Perché alcuni collaboratori partecipano con entusiasmo ai percorsi formativi mentre altri li vivono come una perdita di tempo?
Come mai, nonostante gli investimenti in corsi e aggiornamento, molti comportamenti sul lavoro rimangono invariati?
Il problema è davvero la formazione oppure il modo in cui viene percepita e vissuta all'interno dell'azienda?
La formazione viene spesso considerata uno degli strumenti più importanti per favorire la crescita delle persone e migliorare i risultati aziendali.
Eppure, non sempre produce gli effetti desiderati.
C'è chi evita qualsiasi occasione di apprendimento, chi partecipa solo perché obbligato e chi, al contrario, frequenta continuamente corsi senza trasformare le conoscenze acquisite in un reale cambiamento.
In questi casi il problema non è la disponibilità di percorsi formativi né la quantità di ore dedicate all'apprendimento.
Alla base esiste spesso una resistenza più profonda, che porta a considerare la formazione come un obbligo, una perdita di tempo o un'attività priva di un'utilità concreta.
Comprendere come nasce questa resistenza e quali meccanismi la alimentano permette di affrontare il problema in modo diverso: non cercando di convincere le persone a fare formazione, ma creando le condizioni affinché siano loro stesse a riconoscerne il valore e a ricercarla come opportunità di crescita.
Il Problema La resistenza alla formazione è una problematica molto diffusa nelle aziende.
Tuttavia, prima di comprenderne le cause, è necessario chiarire un aspetto fondamentale: avere resistenza a frequentare corsi e avere resistenza alla formazione non sono la stessa cosa.
Molto spesso la formazione viene identificata con la partecipazione a un corso, la lettura di un manuale o lo studio di nuovi argomenti. In realtà questi sono soltanto strumenti.
La formazione è qualcosa di più: è il processo attraverso il quale una persona modifica il proprio modo di pensare, di lavorare, di comunicare e di affrontare i problemi.
Per questo motivo è possibile partecipare a molti corsi senza fare realmente formazione, così come è possibile formarsi anche al di fuori dell'aula, attraverso il confronto, la sperimentazione e l'applicazione di ciò che si è appreso.
La resistenza, quindi, non si manifesta soltanto nel rifiuto di partecipare ai percorsi formativi.
Può assumere anche una forma opposta, meno evidente ma altrettanto dannosa: partecipare continuamente a corsi senza trasformare le conoscenze acquisite in cambiamenti concreti.
Non fare formazione oppure farne fino allo sfinimento rappresentano, quindi, due facce dello stesso problema.
Come si manifesta il problema
La resistenza alla formazione può manifestarsi in modi differenti, spesso molto diversi tra loro:
Collaboratori che non si formano
La forma più evidente è rappresentata da chi evita qualsiasi occasione di formazione.
In molte aziende la maggior parte delle attività formative coincide con la formazione obbligatoria o finanziata. Questo porta facilmente ad associare la formazione alla logica della scuola dell'obbligo: si partecipa perché è necessario, non perché si desidera imparare.
Quando la partecipazione nasce da un obbligo, l'atteggiamento tende a essere passivo. Si è presenti perché bisogna esserci, senza una reale intenzione di apprendere.
In questi contesti anche i docenti possono trasmettere scarso coinvolgimento o non possedere sempre le competenze necessarie, contribuendo ad alimentare ulteriormente l'idea che la formazione serva a poco.
Collaboratori che partecipano ai corsi per fare un favore al capo
Alcuni collaboratori partecipano ai corsi esclusivamente perché ritengono di non poter rifiutare una richiesta del proprio responsabile.
La partecipazione nasce quindi per compiacere qualcuno e non per soddisfare un'esigenza personale di crescita. Fin dall'inizio il corso viene percepito come qualcosa di poco utile e il tempo trascorso in aula diventa semplicemente tempo da far passare, senza un vero obiettivo di apprendimento.
Quando manca questa intenzionalità, difficilmente la formazione può produrre un cambiamento.
Collaboratori che partecipano ai corsi per sfidare chi li ha proposti
Esiste poi una forma di resistenza ancora più sottile.
Alcuni accettano di partecipare al corso con l'obiettivo implicito di dimostrare che avevano ragione a considerarlo inutile.
L'atteggiamento è superficiale: si segue poco, si banalizzano gli argomenti, si partecipa senza coinvolgimento. Al termine del percorso il risultato è già scritto: "Sono andato al corso, ma come avevo previsto non è servito a nulla."
Non si cerca di imparare, ma di confermare una convinzione già esistente.
Collaboratori che non farebbero altro che formazione
Anche l'eccesso può diventare una forma di resistenza.
