per selezionare le persone.

L’ambito indagato è ricco di studi che si sono posti l’obiettivo di rispondere ai seguenti quesiti:

• Qual è il trend di reperibilità nella selezione del personale?
• Qual è il livello di matching (aderenza) tra le competenze disponibili sul mercato e quelle che servono alle aziende?
• Quanto sono efficaci gli attuali metodi di selezione del personale?

Il primo dato interessante riguarda la difficoltà nel trovare le persone cercate dalle aziende. Nel 2017 i profili di difficile reperimento erano il 21,5%; nel 2025 sono arrivati al 47%[1]. In otto anni, quindi, la percentuale è più che raddoppiata.

Eppure, in quegli stessi anni, il livello di istruzione è aumentato: tra le persone tra i 25 e i 64 anni, la quota di chi possiede almeno un titolo secondario superiore è passata dal 60,9% del 2017[2] al 66,7% del 2024, mentre quella di chi ha un titolo terziario dal 18,7% al 22,3%[8]. È un paradosso: ci sono più persone con un livello di istruzione più alto, ma le aziende fanno sempre più fatica a trovare le competenze di cui hanno bisogno.

Il problema riguarda anche chi è già dentro le aziende. In Italia, il 37% delle imprese dichiara infatti un divario tra le competenze necessarie e quelle possedute dai propri lavoratori[3]. Le carenze riguardano soprattutto le competenze tecniche, ma anche il problem solving e il lavoro di squadra.

A questo si aggiunge un dato particolarmente interessante sulla selezione. Per anni si è pensato che alcuni strumenti fossero molto efficaci nel prevedere chi sarebbe stato il candidato migliore. Le ricerche più recenti mostrano invece valori più bassi rispetto alle stime del 1998[4]. La revisione meta-analitica di Sackett, Zhang, Berry e Lievens (2022) ricalcola quelle validità correggendo una sovracorrezione sistematica per restrizione del campo di variazione[5]: la capacità del colloquio strutturato di prevedere la futura efficacia lavorativa passa da 0,51 a 0,42; quella del work sample da 0,54 a 0,33. Nella graduatoria rivista il colloquio strutturato resta comunque il predittore più forte fra quelli esaminati[5]: la revisione abbassa il livello assoluto delle validità, non l'utilità relativa degli strumenti. Le ricerche sulla selezione del personale mostrano, dunque, che la capacità di questi metodi di individuare in anticipo chi sarà davvero adatto al lavoro è più limitata di quanto si pensasse.

Questo non significa che gli strumenti di selezione non funzionino, ma che non basta necessariamente parlare con un candidato per capire se sia la persona giusta. La ricerca mostra infatti che la valutazione diventa più affidabile quando il processo è strutturato, con criteri stabiliti prima, standard comuni e valutazioni separate[6]. Dunque, mentre aumenta la difficoltà di trovare le competenze necessarie, diventa ancora più importante il modo in cui le persone vengono valutate e scelte.

I dati mostrano quindi che la selezione del personale si inserisce oggi in un contesto in cui trovare e scegliere le persone giuste è tutt’altro che semplice. Questo rende ancora più importante capire che cosa accade quando il processo di selezione non funziona nel modo corretto.

Gli effetti di un colloquio poco efficace

Un colloquio di lavoro poco efficace può produrre conseguenze che diventano visibili anche dopo la conclusione dell’incontro con il candidato, quando diventa evidente che la selezione non ha individuato la persona più adatta alle esigenze dell’organizzazione. È infatti nel momento in cui la persona entra nel vivo del lavoro e inizia a confrontarsi con il sistema dell’organizzazione che possono emergere gli effetti di una selezione non efficace.