Ci sono collaboratori che parteciperebbero continuamente a corsi, leggono libri e ricercano nuove conoscenze, ma non con l'obiettivo di evolvere.
Lo scopo diventa accumulare informazioni: sapere sempre di più, poter insegnare agli altri, apparire più preparati o semplicemente aumentare il proprio bagaglio di conoscenze.
In questo caso il sapere diventa fine a sé stesso.
La formazione, invece, non serve ad accumulare nozioni.
Serve a produrre un cambiamento.
Se ciò che si apprende non modifica il modo di lavorare, le abitudini, le competenze o i comportamenti, non si sta facendo formazione ma soltanto accumulando conoscenze.
Cosa dice la scienza La comunità scientifica studia da molti anni i fattori che influenzano la motivazione alla formazione e l'efficacia dei percorsi di apprendimento nelle organizzazioni.
Le ricerche mostrano un risultato ricorrente: il problema non riguarda tanto la disponibilità di corsi quanto la percezione della loro utilità e la capacità di trasformare ciò che viene appreso in comportamenti concreti.
Lo studio di Colquitt, J. A., LePine, J. A., & Noe, R. A. (2000) “Toward an integrative theory of training motivation: A meta-analytic path analysis of 20 years of research” mostra che:
nonostante il crescente bisogno di aggiornamento, la formazione non sta aumentando con la stessa intensità e in alcuni contesti sta diminuendo.
Il rapporto OECD (2025) “Trends in Adult Learning: New Data from the 2023 Survey of Adult Skills. Getting Skills Right. OECD Publishing, Paris” rileva che:
la partecipazione all’apprendimento degli adulti è rimasta ferma o è diminuita nella maggior parte dei Paesi analizzati.
Gli studi di Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010) “Transfer of training: A meta-analytic review” e Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988) “Transfer of training: A review and directions for future research” hanno messo in evidenza che:
i collaboratori tendono a essere poco motivati non verso la formazione in sé, ma verso attività formative delle quali non riconoscono l’utilità, che non possono applicare o che entrano in conflitto con il normale carico di lavoro
Infine, il rapporto del Chartered Institute of Personnel and Development – CIPD (2023) “Learning at Work 2023: Survey Report. London: Chartered Institute of Personnel and Development” segnala:
un indebolimento della percezione del contributo della formazione: la percentuale di manager che riconoscevano la formazione come priorità è scesa dall’81% nel 2021 al 67% nel 2023.
Rilevare il problema Prima di cercare una soluzione è necessario verificare che il problema esista nella propria realtà.
Per farlo è utile porsi alcune domande:
Quali segnali dimostrano che il problema è presente?
Dove si manifesta?
Chi lo sta vivendo?
Riconoscere i segnali permette di capire se in azienda esiste una reale resistenza alla formazione oppure se il problema risiede altrove.
Tra gli indicatori più frequenti si possono osservare i seguenti.
Crescita ferma rispetto a due o cinque anni precedenti: l'azienda continua ad affrontare gli stessi problemi e ottiene risultati molto simili nel tempo. Si crea una sorta di "vecchia guardia": persone presenti da molti anni che portano avanti il lavoro nello stesso modo, convinte di sapere già tutto ciò che serve e, proprio per questo, poco disponibili a formarsi.Resistenza al cambiamento: ogni cambiamento viene accolto con diffidenza. Nuove procedure, nuovi strumenti o nuove modalità operative vengono percepiti come un problema anziché come un'opportunità di miglioramento.Diffusione dei suppositori: in relazione alla resistenza al cambiamento emergono i “suppositori” ovvero i falsi esperti che non hanno bisogno di formazione perché suppongono di sapere già tutto.Omertà nei confronti dei problemi: i problemi non vengono affrontati apertamente. Si preferisce evitare il confronto o far finta che determinate difficoltà non esistano, rendendo impossibile qualsiasi miglioramento.Scarsa proattività dei collaboratori: i collaboratori non propongono percorsi di crescita, non suggeriscono momenti di formazione interna e non manifestano interesse ad approfondire nuove competenze. La formazione arriva sempre dall'alto e non nasce mai da un'iniziativa spontanea.Formazione limitata alle ore di lavoro: la disponibilità a formarsi termina con l'orario lavorativo.
Questo non significa che la formazione debba necessariamente svolgersi nel tempo libero, ma evidenzia come venga considerata un'attività separata dal lavoro invece che parte integrante dello sviluppo professionale.
In realtà la formazione dovrebbe essere presente anche nella quotidianità aziendale: durante le riunioni, nel confronto tra colleghi, nell'analisi degli errori e soprattutto nell'applicazione pratica di ciò che si è imparato.
L'apprendimento più importante avviene infatti fuori dall'aula.