Questi effetti possono essere riconosciuti attraverso alcuni segnali concreti, che permettono di capire quando il processo di selezione non ha prodotto il risultato atteso:

• Tempi di inserimento lunghi: quando nasce la necessità di aggiungere una nuova persona, occorre molto tempo prima che questa riesca a inserirsi correttamente nel sistema aziendale e a diventare autonoma.
• Selezionare un candidato inadeguato: può accadere che il modo di lavorare della nuova risorsa non sia in linea con il sistema aziendale e che, proprio per questo, dopo essere stata inserita decida di andarsene perché ha standard diversi o non si trova bene nell’organizzazione. In altri casi, invece, è il candidato stesso a dimostrarsi inadeguato, mostrando caratteristiche peggiori di quelle che erano sembrate durante il colloquio.
• Non riconoscere il potenziale di un candidato: può accadere di escludere una persona ancora “grezza”, senza riuscire a riconoscerne il valore e il potenziale. Solo successivamente si scopre che, inserita in un altro contesto, quella stessa persona è riuscita a svilupparsi e a dare risultati.

A questi effetti si aggiungono i costi legati alla selezione, alla formazione e all’affiancamento, oltre al tempo durante il quale una mansione rimane scoperta. Una persona appena inserita richiede inizialmente un controllo più intensificato e comporta anche tutti i costi burocratici legati al contratto.

In sostanza, una persona nuova ha un costo elevato per l’azienda. Per questo diventa importante capire come si arriva a selezionarla e, soprattutto, secondo quale logica viene fatta la scelta.

Quando la scelta viene fatta senza criteri sufficientemente solidi, possono entrare in gioco anche meccanismi decisionali che spostano l'attenzione dalla reale adeguatezza della soluzione.

La selezione del personale ha un meccanismo simile a quello che può accadere quando si compra una casa. Le case possono essere acquistate secondo tre modalità:

• sfinimento: si arriva a scegliere “il meno peggio” perché non se ne può più di cercare;
• necessità: si abbassano i propri standard perché c’è bisogno di trovare una soluzione e bisogna necessariamente concludere;
• innamoramento: ciò che si sceglie piace talmente tanto da conquistare il cuore, ma proprio l’innamoramento può far perdere razionalità nella valutazione.

Anche nella selezione del personale si può arrivare alla scelta attraverso meccanismi simili. Ecco perchè il rischio di non assumere il candidato giusto è alto.

Gli effetti di una selezione poco efficace, dunque, non riguardano soltanto la scelta della persona sbagliata o la perdita di un candidato valido: hanno conseguenze concrete sull’intero sistema, in termini di tempo, costi e risultati. Il problema è quindi rilevante e ha un impatto che può essere quantificato.

Se una selezione sbagliata può generare costi e difficoltà che si protraggono nel tempo, diventa necessario capire quale dovrebbe essere, invece, il risultato a cui puntare e come, attraverso il metodo giusto, sia possibile arrivarci.

Che cosa dovrebbe produrre una selezione efficace

Qual è la condizione ideale da ricercare?

Nella ricerca di una soluzione definitiva a qualunque problema, il punto di partenza è prestare attenzione a ciò che si desidera ottenere, perché se la condizione da raggiungere viene definita in modo sbagliato, la soluzione non porterà necessariamente a risolvere il problema in modo stabile e definitivo.

Capita, infatti, spesso che si fissi un obiettivo che può sembrare logico ed intuitivo ma che non è quello più giusto a cui tendere per risolvere la situazione.

La condizione ideale apparentemente più logica, intuitiva e popolare presenta infatti alcuni rischi nascosti.

Nel caso del problema di colloqui di lavoro poco efficaci è diffusa l’idea che la condizione ideale sia: “trovare collaboratori che sanno fare (che sono già autonomi e indipendenti)”

In questo caso, la ricerca del personale parte da una job description e si cerca una persona che sappia già svolgere ciò che serve: una persona competente, autonoma, indipendente e aderente alle aspettative definite dall’azienda già da subito.

Il problema è che più la ricerca viene fatta sulla base di aspettative precise e rigide, meno è probabile trovare la persona adatta.

Quanto più viene definito in modo stretto ciò che deve possedere il candidato e quanto più queste caratteristiche vengono trasformate in un’aspettativa rigida, tanto più diventa difficile incontrare una persona che corrisponda esattamente a quel modello.

Paradossalmente, potrebbero essere proprio le caratteristiche che fanno apparire un candidato particolarmente adatto a far perdere di vista le persone realmente giuste.

C’è inoltre un altro problema. In un colloquio è relativamente facile per un candidato presentarsi in modo coerente con ciò che il selezionatore sta cercando, anche inventando o enfatizzando caratteristiche che non sono facilmente verificabili.

Allora la tanto ricercata caratteristica di competenza e autonomia diventa l’obiettivo sbagliato da porsi in fase di ricerca del personale.

Ciò che va invece ricercato, la condizione ideale diventa: “trovare collaboratori che sanno apprendere (che vogliono diventare autonomi e indipendenti)”

La condizione corretta consiste, dunque, nel cercare persone che sappiano apprendere e che vogliano realmente diventare autonome e indipendenti.

Si tratta di persone che, nel loro modo di essere, vogliono fare per portare valore al sistema e desiderano arrivare all’autonomia attraverso l’apprendimento.

All’inizio, infatti, una persona non può conoscere completamente l’azienda nella quale entra. Deve avere il tempo di comprendere il sistema e di adattarsi ad esso, e questo adattamento avviene attraverso l’apprendimento.

Per questo motivo diventa più efficace accorciare la selezione e intensificare la fase di inserimento e di monitoraggio.

Se non è possibile conoscere completamente una persona prima del suo ingresso nel sistema, diventa più efficace ridurre il tempo dedicato a prevedere attraverso il colloquio e aumentare quello dedicato a osservare come la persona apprende e si adatta durante l'inserimento.

La comprensione e la capacità di adattamento sono prioritarie rispetto alle competenze specifiche. La predisposizione al cambiamento riguarda, in questo senso, il modo in cui una persona affronta ciò che non conosce, cerca le informazioni necessarie e modifica il proprio modo di agire per adattarsi a una situazione nuova. La propensione al cambiamento e all’apprendimento può, quindi, portare una persona a diventare un ottimo collaboratore.

Il problema è che nella selezione si tende a cercare il cosa, cioè le competenze già possedute, mentre sarebbe necessario osservare il come, cioè il metodo generale con cui una persona affronta le cose e impara a farle.

Più una persona ritiene di avere già tutte le competenze necessarie, meno può essere plasmabile rispetto al sistema nel quale entra. Può pensare: «Ho il mio modo, so già come si fa, arrivo e applico ciò che so». Ma proprio questo atteggiamento può renderla rigida e poco incline ad adattarsi.

Avere conoscenze e competenze rimane importante, ma è altrettanto importante essere predisposti al cambiamento.

La ricerca dovrebbe, quindi, orientarsi verso persone capaci di fare bene ciò che manca all’azienda, ma allo stesso tempo flessibili, disponibili ad adattarsi al sistema, predisposte al cambiamento, capaci di rispondere alle richieste e di cercare le informazioni necessarie.

L'obiettivo è trovare una persona che sappia adeguarsi al sistema nel quale viene inserita.

Per questo è necessario intervenire sul processo di selezione attualmente proprio dell’azienda e cercare nuovi requisiti che, oltre alle competenze specifiche, riguardano il modo in cui la persona si mette a disposizione dell’azienda e affronta il proprio percorso di apprendimento.

Il meccanismo che genera valutazioni poco efficaci nel processo di selezione del personale

Per migliorare l’efficacia di un colloquio di lavoro non è sufficiente intervenire sugli errori che emergono durante l’incontro con il candidato. Per ottenere un risultato realmente risolutivo, è necessario comprendere il processo che porta il colloquio a produrre una valutazione poco efficace.

Questo significa esaminare innanzitutto il modo in cui viene interpretato il problema: quali convinzioni guidano la valutazione del candidato e quali cause vengono considerate all’origine di una scelta di selezione non adeguata.

Alla base di ogni valutazione, infatti, c’è un modo preciso di leggere ciò che accade. Anche durante un colloquio, le informazioni raccolte vengono interpretate sulla base di determinate idee su ciò che rende una persona adatta o non adatta a ricoprire un ruolo.