Questi segnali mostrano anche come sia poco evidente la vera natura del problema trattato e quanto sia difficile risolverlo in assenza di un metodo che indaga ciò che è meno visibile ma più radicato.
Dunque, una volta rilevato il problema, partendo dai segnali che ne evidenziano l’esistenza in azienda, occorre osservarlo, scomporlo nelle sue cause e individuare le soluzioni più appropriate a risolverlo.
La condizione ideale Ogni problema dovrebbe essere affrontato partendo dalla definizione della condizione ideale, ovvero la migliore realtà possibile se il problema non esistesse.
Il cervello tende spontaneamente a immaginare la situazione desiderata, eliminando il problema: la condizione ideale diventa quella in assenza del sintomo.
Ma ciò che suggerisce per prima la nostra mente non sempre è la condizione ideale corretta.
La domanda da porsi, infatti, è:
Se questo problema fosse completamente risolto, quale situazione si vorrebbe osservare?
La risposta più immediata potrebbe essere “Tutti i collaboratori fanno formazione”.
Questa, però, rappresenta una condizione ideale errata.
Il problema, infatti, non è semplicemente che alcuni collaboratori non partecipano ai corsi.
Molto spesso la formazione viene assegnata a chi "ne ha bisogno" oppure a chi "se l'è meritata". Entrambi gli approcci rischiano di generare nuove resistenze.
Nel primo caso la formazione viene vissuta come la conseguenza di una mancanza.
Nel secondo diventa una ricompensa o un modo per ottenere approvazione.
In entrambi i casi si tratta di una decisione presa da qualcun altro.
La formazione, invece, non dovrebbe essere imposta.
Se il problema reale è, quindi, che i collaboratori sono spinti a fare formazione e vivono la formazione come un obbligo che non porta alcuna utilità, la condizione ideale corretta è, allora, un'altra: “Tutti i collaboratori chiedono formazione”.
Il problema può considerarsi realmente risolto quando sono le persone stesse a riconoscere i propri margini di miglioramento e a chiedere percorsi formativi per colmare una mancanza, sviluppare nuove competenze o offrire un contributo maggiore all'organizzazione.
Come funziona (idea sbagliata / idea corretta) Una volta visto e rilevato il problema, dunque, è necessario risolverlo.
Alla base delle azioni ci sono sempre idee e convinzioni che indicano quale soluzione scegliere e mettere in pratica.
Spesso le azioni risolutive, però, non sono quelle che portano all’eliminazione del problema perché si agisce basandosi su un’idea sbagliata.
L'idea sbagliata
L'errore più frequente, quando si cerca di risolvere il problema della demotivazione alla formazione, consiste nel credere che sia necessario motivare le persone a formarsi.
Si ignora che ciò che genera davvero resistenza non è la formazione di per sé, ma tutto ciò che negli anni è stato associato all'idea di studio: obblighi, imposizioni, giudizi, verifiche e dinamiche tipiche della scuola.
Può essere necessario convincere qualcuno a partecipare a un corso, ma non si può motivare una persona alla formazione, perché la formazione è qualcosa di diverso dal semplice frequentare un'aula.
Un altro equivoco consiste nel credere che la formazione coincida con il corso.
Il corso rappresenta soltanto un momento del percorso.
Pensare che la formazione inizi e finisca in aula significa ridurla a un semplice trasferimento di nozioni.
L'idea corretta
Più che motivare i collaboratori, occorre evitare di creare o alimentare la resistenza alla formazione.
La parola stessa "formazione" richiama l'idea del dare una nuova forma.
Fare formazione significa modificare qualcosa: il modo di pensare, la comunicazione, le abitudini, le competenze, i comportamenti e, in generale, il modo di affrontare il lavoro.
Se nulla cambia, probabilmente non si è verificata una vera formazione.
Per questo è necessario interrompere tutti quei collegamenti negativi che le persone associano all'apprendimento.
Anche nelle aziende, durante riunioni e momenti di confronto, si riproducono spesso le stesse dinamiche vissute a scuola: paura del giudizio, difficoltà a esprimersi, timore di sbagliare o di essere valutati.
Queste esperienze alimentano la resistenza.
Ma cosa crea resistenza alla formazione in una persona?
Le principali cause che generano resistenza sono quattro:
Considerare la formazione inutile: la formazione viene percepita come un vantaggio esclusivamente per l'azienda. Non si riesce a vedere quale beneficio personale possa derivarne e, di conseguenza, il tempo investito appare come tempo sottratto ad altre attività.Non riconoscere le proprie aree di miglioramento: l'esperienza viene confusa con la competenza. Il fatto di svolgere un'attività da molti anni porta a pensare di saperla già fare bene, rendendo difficile immaginare come un percorso formativo possa migliorarla.Rifiutare il ruolo di studente: per alcune persone tornare ad apprendere significa ammettere di avere ancora qualcosa da imparare. Lo studio viene percepito come un segnale di debolezza anziché come un'opportunità di crescita. Si tende inoltre a dare più importanza a chi parla che a ciò che viene detto, attribuendo valore all'età o al ruolo del docente prima ancora che ai contenuti.Associare la formazione alla scuola: per molti partecipare a un corso significa rivivere esperienze scolastiche fatte di voti, esami e giudizi. Questa associazione genera automaticamente resistenza.
La formazione dovrebbe, invece, seguire un percorso differente:
acquisire convinzioni positive sulla formazione, comprendendone benefici, costi e finalità;
riconoscere le proprie aree di miglioramento;
individuare nella formazione uno strumento per colmare tali aree, la formazione è la soluzione a problemi;
vivere il corso come un progetto personale di crescita.
La partecipazione al corso rappresenta soltanto l'inizio del processo formativo.
La formazione non consiste nel partecipare ai corsi.
La formazione inizia con la partecipazione ai corsi.
La fine del corso, quindi, non coincide con la fine della formazione: il lavoro procede nel periodo successivo con l’applicazione, la ricerca, l’esperienza.
Ecco perché seguire un corso e fare formazione sono due cose molto diverse.
Consigli pratici Per ridurre la resistenza alla formazione è necessario intervenire direttamente sulle cause che la generano.
Alcuni accorgimenti possono favorire la nascita di una cultura nella quale siano gli stessi collaboratori a chiedere occasioni di crescita.
Eliminare ogni forma di giudizio, classificazione e competizione: la crescita richiede un ambiente nel quale sia possibile esprimersi, sperimentare e imparare senza il timore di essere giudicati. Classificazioni e competizione producono l'effetto opposto.Non imporre mai la formazione: la formazione imposta alimenta inevitabilmente la resistenza. L'obiettivo dovrebbe essere creare le condizioni perché le persone ne riconoscano spontaneamente il valore.Dare sempre un obiettivo concreto alla formazione: ogni percorso dovrebbe rendere evidente quale problema aiuterà a risolvere o quale miglioramento permetterà di ottenere. Comprenderne l'utilità aumenta il coinvolgimento.Vendere prima il problema, non la soluzione: prima di proporre un corso è utile aiutare le persone a riconoscere il problema o l'area di miglioramento. Solo dopo la formazione verrà percepita come uno strumento utile e non come un'imposizione.Coinvolgere i partecipanti nella scelta del percorso: quando le persone partecipano alla scelta degli argomenti e dei percorsi formativi, aumenta il senso di responsabilità e cresce la probabilità che quanto appreso venga applicato nella pratica.
La formazione è davvero efficace quando smette di essere una decisione presa da altri e diventa una scelta personale orientata al miglioramento continuo.
La resistenza alla formazione non si supera, dunque, aumentando il numero dei corsi o cercando di convincere le persone a parteciparvi.
Per ottenere un cambiamento stabile è necessario comprendere le cause della demotivazione, individuando i meccanismi che portano i collaboratori a percepire la formazione come un obbligo anziché come un'opportunità di crescita.
Solo intervenendo su questi fattori è possibile eliminare il problema alla radice, invece di limitarne gli effetti.
Questo è l'approccio alla base del metodo sviluppato da Prodability, che insegna ad analizzare i problemi prima di cercarne la soluzione. Attraverso un processo strutturato diventa possibile distinguere i sintomi dalle cause reali, definire con precisione il problema e individuare gli interventi più efficaci.
Con questo obiettivo Prodability Academy ha sviluppato il corso "Problem Noting – Fai ordine nei tuoi problemi" , pensato per fornire un metodo pratico con cui osservare i problemi in modo più lucido, comprenderne le dinamiche e costruire soluzioni che producano risultati duraturi.
Quando un problema viene definito correttamente, diventa molto più semplice individuare la strada per risolverlo. Perché ogni cambiamento concreto inizia sempre dalla capacità di comprendere ciò che lo sta realmente ostacolando.
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Scopri il corso Contenuti dell’Articolo: Marco Belzani
Redazione editoriale: Dalia Bartiromo
Chi siamo e come lavoriamo
Fonti e Riferimenti
Colquitt, J. A., LePine, J. A., & Noe, R. A. (2000). Toward an integrative theory of training motivation: A meta-analytic path analysis of 20 years of research.
OECD. (2025). Trends in Adult Learning: New Data from the 2023 Survey of Adult Skills. Getting Skills Right. OECD Publishing, Paris.
Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review.
Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research.
Chartered Institute of Personnel and Development – CIPD. (2023). Learning at Work 2023: Survey Report. London: Chartered Institute of Personnel and Development.