Queste convinzioni influenzano quindi sia ciò che viene osservato durante il colloquio sia il significato attribuito alle risposte e ai comportamenti del candidato. Se il criterio di partenza non è corretto, il rischio è concentrarsi sugli elementi sbagliati e prendere decisioni che non permettono di individuare realmente la persona più adatta. In questo caso, anche correggere singoli aspetti del colloquio può non essere sufficiente, perché il problema si trova a monte del momento in cui viene presa la decisione.

Alla base del problema, dunque, c’è un’idea sbagliata che lo alimenta e lo crea. È un’idea diffusa e proprio perché il problema è diffuso risulta facilmente accettabile, quasi normale.

L’idea sbagliata in questione, su cui si basa la selezione di candidati inadeguati, riguarda lo strumento più comune e diffuso utilizzato durante l’intervista e la relativa credenza che lo riguarda: le domande sono lo strumento cardine di un colloquio.

Credere che le domande siano lo strumento cardine di un colloquio è il punto di partenza su cui lavorare: è necessario mettere in discussione questa idea per poter risolvere in modo definitivo il problema dell’inefficacia delle selezioni del personale.

Le domande sono, infatti, uno strumento poco efficace per una selezione, per diversi motivi:

• c’è poco tempo per approfondire la risposta: per verificare realmente ciò che una persona racconta sarebbe necessario avere accesso alle fonti e avere tempo per svolgere le opportune indagini;
• sono strumenti che richiedono una non comune capacità di lettura delle risposte: non basta ascoltare ciò che viene detto, ma occorre saper leggere anche il linguaggio del corpo e i segnali che accompagnano le risposte;
• il candidato ha tutta l’intenzione di fare bella figura: anche quando non è disonesto, il candidato vuole presentarsi nel modo migliore possibile. Questo rende le risposte poco attendibili, perché vengono formulate con l’intento di conquistare il selezionatore.

Le risposte date durante un colloquio si trovano quindi in una situazione di conflitto di interesse tra ciò che realmente è accaduto e ciò che il selezionatore vuole sentire.

Diverse ricerche hanno studiato la distorsione intenzionale delle risposte durante i colloqui di lavoro, cioè quei comportamenti attraverso i quali un candidato cerca di presentarsi in modo più favorevole rispetto alla realtà. Questo fenomeno viene indicato con il termine faking e comprende diverse modalità, tra cui il tailoring, cioè l'adattamento delle risposte a ciò che si ritiene il selezionatore voglia sentire, e il borrowing, cioè l'utilizzo come proprie di esperienze o risultati ottenuti da altre persone[7].

Questi comportamenti non rappresentano necessariamente una truffa e possono essere messi in atto anche dalla persona più onesta. Sono dinamiche che possono emergere naturalmente durante una situazione nella quale il candidato ha interesse a presentarsi nel modo migliore possibile.

Ecco perché le domande non sono lo strumento giusto su cui fondare una selezione.

L’idea corretta su cui basare la soluzione al problema di colloqui di lavoro poco efficaci è, invece: le prove sono lo strumento cardine di un colloquio.

A differenza di una domanda, che chiede al candidato di raccontare come si comporterebbe, una prova crea una situazione concreta e osservabile nella quale il requisito ricercato può manifestarsi. Le prove forniscono un dato realistico e verificabile: dimostrare un’attitudine, un mindset, un’abitudine ha molto più valenza di parole usate per descriversi.

Il selezionatore capace sa impostare le prove giuste al colloquio e osservare le risposte in termini di comportamento.

Per esempio, si può impostare una delega precisa e osservare se viene rispettata, se la persona risponde in modo preciso e come reagisce nel caso in cui non riesca a rispondere correttamente alla delega.

In questo modo diventa possibile valutare anche la consapevolezza di non essere perfetti e la predisposizione a cambiare.

Devono essere create situazioni nelle quali il selezionatore possa osservare non ciò che la persona dice di saper fare, ma ciò che effettivamente fa.

L’attenzione non deve, quindi, essere rivolta soltanto alla competenza, ma anche alla predisposizione al cambiamento. E questa caratteristica deve essere rilevata attraverso prove pratiche, non attraverso domande.

Chiarito questo aspetto, è possibile fare un passo ulteriore: se il processo di selezione continua a produrre valutazioni poco efficaci, occorre comprendere che cosa impedisce al colloquio di funzionare nel modo corretto.

Diventa necessario risalire alle cause che portano a condurre colloqui poco efficaci. Anche in questo passaggio, però, occorre prestare attenzione: ciò che viene percepito come causa del problema non sempre coincide con la sua reale origine. Intervenire su una causa apparente può modificare il modo in cui viene condotto il colloquio senza eliminare ciò che continua a compromettere la qualità della valutazione.

Per questo è importante distinguere le false cause dalle cause reali, individuando gli elementi sui quali è effettivamente necessario intervenire per rendere il colloquio uno strumento efficace di selezione.

Le false cause più comuni sull’inefficacia dei colloqui di lavoro

Ciò che viene normalmente considerato alla base del problema dei colloqui di lavoro poco efficaci può essere ricondotto a due cause principali che sono anche due convinzioni molto popolari nelle aziende:

1. dover trovare domande più efficaci (da sottoporre ai candidati durante il colloquio)
2. dover trovare qualcuno di più competente nella selezione del personale (modalità outsourcing, delega esterna all’agenzia di recruitment)

In entrambi i casi, la causa del problema non è stata individuata ma l’attenzione viene, comunque, spostata su interventi che richiedono un investimento di risorse (tempo,denaro, energia) in una direzione sbagliata che non porta alla risoluzione definitiva.

Nel primo caso, è stato già analizzato come sia corretto considerare le domande uno strumento cardine nei colloqui, considerate le dinamiche che attivano (possibilità di manipolare le informazioni, difficoltà di verifica della veridicità della risposta).

Nel secondo caso, occorre considerare che affidare la ricerca del personale ad un fornitore esterno equivale, spesso, ad abdicare, cioè spostare a qualcun altro il proprio compito: è ciò che accade quando la selezione viene affidata completamente all’outsourcing.

La selezione del personale è, invece, un compito prettamente manageriale: non può essere fatta da qualcun altro al posto del manager. Solo il primo filtro può eventualmente essere lasciato alle agenzie, che possono ridurre il numero di candidati (anche se questo è comunque un filtro potenzialmente pericoloso).

Sarà poi il manager a lavorare direttamente con la persona che si sta valutando, ecco perchè fondamentale che la selezione venga svolta all’interno dell’azienda.

Il grande chef fa scegliere ad altri le materie prime con cui deve lavorare? Il falegname fa scegliere ad altri il pezzo di legno sul quale dovrà lavorare? Molto probabilmente la risposta a queste domande è no.

Per selezionare una persona è necessario conoscere l’azienda e le caratteristiche del sistema nel quale quella persona dovrà essere inserita. L’agenzia non ha accesso a tutte queste informazioni e, di conseguenza, non può conoscere fino in fondo ciò che serve realmente all’interno di quel sistema.

Dunque, seppure queste siano le cause più diffuse a cui si attribuisce l’origine di colloqui di lavoro poco efficaci, non sono i punti da cui partire se si vuole effettivamente risolvere il problema e viceversa iniziare a reclutare candidati adeguati e di valore.

E’ fondamentale riconoscere le vere cause del problema su cui intervenire con azioni pratiche per raggiungere un risultato stabile.

Le vere cause che rendono inefficaci i colloqui di lavoro

Per capire perché un colloquio di lavoro possa portare a una valutazione poco efficace, non è sufficiente osservare ciò che accade durante l’incontro con il candidato. È necessario risalire al processo con cui vengono prima definiti i requisiti da ricercare e, successivamente, verificati.

Alla base del problema emergono due cause principali: si ricercano requisiti non sufficientemente utili a prevedere l’inserimento della persona nel sistema di lavoro e, anche quando i requisiti sono corretti, si utilizzano strumenti che non permettono di osservarli realmente.

1. Si cercano i requisiti sbagliati
   Il primo problema riguarda che cosa viene considerato importante nella selezione.
   In molti casi l’attenzione si concentra soprattutto sulle conoscenze e sulle competenze che una persona possiede già, oppure sulla sua capacità di lavorare in autonomia e in modo indipendente. Questi elementi possono essere rilevanti, ma non descrivono necessariamente la capacità della persona di diventare autonoma all’interno di uno specifico sistema di lavoro.
   La questione, quindi, non è soltanto capire che cosa il candidato sa già fare, ma osservare che cosa farebbe per arrivare a saper fare ciò che ancora non sa fare.
   Per diventare progressivamente autonomi, infatti, occorre essere in grado di comprendere che cosa è necessario conoscere, individuare le informazioni mancanti, cercare le risposte e costruire il proprio apprendimento. L’autonomia, in questo senso, non coincide con il possesso iniziale di tutte le conoscenze necessarie, ma con la capacità di sviluppare quelle che servono per funzionare all’interno del sistema.
   Il requisito da osservare diventa quindi anche la predisposizione al cambiamento, cioè il modo in cui una persona affronta ciò che non conosce, reagisce a una situazione nuova e costruisce le condizioni per imparare.
   Per questo, nella selezione, mindset e abitudini di comportamento assumono un peso importante: non si tratta soltanto di verificare il patrimonio di competenze già posseduto, ma di comprendere come la persona potrebbe evolvere rispetto alle esigenze del ruolo.

2. Si utilizza un metodo inefficace per rilevare i requisiti
   Individuare i requisiti corretti, però, non è sufficiente. Il secondo problema riguarda il modo in cui questi requisiti vengono rilevati durante il colloquio.
   Se ciò che interessa conoscere riguarda il modo in cui una persona reagisce a una situazione nuova, apprende, ascolta, raccoglie informazioni o affronta ciò che ancora non sa, occorre poter osservare questi comportamenti.
   Una domanda, invece, raccoglie principalmente ciò che il candidato dichiara di sé. La risposta può descrivere un comportamento, un'intenzione o una capacità che la persona ritiene di possedere, ma non consente necessariamente di verificare come agirebbe quando si trova realmente davanti a quella situazione.
   Il limite, quindi, non riguarda soltanto la domanda in sé, ma la distanza tra ciò che una persona dice di saper fare e ciò che dimostra di saper fare quando deve affrontare concretamente una situazione.
   Per rilevare determinati requisiti diventa perciò necessario introdurre nel processo di selezione prove pratiche e situazioni concrete, nelle quali sia possibile osservare il comportamento della persona mentre affronta un compito, cerca una soluzione o si confronta con qualcosa che non conosce.

Per rendere il colloquio realmente efficace occorre, quindi, intervenire su entrambi i livelli: capire prima che cosa deve essere rilevato e scegliere poi un metodo che permetta di osservarlo realmente. È da qui che si può passare alla fase operativa: quali accorgimenti permettono di trasformare questi principi in un modo concreto di condurre un colloquio?

Consigli pratici per condurre colloqui di lavoro efficaci

Le soluzioni devono agire direttamente sulle cause individuate perché queste rappresentano delle lacune da colmare, delle mancanze che indicano cosa bisogna implementare per risolvere il problema.

Nel caso dell'inefficacia dei colloqui di lavoro, le azioni pratiche da applicare riguardano due correzioni a come viene svolta la selezione del personale e, in particolare:

1. fare un elenco di requisiti sul metodo generale (abitudini e mindset)
   È necessario individuare quali siano i requisiti fondamentali per la persona che dovrà entrare nel sistema.
   Tra questi possono esserci la predisposizione al cambiamento, la capacità di ascoltare prima di fare, la puntualità e altri elementi che non rappresentano una competenza specifica, ma un’abitudine o un mindset secondo il quale la persona si comporta e che deve dimostrare di possedere nel proprio modo di agire.

2. fare un elenco di prove che rendano evidenti questi requisiti
   Una volta individuati i requisiti, occorre costruire delle prove che permettano di renderli osservabili.
   Occorre pensare a piccole situazioni facilmente esemplificative dei requisiti che il candidato deve possedere.
   Tra le prove possono esserci, ad esempio:

   • far scrivere la definizione di un concetto comune — penna, bottiglia, computer — e osservare la reazione: se la persona esegue la richiesta, che cosa chiede, quali informazioni ricerca e come affronta ciò che non è immediatamente definito;
   • far fare una delega con dettagli e osservare con quanta precisione vengono raccolti i dettagli, anche omettendo intenzionalmente alcune informazioni per verificare se vengono richieste;
   • far rilevare i problemi, osservando, in un determinato periodo, i livelli di causatività e di assertività.

Il principio è quindi semplice: fare prove, meno domande.

In questo modo la selezione viene condotta con un’altra sostanza, perché non si basa soltanto su ciò che una persona racconta di sé, ma su ciò che è possibile osservare direttamente nel suo comportamento.

La prova è un acceleratore.

In conclusione, per migliorare la selezione occorre innanzitutto stabilire quali requisiti siano realmente importanti per il ruolo e, successivamente, scegliere un metodo che permetta di rilevarli in modo attendibile. È qui che assumono valore le prove: il candidato non viene valutato soltanto per ciò che dichiara di saper fare, ma per come si comporta di fronte a situazioni che consentono di osservare concretamente le caratteristiche ricercate.

In questa prospettiva, il colloquio non è più soltanto un momento in cui il candidato racconta le proprie esperienze e competenze, ma diventa uno strumento di valutazione inserito in un processo più ampio, nel quale ciò che si cerca deve poter essere effettivamente osservato e verificato.

Ogni problema può essere affrontato e risolto seguendo un processo di comprensione e analisi delle cause che lo generano, definendo delle azioni concrete che lo risolvono all’origine: occorre un metodo corretto di problem solving.

Marco Belzani ha, infatti, ideato il corso ‘Un Problema a Settimana’: un programma che prevede una lezione settimanale on line di 50 minuti dedicata ad un problema specifico inerente il mondo del lavoro e del management.

L’incontro settimanale affronta i problemi con cui imprenditori, manager e professionisti impattano nella propria attività, fornendo soluzioni utili a risolverli in modo stabile.

Lo scopo di questo servizio, oltre a dare una soluzione pratica e facilmente applicabile ai problemi più comuni e radicati nelle aziende, è quello di fornire una palestra continua per allenare la competenza di risolvere i problemi.

Fonti e Riferimenti

[1] Unioncamere – Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali (2025). La domanda di professioni e di formazione delle imprese italiane nel 2025, Sistema Informativo Excelsior — https://excelsior.unioncamere.net/sites/default/files/pubblicazioni/2025/Domanda_professioni_formazione_imprese.pdf

[2] ISTAT (2018). Livelli di istruzione della popolazione e ritorni occupazionali dell'istruzione: i principali indicatori – Anno 2017. 13 luglio 2018 — https://www.istat.it/it/files/2018/07/Indicatori-dellistruzione.pdf (valori di partenza: 60,9% e 18,7% nel 2017)

[3] OECD (2024). Understanding Skill Gaps in Firms: Results of the PIAAC Employer Module. OECD Skills Studies. OECD Publishing, Paris.

[4] Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274.

[5] Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection: Addressing Systematic Overcorrection for Restriction of Range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040–2068 — https://doi.org/10.1037/apl0000994

[6] Highhouse, S., & Brooks, M. E. (2023). Improving Workplace Judgments by Reducing Noise: Lessons Learned from a Century of Selection Research. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 519–533.

[7] Levashina, J., & Campion, M. A. (2007). Measuring Faking in the Employment Interview: Development and Validation of an Interview Faking Behavior Scale. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1638–1656.

[8] ISTAT (2025). Livelli di istruzione e ritorni occupazionali – Anno 2024, 3 dicembre 2025 — https://www.istat.it/wp-content/uploads/2025/12/Report-Livelli-di-istruzione-e-ritorni-occupazionali-Anno-2024.pdf (tavola «I numeri chiave», valori di arrivo: 66,7% e 22,3% nel 2024)